Neue Arbeit, Neues Führen Archiv
78 Episoden
7 Minuten
In dieser Solo-Folge geht es um die Frage, was Führungskräfte tun sollten, wenn ein Projekt trotz Planung aus dem Ruder gelaufen ist.
Worum geht es?
Nach einem verspäteten oder zu teuren Projekt lautet die typische Schlussfolgerung: beim nächsten Mal mehr Zeit in die Planung stecken. Ich halte das in den meisten Fällen für die falsche Richtung, denn Projekte sind komplexe Systeme, in denen Überraschungen zum Normalfall gehören. Ein perfekter Plan ist deshalb eine Illusion.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum mehr Anfangsplanung Komplexität nicht wegplanen kann
Was der Unterschied zwischen kompliziert und komplex für die Projektarbeit bedeutet
Wie der PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Adjust) funktioniert und wie Scrum ihn umsetzt
Warum du Planänderungen von Anfang an einplanen solltest
Warum ein sauberer, realistischer Test wichtiger ist als noch mehr Planung
Interesse an einem Sparring?
Melde dich über www.bernhardeickenberg.com oder direkt per Mail an mail@bernhardeickenberg.com.
Worum geht es?
Nach einem verspäteten oder zu teuren Projekt lautet die typische Schlussfolgerung: beim nächsten Mal mehr Zeit in die Planung stecken. Ich halte das in den meisten Fällen für die falsche Richtung, denn Projekte sind komplexe Systeme, in denen Überraschungen zum Normalfall gehören. Ein perfekter Plan ist deshalb eine Illusion.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum mehr Anfangsplanung Komplexität nicht wegplanen kann
Was der Unterschied zwischen kompliziert und komplex für die Projektarbeit bedeutet
Wie der PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Adjust) funktioniert und wie Scrum ihn umsetzt
Warum du Planänderungen von Anfang an einplanen solltest
Warum ein sauberer, realistischer Test wichtiger ist als noch mehr Planung
Interesse an einem Sparring?
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40 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Christoph Schmiedinger – Berater für Strategie und Organisationen bei „Die Umsetzer” und ehemaliger Executive Consultant bei borisgloger consulting.
Er hat jahrelang Unternehmen in der agilen Produktentwicklung begleitet und gerade sein Buch „Das Ende der Innovationsblockade – mit wirksamen Strukturen und Prozessen zu erfolgreichen Produkten” im Haufe Verlag veröffentlicht.
Worum geht es?
Deutschland hat großartige Menschen, exzellentes Wissen und jede Menge Ideen. Was fehlt, ist die Fähigkeit, diese Ideen schnell und konsequent in marktreife Produkte zu überführen. Christoph beschreibt, wo die Blockaden liegen – und was Unternehmen konkret tun können, um sie zu lösen.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Perfektionismus und endlose Analysephasen Innovationen bremsen – und was das in der Praxis kostet
Warum zu viele parallele Projekte die gesamte Durchlaufzeit eines Unternehmens verlangsamen
Was das Venture-Capital-Stage-Gate-Modell ist – und warum Ideen früh sterben dürfen sollten
Wie ein sinnvoller Produktentwicklungsprozess aufgebaut ist: von der Ideation über den Prototyp bis zur skalierten Umsetzung
Was ein guter erster Schritt ist, wenn man die eigene Innovationsblockade lösen will
Buch & Kontakt:
„Das Ende der Innovationsblockade” – erschienen im Haufe Verlag
christoph@schmiedinger.biz
Er hat jahrelang Unternehmen in der agilen Produktentwicklung begleitet und gerade sein Buch „Das Ende der Innovationsblockade – mit wirksamen Strukturen und Prozessen zu erfolgreichen Produkten” im Haufe Verlag veröffentlicht.
Worum geht es?
Deutschland hat großartige Menschen, exzellentes Wissen und jede Menge Ideen. Was fehlt, ist die Fähigkeit, diese Ideen schnell und konsequent in marktreife Produkte zu überführen. Christoph beschreibt, wo die Blockaden liegen – und was Unternehmen konkret tun können, um sie zu lösen.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Perfektionismus und endlose Analysephasen Innovationen bremsen – und was das in der Praxis kostet
Warum zu viele parallele Projekte die gesamte Durchlaufzeit eines Unternehmens verlangsamen
Was das Venture-Capital-Stage-Gate-Modell ist – und warum Ideen früh sterben dürfen sollten
Wie ein sinnvoller Produktentwicklungsprozess aufgebaut ist: von der Ideation über den Prototyp bis zur skalierten Umsetzung
Was ein guter erster Schritt ist, wenn man die eigene Innovationsblockade lösen will
Buch & Kontakt:
„Das Ende der Innovationsblockade” – erschienen im Haufe Verlag
christoph@schmiedinger.biz
46 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Dana Hoffmann – systemische Organisationsentwicklerin, Konflikttrainerin und bekannt als die Kulturista. Gemeinsam mit ihrem Co-Autor Hendric Mostert hat sie das „Conflict Culture Playbook" geschrieben, das es auf die Bestsellerliste geschafft hat. Ihr neues Buch, "Restorative Circles Workbook", ist im September im Murmann Verlag erschienen.
Worum geht es?
Konflikte entstehen immer und überall – die Frage ist, ob sie frühzeitig besprochen werden oder so lange köcheln, bis sie irgendwann explodieren. Dana stellt eine Methode vor, die ursprünglich in den Favelas von Rio de Janeiro entwickelt wurde und sich überraschend gut auf den Unternehmensalltag übertragen lässt: Restorative Circles.
Keine Gesprächsregeln, kein Redestab, kein Tisch – dafür drei Fragepakete und ein Stuhlkreis, der echte Klärung ermöglicht.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Konflikte fast immer zu spät bearbeitet werden – und was es bräuchte, um sie früher besprechbar zu machen
Warum eine Führungskraft einen Konflikt selten selbst moderieren sollte – und wer stattdessen einbezogen werden muss
Was Restorative Circles sind, wo sie herkommen und was das mit einem systemischen Verständnis von Konflikten zu tun hat
Warum keine Gesprächsregeln und kein Redestab – und was das Gespräch dadurch gewinnt
Die drei Fragepakete, mit denen Restorative Circles gesteuert werden: Womit möchtest du gehört werden? Was ist angekommen? Ist das, was du sagen wolltest?
Wer in einem Circle sitzt – und wie sich der Kreis der Teilnehmenden konstituiert
Buch & Kontakt:
Workbook Restorative Circles – seit September im Murmann Verlag
kulturista.de (Dana Hoffmann)
NoBadWorkDays.de (Henrik Mostad)
Worum geht es?
Konflikte entstehen immer und überall – die Frage ist, ob sie frühzeitig besprochen werden oder so lange köcheln, bis sie irgendwann explodieren. Dana stellt eine Methode vor, die ursprünglich in den Favelas von Rio de Janeiro entwickelt wurde und sich überraschend gut auf den Unternehmensalltag übertragen lässt: Restorative Circles.
Keine Gesprächsregeln, kein Redestab, kein Tisch – dafür drei Fragepakete und ein Stuhlkreis, der echte Klärung ermöglicht.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Konflikte fast immer zu spät bearbeitet werden – und was es bräuchte, um sie früher besprechbar zu machen
Warum eine Führungskraft einen Konflikt selten selbst moderieren sollte – und wer stattdessen einbezogen werden muss
Was Restorative Circles sind, wo sie herkommen und was das mit einem systemischen Verständnis von Konflikten zu tun hat
Warum keine Gesprächsregeln und kein Redestab – und was das Gespräch dadurch gewinnt
Die drei Fragepakete, mit denen Restorative Circles gesteuert werden: Womit möchtest du gehört werden? Was ist angekommen? Ist das, was du sagen wolltest?
Wer in einem Circle sitzt – und wie sich der Kreis der Teilnehmenden konstituiert
Buch & Kontakt:
Workbook Restorative Circles – seit September im Murmann Verlag
kulturista.de (Dana Hoffmann)
NoBadWorkDays.de (Henrik Mostad)
57 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Lutz Hüser – Workshop-Facilitator und Trainer bei HelloAgile, seit 15 Jahren Gruppenbegleiter und Host des Podcasts „Unboxing New Work". Gemeinsam mit Co-Autor David Hillmer hat er das Buch „Kill Meetings" geschrieben, das am 24. September im Murmann Verlag erschienen ist.
Worum geht es?
Meetings rauben Zeit, Energie und Fokus – und trotzdem sitzen wir immer mehr davon ab. Lutz und David wollen Meetings nicht abschaffen, sondern verwandeln: streichen, ersetzen oder workshopfizieren. Ihre These: Wenn Menschen synchron zusammenkommen, sollte der gemeinsame Denkprozess im Mittelpunkt stehen – nicht die Weitergabe von Informationen, die auch eine E-Mail erledigt hätte.
Das lernst du in dieser Folge:
Was den Unterschied zwischen einem Meeting und einem Workshop ausmacht – und warum die Grenzen fließend sein sollten
Wann ein Regeltermin gestrichen werden sollte – und was das Shopify-Experiment mit dem „Chaos Monkey" darüber beweist
Warum meeting-freie Tage oder Zeiträume tiefes Arbeiten erst ermöglichen
Die 3 As für einen guten Check-in: Ankommen, Ausleveln, Aktivieren
Das 3C-Modell für bessere Meetings: Center, Collaborate, Close – und warum diese Logik sich auf jeden einzelnen Agendapunkt anwenden lässt
Was ein guter Checkout leistet – und warum er genauso wichtig ist wie der Check-in
Buch & Kontakt:
„Kill Meetings" – ab 24. September im Murmann Verlag (als Buch und E-Pub)
️ Podcast: „Unboxing New Work" und „Kill Meetings" (Interviewreihe zum Buch)
Worum geht es?
Meetings rauben Zeit, Energie und Fokus – und trotzdem sitzen wir immer mehr davon ab. Lutz und David wollen Meetings nicht abschaffen, sondern verwandeln: streichen, ersetzen oder workshopfizieren. Ihre These: Wenn Menschen synchron zusammenkommen, sollte der gemeinsame Denkprozess im Mittelpunkt stehen – nicht die Weitergabe von Informationen, die auch eine E-Mail erledigt hätte.
Das lernst du in dieser Folge:
Was den Unterschied zwischen einem Meeting und einem Workshop ausmacht – und warum die Grenzen fließend sein sollten
Wann ein Regeltermin gestrichen werden sollte – und was das Shopify-Experiment mit dem „Chaos Monkey" darüber beweist
Warum meeting-freie Tage oder Zeiträume tiefes Arbeiten erst ermöglichen
Die 3 As für einen guten Check-in: Ankommen, Ausleveln, Aktivieren
Das 3C-Modell für bessere Meetings: Center, Collaborate, Close – und warum diese Logik sich auf jeden einzelnen Agendapunkt anwenden lässt
Was ein guter Checkout leistet – und warum er genauso wichtig ist wie der Check-in
Buch & Kontakt:
„Kill Meetings" – ab 24. September im Murmann Verlag (als Buch und E-Pub)
️ Podcast: „Unboxing New Work" und „Kill Meetings" (Interviewreihe zum Buch)
8 Minuten
In dieser Solo-Folge spreche ich über ein Muster, das in den meisten Unternehmen fest verankert ist – und das still und leise dafür sorgt, dass zwar viel begonnen, aber wenig Wichtiges wirklich abgeschlossen wird.
Worum geht es?
Führungskräfte verteilen Aufgaben aus dem Moment heraus: im Flurgespräch, im kurzen Check-in, im Meeting. Die Idee ist da, das Problem ist real, also bekommt die Aufgabe ein gedankliches „Go". Was dabei fehlt, ist der Blick auf alles, was bereits auf dem Tisch der Mitarbeitenden liegt. Das Ergebnis: überfüllte To-do-Listen, ständiger Kontextwechsel, halbfertige Projekte – und ein Unternehmen, das sich im eigenen Stau festgefahren hat.
Das lernst du in dieser Folge:
Was Management by the Moment ist – und warum es nicht böse Absicht, sondern eine strukturelle Gewohnheit ist
Warum Führungskräfte im Moment der Entscheidung systematisch die falschen Alternativen abwägen – und was sie stattdessen tun müssten
Wie parallele Arbeit an zu vielen Projekten nicht nur die Motivation senkt, sondern die gesamte Durchlaufzeit eines Unternehmens vervielfacht
Warum volle Backlogs bei allen Beteiligten dazu führen, dass Übergaben liegen bleiben und neue Aufgaben angefangen werden – obwohl das die Situation verschlimmert
Wie Kanban und absolute Priorisierung das Problem strukturell lösen
Welche Vereinbarungen du mit deinen Mitarbeitenden treffen musst – und welche Erwartung du als Führungskraft selbst aufgeben musst
Interesse an einem Sparring?
Melde dich über www.bernhardeickenberg.com oder direkt per Mail.
Worum geht es?
Führungskräfte verteilen Aufgaben aus dem Moment heraus: im Flurgespräch, im kurzen Check-in, im Meeting. Die Idee ist da, das Problem ist real, also bekommt die Aufgabe ein gedankliches „Go". Was dabei fehlt, ist der Blick auf alles, was bereits auf dem Tisch der Mitarbeitenden liegt. Das Ergebnis: überfüllte To-do-Listen, ständiger Kontextwechsel, halbfertige Projekte – und ein Unternehmen, das sich im eigenen Stau festgefahren hat.
Das lernst du in dieser Folge:
Was Management by the Moment ist – und warum es nicht böse Absicht, sondern eine strukturelle Gewohnheit ist
Warum Führungskräfte im Moment der Entscheidung systematisch die falschen Alternativen abwägen – und was sie stattdessen tun müssten
Wie parallele Arbeit an zu vielen Projekten nicht nur die Motivation senkt, sondern die gesamte Durchlaufzeit eines Unternehmens vervielfacht
Warum volle Backlogs bei allen Beteiligten dazu führen, dass Übergaben liegen bleiben und neue Aufgaben angefangen werden – obwohl das die Situation verschlimmert
Wie Kanban und absolute Priorisierung das Problem strukturell lösen
Welche Vereinbarungen du mit deinen Mitarbeitenden treffen musst – und welche Erwartung du als Führungskraft selbst aufgeben musst
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1 Stunde 10 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit zwei Gründern und Geschäftsführern, die Selbstorganisation nicht als Theorie kennen, sondern als gelebte Praxis – mit allen Höhen und Tiefen.
Joachim "Jo" Seibert ist Gründer und Geschäftsführer der Seibert Group GmbH, einem IT-Dienstleister und IT-Berater für Zusammenarbeit und Kollaborationslösungen mit über 400 Mitarbeitenden. Friedrich „Fiete" Ellmer ist Gründer und Geschäftsführer der Frachtwerk GmbH, einem Software-Entwicklungshaus mit Fokus auf Mobilität, Logistik und Smart City. Beide haben selbstorganisierte Strukturen aufgebaut, beide haben dabei echte Grenzen erlebt.
Worum geht es?
Selbstorganisation klingt in der Theorie überzeugend. Aber wie sieht es in der Praxis aus, wenn das Unternehmen wächst, eine Pandemie alle ins Homeoffice schickt, oder wenn unangenehme Entscheidungen getroffen werden müssen – und eigentlich niemand zuständig ist? Ein offenes, ungeschöntes Gespräch zwischen zwei Geschäftsführern, die genau wissen, wovon sie sprechen.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Selbstorganisation und Führung kein Widerspruch sind – und warum das Gleichsetzen von Agilität mit Führungslosigkeit ein teurer Fehler ist
Warum Verantwortungsvakuen in selbstorganisierten Unternehmen anders entstehen als in Hierarchien – und warum beides problematisch ist
Warum Transparenz allein nicht reicht – und Accountability der eigentlich schwierige Teil ist
Wie betriebswirtschaftliche Transparenz in Teams funktionieren kann – und wann sie an Grenzen stößt
Warum große Pivotierungen mit einer agilen Struktur manchmal schwieriger sind als mit einer Hierarchie
Warum Pseudo-Harmonie eine der größten Gefahren für selbstorganisierte Unternehmen ist – und was man dagegen tun kann
Was Gehaltssysteme ohne klassische Führungshierarchie leisten können – und wo sie scheitern
Joachim "Jo" Seibert ist Gründer und Geschäftsführer der Seibert Group GmbH, einem IT-Dienstleister und IT-Berater für Zusammenarbeit und Kollaborationslösungen mit über 400 Mitarbeitenden. Friedrich „Fiete" Ellmer ist Gründer und Geschäftsführer der Frachtwerk GmbH, einem Software-Entwicklungshaus mit Fokus auf Mobilität, Logistik und Smart City. Beide haben selbstorganisierte Strukturen aufgebaut, beide haben dabei echte Grenzen erlebt.
Worum geht es?
Selbstorganisation klingt in der Theorie überzeugend. Aber wie sieht es in der Praxis aus, wenn das Unternehmen wächst, eine Pandemie alle ins Homeoffice schickt, oder wenn unangenehme Entscheidungen getroffen werden müssen – und eigentlich niemand zuständig ist? Ein offenes, ungeschöntes Gespräch zwischen zwei Geschäftsführern, die genau wissen, wovon sie sprechen.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Selbstorganisation und Führung kein Widerspruch sind – und warum das Gleichsetzen von Agilität mit Führungslosigkeit ein teurer Fehler ist
Warum Verantwortungsvakuen in selbstorganisierten Unternehmen anders entstehen als in Hierarchien – und warum beides problematisch ist
Warum Transparenz allein nicht reicht – und Accountability der eigentlich schwierige Teil ist
Wie betriebswirtschaftliche Transparenz in Teams funktionieren kann – und wann sie an Grenzen stößt
Warum große Pivotierungen mit einer agilen Struktur manchmal schwieriger sind als mit einer Hierarchie
Warum Pseudo-Harmonie eine der größten Gefahren für selbstorganisierte Unternehmen ist – und was man dagegen tun kann
Was Gehaltssysteme ohne klassische Führungshierarchie leisten können – und wo sie scheitern
53 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Martin Langmann und Michael Blümel – beide Agile Coaches und Organisationsbegleiter, die Unternehmen in Veränderungsprozessen begleiten. Gemeinsam haben sie das Buch „Craft Your Job – Workhacks für mehr Selbstorganisation, Selbstwirksamkeit und kreative Gestaltungskraft im Beruf" geschrieben.
Worum geht es?
In Deutschland ist die Jobzufriedenheit gerade auf einem historischen Tief. Ein Großteil der Beschäftigten haben eine geringe Bindung an ihren Arbeitsplatz, viele befinden sich im Quiet Quitting. Dabei haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mehr Gestaltungsspielraum als sie selbst ahnen – wenn sie ihn aktiv nutzen.
Genau darum geht es beim Job Crafting: nicht warten, bis jemand anderes etwas verändert, sondern selbst den Job in die Hand nehmen.
Das lernst du in dieser Folge:
Was Job Crafting ist – und warum es nicht bedeutet, seinen Stellenbeschrieb einfach neu zu schreiben
Die drei Dimensionen des Job Craftings: Task Crafting (Aufgaben), Relationship Crafting (Beziehungen) und Cognitive Crafting (Haltung und Sinn)
Warum das Modell aus einer Studie über Reinigungskräfte in einem Krankenhaus entstanden ist – und was das über seine Stärke aussagt
Wie das Love & Loathe-Tool hilft, in einer Woche herauszufinden, welche Tätigkeiten einem Energie geben und welche sie abziehen
Warum Job Crafting mit kleinen Schritten beginnt – ohne Erlaubnis, ohne Führungskraft
Was Führungskräfte konkret tun können, um Job Crafting zu ermöglichen: Zielklarheit, psychologische Sicherheit, Reflexionsräume
Wo Job Crafting an Grenzen stößt – und wann es zuerst schlicht weniger Arbeit braucht
Die Lieblingshacks von Martin und Michael: Arbeit visualisieren mit einem Kanban-Board und die Not-To-Do-Liste
Buch & Kontakt:
„Craft Your Job – Workhacks für mehr Selbstorganisation, Selbstwirksamkeit und kreative Gestaltungskraft im Beruf"
Instagram
Worum geht es?
In Deutschland ist die Jobzufriedenheit gerade auf einem historischen Tief. Ein Großteil der Beschäftigten haben eine geringe Bindung an ihren Arbeitsplatz, viele befinden sich im Quiet Quitting. Dabei haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer mehr Gestaltungsspielraum als sie selbst ahnen – wenn sie ihn aktiv nutzen.
Genau darum geht es beim Job Crafting: nicht warten, bis jemand anderes etwas verändert, sondern selbst den Job in die Hand nehmen.
Das lernst du in dieser Folge:
Was Job Crafting ist – und warum es nicht bedeutet, seinen Stellenbeschrieb einfach neu zu schreiben
Die drei Dimensionen des Job Craftings: Task Crafting (Aufgaben), Relationship Crafting (Beziehungen) und Cognitive Crafting (Haltung und Sinn)
Warum das Modell aus einer Studie über Reinigungskräfte in einem Krankenhaus entstanden ist – und was das über seine Stärke aussagt
Wie das Love & Loathe-Tool hilft, in einer Woche herauszufinden, welche Tätigkeiten einem Energie geben und welche sie abziehen
Warum Job Crafting mit kleinen Schritten beginnt – ohne Erlaubnis, ohne Führungskraft
Was Führungskräfte konkret tun können, um Job Crafting zu ermöglichen: Zielklarheit, psychologische Sicherheit, Reflexionsräume
Wo Job Crafting an Grenzen stößt – und wann es zuerst schlicht weniger Arbeit braucht
Die Lieblingshacks von Martin und Michael: Arbeit visualisieren mit einem Kanban-Board und die Not-To-Do-Liste
Buch & Kontakt:
„Craft Your Job – Workhacks für mehr Selbstorganisation, Selbstwirksamkeit und kreative Gestaltungskraft im Beruf"
6 Minuten
In dieser Solo-Folge stelle ich einen Ansatz vor, den Produktmanager:innen schon lange kennen – und der sich auch für eine ganz andere Herausforderung eignet: die Verbesserung des Mitarbeiterklimas.
Worum geht es?
Fast jedes Unternehmen macht Mitarbeiterbefragungen. Und manchmal zeigen die Ergebnisse: Die Stimmung stimmt nicht. Das Problem dabei ist, dass Mitarbeitende oft selbst nicht genau benennen können, was sie wirklich brauchen. Führungskräfte sprechen, verändern Bedingungen – und trotzdem will sich der Knoten nicht lösen. Design Thinking bietet dafür einen strukturierten Ausweg.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Mitarbeitende nicht immer wissen, was sie wirklich braucht – und was das mit Henry Fords schnelleren Pferden zu tun hat
Was Design Thinking ist und warum es nicht nur für Produktentwicklung funktioniert
Wie die fünf Phasen des Design Thinking auf das Mitarbeiterklima übertragen werden können: Empathize, Define, Ideate, Prototype, Test
Warum gegenseitige Interviews unter Mitarbeitenden oft ans Licht bringen, dass es gar nicht die Menge der Arbeit ist – sondern die Art, wie sie gestaltet ist
Wie man aus passiven Beschwerden aktive Mitgestaltung macht – und warum das der eigentliche Hebel ist
Warum dieser Prozess am Ende immer im Team und per Konsent entschieden wird
Interesse an einem Sparring?
Melde dich unter mail@bernhardeickenberg.com oder über www.bernhardeickenberg.com
Worum geht es?
Fast jedes Unternehmen macht Mitarbeiterbefragungen. Und manchmal zeigen die Ergebnisse: Die Stimmung stimmt nicht. Das Problem dabei ist, dass Mitarbeitende oft selbst nicht genau benennen können, was sie wirklich brauchen. Führungskräfte sprechen, verändern Bedingungen – und trotzdem will sich der Knoten nicht lösen. Design Thinking bietet dafür einen strukturierten Ausweg.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Mitarbeitende nicht immer wissen, was sie wirklich braucht – und was das mit Henry Fords schnelleren Pferden zu tun hat
Was Design Thinking ist und warum es nicht nur für Produktentwicklung funktioniert
Wie die fünf Phasen des Design Thinking auf das Mitarbeiterklima übertragen werden können: Empathize, Define, Ideate, Prototype, Test
Warum gegenseitige Interviews unter Mitarbeitenden oft ans Licht bringen, dass es gar nicht die Menge der Arbeit ist – sondern die Art, wie sie gestaltet ist
Wie man aus passiven Beschwerden aktive Mitgestaltung macht – und warum das der eigentliche Hebel ist
Warum dieser Prozess am Ende immer im Team und per Konsent entschieden wird
Interesse an einem Sparring?
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7 Minuten
In dieser Solo-Folge schaue ich mir ein Thema an, das mir in Gesprächen mit Führungskräften immer wieder begegnet: der Wunsch, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen – und der hartnäckige Widerstand, der dem manchmal entgegensteht.
Worum geht es?
Viele Führungskräfte wünschen sich eigenverantwortliche Mitarbeitende, die Probleme selbst lösen, statt sie zurückzudelegieren.
Aber wenn das nicht klappt, liegt es selten an mangelndem Willen – sondern meistens an einem von fünf strukturellen oder kulturellen Gründen, die ich in dieser Folge durchgehe.
Die 5 Gründe im Überblick:
Schlechte Fehlerkultur – Wer keine Entscheidungen trifft, kann nicht kritisiert werden. Wenn Fehler schmerzen, vermeiden Menschen Verantwortung konsequent.Geringe Kritikfähigkeit – Nicht immer liegt es am Unternehmen. In Pseudo-Harmoniekulturen verwechseln Mitarbeitende Kritik an ihrer Arbeit schnell mit persönlicher Kritik – mit demselben Ergebnis.Innere Kündigung – Wer frustriert ist und innerlich schon gegangen hat, übernimmt keine freiwillige Verantwortung. Zuerst müssen die Frustrationsfaktoren weg.Strategische Unklarheit – Wer nicht weiß, wohin das Unternehmen will, läuft immer wieder in unsichtbare Elektrozäune und hört irgendwann einfach auf, sich zu bewegen.Mangelnde Selbstbestimmung – Verantwortung ohne Freiheit ist Frust. Wer einen Weg vorgegeben bekommt, den er für sinnlos hält, wird sich keine zusätzlichen Aufgaben suchen.
Frage aus der Folge:
Erkennst du einen dieser Gründe bei deinen Mitarbeitenden? Wenn du ein Sparring dazu brauchst, wie du damit umgehen kannst, findest du mein Terminkalendertool auf www.bernhardeickenberg.com.
Worum geht es?
Viele Führungskräfte wünschen sich eigenverantwortliche Mitarbeitende, die Probleme selbst lösen, statt sie zurückzudelegieren.
Aber wenn das nicht klappt, liegt es selten an mangelndem Willen – sondern meistens an einem von fünf strukturellen oder kulturellen Gründen, die ich in dieser Folge durchgehe.
Die 5 Gründe im Überblick:
Schlechte Fehlerkultur – Wer keine Entscheidungen trifft, kann nicht kritisiert werden. Wenn Fehler schmerzen, vermeiden Menschen Verantwortung konsequent.Geringe Kritikfähigkeit – Nicht immer liegt es am Unternehmen. In Pseudo-Harmoniekulturen verwechseln Mitarbeitende Kritik an ihrer Arbeit schnell mit persönlicher Kritik – mit demselben Ergebnis.Innere Kündigung – Wer frustriert ist und innerlich schon gegangen hat, übernimmt keine freiwillige Verantwortung. Zuerst müssen die Frustrationsfaktoren weg.Strategische Unklarheit – Wer nicht weiß, wohin das Unternehmen will, läuft immer wieder in unsichtbare Elektrozäune und hört irgendwann einfach auf, sich zu bewegen.Mangelnde Selbstbestimmung – Verantwortung ohne Freiheit ist Frust. Wer einen Weg vorgegeben bekommt, den er für sinnlos hält, wird sich keine zusätzlichen Aufgaben suchen.
Frage aus der Folge:
Erkennst du einen dieser Gründe bei deinen Mitarbeitenden? Wenn du ein Sparring dazu brauchst, wie du damit umgehen kannst, findest du mein Terminkalendertool auf www.bernhardeickenberg.com.
53 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Ute Janik – 20 Jahre Führungserfahrung beim Hessischen Rundfunk, davon 15 Jahre als Unterhaltungschefin, Aufbauerin des preisgekrönten Live-Magazins "Maintower" und heute zertifizierte Business- und Life-Coachin mit dem Schwerpunkt Female Empowerment.
Ihr Buch „Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" erschien einen Tag zuvor, am 22. Juni.
Worum geht es?
Frauen, die Karriere machen wollen, kämpfen auf zwei Fronten gleichzeitig: gegen äußere Strukturen, die noch immer stark männlich geprägt sind – und gegen innere Bremsen, die sie sich selbst auferlegen. Ute kennt beides aus eigener Erfahrung. Sie beschreibt, was diese Bremsen konkret bedeuten, warum sie so hartnäckig sind und was man dagegen tun kann.
Das lernst du in dieser Folge:
Was der „Authority Gap" ist – und warum Frauen in männlich geprägten Umfeldern immer erst beweisen müssen, was Männern einfach geglaubt wird
Welche typischen Verhaltensweisen Frauen in Meetings begegnen: Unterbrechen, Ignorieren, Manspreading, Männerzirkel
Was das Tiara-Syndrom ist – und warum Warten-bis-man-gefragt-wird im Berufsleben nicht funktioniert
Was „unerbittliche Freundlichkeit" als Führungsstrategie bedeutet: charmant im Ton, beharrlich in der Sache
Warum weichgespülte Sprache Frauen Augenhöhe kostet – und wie man das konkret übt
Warum sich wie ein Mann zu verhalten keine Lösung ist – und was stattdessen hilft
Was Unternehmen und Führungskräfte tun können: Vorbildfunktion, Mentoring, gelebte Vereinbarkeit, nicht nur auf dem Papier
Warum das Bild der Rabenmutter ein deutsches Phänomen ist – und was die Forschung dazu sagt
Buch & Kontakt:
„Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" – ab 22. Juni im Handel
Website & Kontaktformular: starke-frauen.com
LinkedIn: Ute Janik
Ihr Buch „Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" erschien einen Tag zuvor, am 22. Juni.
Worum geht es?
Frauen, die Karriere machen wollen, kämpfen auf zwei Fronten gleichzeitig: gegen äußere Strukturen, die noch immer stark männlich geprägt sind – und gegen innere Bremsen, die sie sich selbst auferlegen. Ute kennt beides aus eigener Erfahrung. Sie beschreibt, was diese Bremsen konkret bedeuten, warum sie so hartnäckig sind und was man dagegen tun kann.
Das lernst du in dieser Folge:
Was der „Authority Gap" ist – und warum Frauen in männlich geprägten Umfeldern immer erst beweisen müssen, was Männern einfach geglaubt wird
Welche typischen Verhaltensweisen Frauen in Meetings begegnen: Unterbrechen, Ignorieren, Manspreading, Männerzirkel
Was das Tiara-Syndrom ist – und warum Warten-bis-man-gefragt-wird im Berufsleben nicht funktioniert
Was „unerbittliche Freundlichkeit" als Führungsstrategie bedeutet: charmant im Ton, beharrlich in der Sache
Warum weichgespülte Sprache Frauen Augenhöhe kostet – und wie man das konkret übt
Warum sich wie ein Mann zu verhalten keine Lösung ist – und was stattdessen hilft
Was Unternehmen und Führungskräfte tun können: Vorbildfunktion, Mentoring, gelebte Vereinbarkeit, nicht nur auf dem Papier
Warum das Bild der Rabenmutter ein deutsches Phänomen ist – und was die Forschung dazu sagt
Buch & Kontakt:
„Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" – ab 22. Juni im Handel
Website & Kontaktformular: starke-frauen.com
LinkedIn: Ute Janik
41 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Felix Lagemann – selbstständiger Unternehmensberater mit einem bemerkenswert vielseitigen Lebenslauf: Hauptmann bei der Bundeswehr mit Spezialisierung auf Personal- und Persönlichkeitsentwicklung, Entwicklungshelfer in Tansania, Product Owner für Transformation bei der Deutschen Bahn und schließlich Berater für agiles Arbeiten.
Felix hat ein Tool entwickelt, das Führungskräfte dabei unterstützt, ihre eigene Rolle zu klären: den Leadership Compass.
Worum geht es?Führungskräfte im mittleren Management sind von allen Seiten umgeben von Erwartungen – vom Team, von den eigenen Vorgesetzten, von Peers, von früheren Fachkollegen.
Das Ergebnis: ein diffuses Gefühl, für alles verantwortlich zu sein und irgendwie überall mitzumachen. Der Leadership Compass hilft dabei, aus diesem Gefühl herauszukommen – und stattdessen ein klares Bild der eigenen Führungsrolle zu entwickeln, das man dann auch mit anderen abstimmen kann.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum gerade Führungskräfte im mittleren Management besonders oft unter unklaren Rollenerwartungen leiden – und was das mit ihrem Alltag macht
Die vier Richtungen des Leadership Compass: Orientieren (strategische Leitplanken setzen), Gestalten (operativen Rahmen gestalten), Coachen (Prozess- und Teamentwicklung) und Beraten (inhaltliche Fachexpertise einbringen)
Warum man nicht gleichzeitig in alle Richtungen gehen kann – und warum genau das Führungskräften so oft passiert
Wie man mit einem einfachen Tagebuch über zwei bis vier Wochen ein realistisches Bild der eigenen Führungsarbeit bekommt
Wie man dieses Bild dann mit Team, Peers und Vorgesetzten abgleicht – und warum das der eigentliche Hebel ist
Warum vierteljährliche Reflexion sinnvoller ist als das klassische Jahresgespräch
Wann der Kompass an seine Grenzen stößt – und was das über das System sagt, in dem man arbeitet
Links & Kontakt:
E-Mail: hello@felixlagemann.de
Leadership Compass: https://www.leadershipcompass.de/
Felix hat ein Tool entwickelt, das Führungskräfte dabei unterstützt, ihre eigene Rolle zu klären: den Leadership Compass.
Worum geht es?Führungskräfte im mittleren Management sind von allen Seiten umgeben von Erwartungen – vom Team, von den eigenen Vorgesetzten, von Peers, von früheren Fachkollegen.
Das Ergebnis: ein diffuses Gefühl, für alles verantwortlich zu sein und irgendwie überall mitzumachen. Der Leadership Compass hilft dabei, aus diesem Gefühl herauszukommen – und stattdessen ein klares Bild der eigenen Führungsrolle zu entwickeln, das man dann auch mit anderen abstimmen kann.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum gerade Führungskräfte im mittleren Management besonders oft unter unklaren Rollenerwartungen leiden – und was das mit ihrem Alltag macht
Die vier Richtungen des Leadership Compass: Orientieren (strategische Leitplanken setzen), Gestalten (operativen Rahmen gestalten), Coachen (Prozess- und Teamentwicklung) und Beraten (inhaltliche Fachexpertise einbringen)
Warum man nicht gleichzeitig in alle Richtungen gehen kann – und warum genau das Führungskräften so oft passiert
Wie man mit einem einfachen Tagebuch über zwei bis vier Wochen ein realistisches Bild der eigenen Führungsarbeit bekommt
Wie man dieses Bild dann mit Team, Peers und Vorgesetzten abgleicht – und warum das der eigentliche Hebel ist
Warum vierteljährliche Reflexion sinnvoller ist als das klassische Jahresgespräch
Wann der Kompass an seine Grenzen stößt – und was das über das System sagt, in dem man arbeitet
Links & Kontakt:
E-Mail: hello@felixlagemann.de
Leadership Compass: https://www.leadershipcompass.de/
1 Stunde 2 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Anja Wittenberger, Detektivin für wirksame Arbeit und Choreografin für kluge KI-Integration und Andreas Greve, Change Manager und Transformationsbegleiter bei der Akademie Deutscher Genossenschaften sowie Geschäftsführer des Next Practice Instituts für Komplexität und Wandel.
Worum geht es?Warum ist es eigentlich so, dass Organisationen – gerade dann, wenn es schwierig wird – wieder in alte Muster zurückfallen? Führungskräfte greifen zu Micromanagement, agile Strukturen klappen zusammen, Hierarchien kehren zurück. Was steckt dahinter – in uns als Menschen und in unseren Organisationen?
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Micromanagement nicht an einzelnen Führungskräften liegt, sondern sich durch ganze Führungskaskaden fortpflanzt – und was Unsicherheit damit zu tun hat
Warum uns in der kollektiven Erinnerung schlicht die positiven Alternativen zur Hierarchie fehlen – und was das mit dem Rückfall auf die „Great Man Theory" zu tun hat
Warum Führungskräfteentwicklung, die auf Defiziten aufbaut, Verantwortungsübernahme systematisch verhindert
Warum New Work manchmal eher Schauseite war als echte Organisationsgestaltung – und was der Unterschied zwischen wohlwollenden Maßnahmen und echter Strukturarbeit ist
Was Strategie, Struktur, Kultur und Führungshandeln als vier Handlungsfelder bedeuten – und warum man alle vier braucht
Warum Organisationen in echten Krisen oft besser funktionieren als im Normalbetrieb – und was das über den Alltag verrät
Warum es entscheidend ist, zwischen Situationen zu unterscheiden, die klare Regeln brauchen, und solchen, die Leitplanken und Eigenverantwortung erfordern
Fragen aus der Folge:Was erlebst du in deiner Organisation – fallen ihr und deine Führungskräfte in Krisenzeiten auf alte Muster zurück? Und was glaubst du: Waren die neuen Strukturen nie wirklich verankert – oder haben sie die Krise schlicht nicht überlebt?
Über die Gäste:Anja Wittenberger begleitet Organisationen im starken Sparring mit Führungskräften – an der Schnittstelle von Struktur, Mensch und System. Andreas Greve ist Geschäftsführer des Next Practice Instituts für Komplexität und Wandel und begleitet u.a. Genossenschaftsbanken in tiefgreifenden Transformationsprozessen.
Links & Kontakt:
Website Anja Wittenberger
Website Next Practice Institut
Worum geht es?Warum ist es eigentlich so, dass Organisationen – gerade dann, wenn es schwierig wird – wieder in alte Muster zurückfallen? Führungskräfte greifen zu Micromanagement, agile Strukturen klappen zusammen, Hierarchien kehren zurück. Was steckt dahinter – in uns als Menschen und in unseren Organisationen?
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Micromanagement nicht an einzelnen Führungskräften liegt, sondern sich durch ganze Führungskaskaden fortpflanzt – und was Unsicherheit damit zu tun hat
Warum uns in der kollektiven Erinnerung schlicht die positiven Alternativen zur Hierarchie fehlen – und was das mit dem Rückfall auf die „Great Man Theory" zu tun hat
Warum Führungskräfteentwicklung, die auf Defiziten aufbaut, Verantwortungsübernahme systematisch verhindert
Warum New Work manchmal eher Schauseite war als echte Organisationsgestaltung – und was der Unterschied zwischen wohlwollenden Maßnahmen und echter Strukturarbeit ist
Was Strategie, Struktur, Kultur und Führungshandeln als vier Handlungsfelder bedeuten – und warum man alle vier braucht
Warum Organisationen in echten Krisen oft besser funktionieren als im Normalbetrieb – und was das über den Alltag verrät
Warum es entscheidend ist, zwischen Situationen zu unterscheiden, die klare Regeln brauchen, und solchen, die Leitplanken und Eigenverantwortung erfordern
Fragen aus der Folge:Was erlebst du in deiner Organisation – fallen ihr und deine Führungskräfte in Krisenzeiten auf alte Muster zurück? Und was glaubst du: Waren die neuen Strukturen nie wirklich verankert – oder haben sie die Krise schlicht nicht überlebt?
Über die Gäste:Anja Wittenberger begleitet Organisationen im starken Sparring mit Führungskräften – an der Schnittstelle von Struktur, Mensch und System. Andreas Greve ist Geschäftsführer des Next Practice Instituts für Komplexität und Wandel und begleitet u.a. Genossenschaftsbanken in tiefgreifenden Transformationsprozessen.
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7 Minuten
In dieser Solo-Folge spreche ich über eine Führungsaufgabe, die in Zukunft massiv an Bedeutung gewinnen wird: Strategie. Nicht nur für das Top-Management – sondern für alle Führungsebenen.
Worum geht es?Viele Führungskräfte im mittleren Management und auf Teamleitungsebene sind bisher vor allem koordinativ und operativ unterwegs. Doch zwei Entwicklungen machen es unvermeidlich, dass sich das ändert: Unternehmen verlagern Verantwortung nach unten, und die Welt wandelt sich schneller als je zuvor. Beides führt dazu, dass strategische Arbeit keine alleinige Aufgabe der oberen Etage mehr sein kann.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum der Wandel von der Befehlstaktik zur Auftragstaktik auch für Unternehmen relevant ist – und was das preußische Militär unter Generalfeldmarschall von Moltke damit zu tun hat
Weshalb Strategien heute eine immer kürzere Halbwertszeit haben – und was das für den Zeitaufwand bedeutet
Warum mittlere Führungskräfte zwischen operativem Druck von unten und strategischen Anforderungen von oben „zermahlen" werden, wenn sich nichts ändert
Wie das Thermostat-Prinzip als Führungsmodell aussehen kann: Zielwert setzen, überprüfen, den Rest dem Team überlassen
Was Führungskräfte und Personalentwicklung gemeinsam tun müssen, damit die Verschiebung Richtung Strategie gelingt
Worum geht es?Viele Führungskräfte im mittleren Management und auf Teamleitungsebene sind bisher vor allem koordinativ und operativ unterwegs. Doch zwei Entwicklungen machen es unvermeidlich, dass sich das ändert: Unternehmen verlagern Verantwortung nach unten, und die Welt wandelt sich schneller als je zuvor. Beides führt dazu, dass strategische Arbeit keine alleinige Aufgabe der oberen Etage mehr sein kann.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum der Wandel von der Befehlstaktik zur Auftragstaktik auch für Unternehmen relevant ist – und was das preußische Militär unter Generalfeldmarschall von Moltke damit zu tun hat
Weshalb Strategien heute eine immer kürzere Halbwertszeit haben – und was das für den Zeitaufwand bedeutet
Warum mittlere Führungskräfte zwischen operativem Druck von unten und strategischen Anforderungen von oben „zermahlen" werden, wenn sich nichts ändert
Wie das Thermostat-Prinzip als Führungsmodell aussehen kann: Zielwert setzen, überprüfen, den Rest dem Team überlassen
Was Führungskräfte und Personalentwicklung gemeinsam tun müssen, damit die Verschiebung Richtung Strategie gelingt
54 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Guido Fiolka – Founder des Coaching Centers Berlin, ehemaliger CTO und CEO, und Autor des Buches „Die lebendige Organisation".
Guido bringt einen einzigartigen Blick mit: Er verbindet IT-Architektur, Systemtheorie und Organisationsentwicklung zu einem ganzheitlichen Transformationsansatz.
Worum geht es?Unsere Organisationsstrukturen stammen aus dem Militär und der frühen Industriezeit – und wurden im Kern nie wirklich verändert. Während die Technologie sich in 30 Jahren von Mainframe-Rechnern zum dezentralen Internet entwickelt hat, stecken viele Unternehmen noch immer in hierarchischen Strukturen von vor 100 Jahren fest. Guido zeigt, was eine „lebendige Organisation" auszeichnet und wie der Weg dorthin aussieht.
Das lernst du in dieser Folge:
Was „lebendige Systeme" von bloß intelligenten Systemen unterscheidet – und was das mit Unternehmen zu tun hat
Warum Hierarchien für 70 % Kreativarbeit strukturell ungeeignet sind
Das 4-Dimensionen-Modell der Transformation: Struktur, Kultur, Mensch, Wertschöpfung
Was holonische Strukturen, Service Teams, Cluster und Domains in der Praxis bedeuten
Warum mehr Führung stattfindet, wenn es keine Führungskräfte mehr gibt
Welche Mythen rund um Selbstorganisation schlicht nicht stimmen (Chaos, langsame Entscheidungen, höhere Kosten)
Wie Gehaltsentwicklung ohne Titel und Hierarchie funktionieren kann
Was SERAIA AI Living Systems ist – eine KI-Plattform, die Coaching-Wissen, Organisationsentwicklung und Prozessbegleitung zusammenbringt
Links & Kontakt:
Living Organization Framework: https://www.living-organisation.com/
SERAIA AI: https://living-organisation.org/seraia-ai/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/guido-fiolka-57b6771a/
Buch: „Die lebendige Organisation" https://www.amazon.de/Die-lebendige-Organisation-Living-Playbook/dp/386980792X
Guido bringt einen einzigartigen Blick mit: Er verbindet IT-Architektur, Systemtheorie und Organisationsentwicklung zu einem ganzheitlichen Transformationsansatz.
Worum geht es?Unsere Organisationsstrukturen stammen aus dem Militär und der frühen Industriezeit – und wurden im Kern nie wirklich verändert. Während die Technologie sich in 30 Jahren von Mainframe-Rechnern zum dezentralen Internet entwickelt hat, stecken viele Unternehmen noch immer in hierarchischen Strukturen von vor 100 Jahren fest. Guido zeigt, was eine „lebendige Organisation" auszeichnet und wie der Weg dorthin aussieht.
Das lernst du in dieser Folge:
Was „lebendige Systeme" von bloß intelligenten Systemen unterscheidet – und was das mit Unternehmen zu tun hat
Warum Hierarchien für 70 % Kreativarbeit strukturell ungeeignet sind
Das 4-Dimensionen-Modell der Transformation: Struktur, Kultur, Mensch, Wertschöpfung
Was holonische Strukturen, Service Teams, Cluster und Domains in der Praxis bedeuten
Warum mehr Führung stattfindet, wenn es keine Führungskräfte mehr gibt
Welche Mythen rund um Selbstorganisation schlicht nicht stimmen (Chaos, langsame Entscheidungen, höhere Kosten)
Wie Gehaltsentwicklung ohne Titel und Hierarchie funktionieren kann
Was SERAIA AI Living Systems ist – eine KI-Plattform, die Coaching-Wissen, Organisationsentwicklung und Prozessbegleitung zusammenbringt
Links & Kontakt:
Living Organization Framework: https://www.living-organisation.com/
SERAIA AI: https://living-organisation.org/seraia-ai/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/guido-fiolka-57b6771a/
Buch: „Die lebendige Organisation" https://www.amazon.de/Die-lebendige-Organisation-Living-Playbook/dp/386980792X
13 Minuten
Belohnungen sollen motivieren – aber oft bewirken sie genau das Gegenteil. In dieser Folge erfährst du, warum das so ist und wie du Belohnungen richtig einsetzt, ohne die intrinsische Motivation deiner Mitarbeitenden zu gefährden.
Das lernst du in dieser Folge:
•Der Unterschied zwischen intrinsischer undextrinsischer Motivation – und warum er entscheidend ist
•Warum monetäre Belohnungen Abkürzungen, Schummeln und Kreativitätsverlust fördern können
•5 Daumenregeln für wirksames Belohnen im Unternehmen
•Warum eine Flasche Wein manchmal besser motiviert alsein 30-Euro-Gutschein
Die fünf Regeln im Überblick:
•Regel 1: Belohne langweilige, algorithmische Aufgaben
•Regel 2: Belohne überraschend und nachträglich – nichtals vorab versprochener Anreiz
•Regel 3: Belohne nicht-monetär, um den"Preisrechner" im Kopf zu umgehen
•Regel 4: Wähle die Belohnung analog zur Aufgabe –stärke die intrinsische Motivation
•Regel 5: Mach die Belohnung altruistisch – Gutes tunmotiviert ebenfalls
Welche Ideen fürfunktionierende extrinsische Motivation sind dir bisher über den Weg gelaufen?Schreib es gerne in die Kommentare!
Das lernst du in dieser Folge:
•Der Unterschied zwischen intrinsischer undextrinsischer Motivation – und warum er entscheidend ist
•Warum monetäre Belohnungen Abkürzungen, Schummeln und Kreativitätsverlust fördern können
•5 Daumenregeln für wirksames Belohnen im Unternehmen
•Warum eine Flasche Wein manchmal besser motiviert alsein 30-Euro-Gutschein
Die fünf Regeln im Überblick:
•Regel 1: Belohne langweilige, algorithmische Aufgaben
•Regel 2: Belohne überraschend und nachträglich – nichtals vorab versprochener Anreiz
•Regel 3: Belohne nicht-monetär, um den"Preisrechner" im Kopf zu umgehen
•Regel 4: Wähle die Belohnung analog zur Aufgabe –stärke die intrinsische Motivation
•Regel 5: Mach die Belohnung altruistisch – Gutes tunmotiviert ebenfalls
Welche Ideen fürfunktionierende extrinsische Motivation sind dir bisher über den Weg gelaufen?Schreib es gerne in die Kommentare!
