Podcaster
Episoden
21.07.2026
6 Minuten
In dieser Solo-Folge stelle ich einen Ansatz vor, den Produktmanager:innen schon lange kennen – und der sich auch für eine ganz andere Herausforderung eignet: die Verbesserung des Mitarbeiterklimas.
Worum geht es? Fast jedes Unternehmen macht Mitarbeiterbefragungen. Und manchmal zeigen die Ergebnisse: Die Stimmung stimmt nicht. Das Problem dabei ist, dass Mitarbeitende oft selbst nicht genau benennen können, was sie wirklich brauchen. Führungskräfte sprechen, verändern Bedingungen – und trotzdem will sich der Knoten nicht lösen. Design Thinking bietet dafür einen strukturierten Ausweg.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Mitarbeitende nicht immer wissen, was sie wirklich braucht – und was das mit Henry Fords schnelleren Pferden zu tun hat Was Design Thinking ist und warum es nicht nur für Produktentwicklung funktioniert Wie die fünf Phasen des Design Thinking auf das Mitarbeiterklima übertragen werden können: Empathize, Define, Ideate, Prototype, Test Warum gegenseitige Interviews unter Mitarbeitenden oft ans Licht bringen, dass es gar nicht die Menge der Arbeit ist – sondern die Art, wie sie gestaltet ist Wie man aus passiven Beschwerden aktive Mitgestaltung macht – und warum das der eigentliche Hebel ist Warum dieser Prozess am Ende immer im Team und per Konsent entschieden wird
Interesse an einem Sparring? Melde dich unter mail@bernhardeickenberg.com oder über www.bernhardeickenberg.com
Worum geht es? Fast jedes Unternehmen macht Mitarbeiterbefragungen. Und manchmal zeigen die Ergebnisse: Die Stimmung stimmt nicht. Das Problem dabei ist, dass Mitarbeitende oft selbst nicht genau benennen können, was sie wirklich brauchen. Führungskräfte sprechen, verändern Bedingungen – und trotzdem will sich der Knoten nicht lösen. Design Thinking bietet dafür einen strukturierten Ausweg.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Mitarbeitende nicht immer wissen, was sie wirklich braucht – und was das mit Henry Fords schnelleren Pferden zu tun hat Was Design Thinking ist und warum es nicht nur für Produktentwicklung funktioniert Wie die fünf Phasen des Design Thinking auf das Mitarbeiterklima übertragen werden können: Empathize, Define, Ideate, Prototype, Test Warum gegenseitige Interviews unter Mitarbeitenden oft ans Licht bringen, dass es gar nicht die Menge der Arbeit ist – sondern die Art, wie sie gestaltet ist Wie man aus passiven Beschwerden aktive Mitgestaltung macht – und warum das der eigentliche Hebel ist Warum dieser Prozess am Ende immer im Team und per Konsent entschieden wird
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07.07.2026
7 Minuten
In dieser Solo-Folge schaue ich mir ein Thema an, das mir in Gesprächen mit Führungskräften immer wieder begegnet: der Wunsch, dass Mitarbeitende mehr Verantwortung übernehmen – und der hartnäckige Widerstand, der dem manchmal entgegensteht.
Worum geht es? Viele Führungskräfte wünschen sich eigenverantwortliche Mitarbeitende, die Probleme selbst lösen, statt sie zurückzudelegieren.
Aber wenn das nicht klappt, liegt es selten an mangelndem Willen – sondern meistens an einem von fünf strukturellen oder kulturellen Gründen, die ich in dieser Folge durchgehe.
Die 5 Gründe im Überblick: Schlechte Fehlerkultur – Wer keine Entscheidungen trifft, kann nicht kritisiert werden. Wenn Fehler schmerzen, vermeiden Menschen Verantwortung konsequent.Geringe Kritikfähigkeit – Nicht immer liegt es am Unternehmen. In Pseudo-Harmoniekulturen verwechseln Mitarbeitende Kritik an ihrer Arbeit schnell mit persönlicher Kritik – mit demselben Ergebnis.Innere Kündigung – Wer frustriert ist und innerlich schon gegangen hat, übernimmt keine freiwillige Verantwortung. Zuerst müssen die Frustrationsfaktoren weg.Strategische Unklarheit – Wer nicht weiß, wohin das Unternehmen will, läuft immer wieder in unsichtbare Elektrozäune und hört irgendwann einfach auf, sich zu bewegen.Mangelnde Selbstbestimmung – Verantwortung ohne Freiheit ist Frust. Wer einen Weg vorgegeben bekommt, den er für sinnlos hält, wird sich keine zusätzlichen Aufgaben suchen.
Frage aus der Folge: Erkennst du einen dieser Gründe bei deinen Mitarbeitenden? Wenn du ein Sparring dazu brauchst, wie du damit umgehen kannst, findest du mein Terminkalendertool auf www.bernhardeickenberg.com.
Worum geht es? Viele Führungskräfte wünschen sich eigenverantwortliche Mitarbeitende, die Probleme selbst lösen, statt sie zurückzudelegieren.
Aber wenn das nicht klappt, liegt es selten an mangelndem Willen – sondern meistens an einem von fünf strukturellen oder kulturellen Gründen, die ich in dieser Folge durchgehe.
Die 5 Gründe im Überblick: Schlechte Fehlerkultur – Wer keine Entscheidungen trifft, kann nicht kritisiert werden. Wenn Fehler schmerzen, vermeiden Menschen Verantwortung konsequent.Geringe Kritikfähigkeit – Nicht immer liegt es am Unternehmen. In Pseudo-Harmoniekulturen verwechseln Mitarbeitende Kritik an ihrer Arbeit schnell mit persönlicher Kritik – mit demselben Ergebnis.Innere Kündigung – Wer frustriert ist und innerlich schon gegangen hat, übernimmt keine freiwillige Verantwortung. Zuerst müssen die Frustrationsfaktoren weg.Strategische Unklarheit – Wer nicht weiß, wohin das Unternehmen will, läuft immer wieder in unsichtbare Elektrozäune und hört irgendwann einfach auf, sich zu bewegen.Mangelnde Selbstbestimmung – Verantwortung ohne Freiheit ist Frust. Wer einen Weg vorgegeben bekommt, den er für sinnlos hält, wird sich keine zusätzlichen Aufgaben suchen.
Frage aus der Folge: Erkennst du einen dieser Gründe bei deinen Mitarbeitenden? Wenn du ein Sparring dazu brauchst, wie du damit umgehen kannst, findest du mein Terminkalendertool auf www.bernhardeickenberg.com.
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23.06.2026
53 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Ute Janik – 20 Jahre Führungserfahrung beim Hessischen Rundfunk, davon 15 Jahre als Unterhaltungschefin, Aufbauerin des preisgekrönten Live-Magazins "Maintower" und heute zertifizierte Business- und Life-Coachin mit dem Schwerpunkt Female Empowerment.
Ihr Buch „Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" erschien einen Tag zuvor, am 22. Juni.
Worum geht es? Frauen, die Karriere machen wollen, kämpfen auf zwei Fronten gleichzeitig: gegen äußere Strukturen, die noch immer stark männlich geprägt sind – und gegen innere Bremsen, die sie sich selbst auferlegen. Ute kennt beides aus eigener Erfahrung. Sie beschreibt, was diese Bremsen konkret bedeuten, warum sie so hartnäckig sind und was man dagegen tun kann.
Das lernst du in dieser Folge:
Was der „Authority Gap" ist – und warum Frauen in männlich geprägten Umfeldern immer erst beweisen müssen, was Männern einfach geglaubt wird Welche typischen Verhaltensweisen Frauen in Meetings begegnen: Unterbrechen, Ignorieren, Manspreading, Männerzirkel Was das Tiara-Syndrom ist – und warum Warten-bis-man-gefragt-wird im Berufsleben nicht funktioniert Was „unerbittliche Freundlichkeit" als Führungsstrategie bedeutet: charmant im Ton, beharrlich in der Sache Warum weichgespülte Sprache Frauen Augenhöhe kostet – und wie man das konkret übt Warum sich wie ein Mann zu verhalten keine Lösung ist – und was stattdessen hilft Was Unternehmen und Führungskräfte tun können: Vorbildfunktion, Mentoring, gelebte Vereinbarkeit, nicht nur auf dem Papier Warum das Bild der Rabenmutter ein deutsches Phänomen ist – und was die Forschung dazu sagt
Buch & Kontakt:
„Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" – ab 22. Juni im Handel Website & Kontaktformular: starke-frauen.com LinkedIn: Ute Janik
Ihr Buch „Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" erschien einen Tag zuvor, am 22. Juni.
Worum geht es? Frauen, die Karriere machen wollen, kämpfen auf zwei Fronten gleichzeitig: gegen äußere Strukturen, die noch immer stark männlich geprägt sind – und gegen innere Bremsen, die sie sich selbst auferlegen. Ute kennt beides aus eigener Erfahrung. Sie beschreibt, was diese Bremsen konkret bedeuten, warum sie so hartnäckig sind und was man dagegen tun kann.
Das lernst du in dieser Folge:
Was der „Authority Gap" ist – und warum Frauen in männlich geprägten Umfeldern immer erst beweisen müssen, was Männern einfach geglaubt wird Welche typischen Verhaltensweisen Frauen in Meetings begegnen: Unterbrechen, Ignorieren, Manspreading, Männerzirkel Was das Tiara-Syndrom ist – und warum Warten-bis-man-gefragt-wird im Berufsleben nicht funktioniert Was „unerbittliche Freundlichkeit" als Führungsstrategie bedeutet: charmant im Ton, beharrlich in der Sache Warum weichgespülte Sprache Frauen Augenhöhe kostet – und wie man das konkret übt Warum sich wie ein Mann zu verhalten keine Lösung ist – und was stattdessen hilft Was Unternehmen und Führungskräfte tun können: Vorbildfunktion, Mentoring, gelebte Vereinbarkeit, nicht nur auf dem Papier Warum das Bild der Rabenmutter ein deutsches Phänomen ist – und was die Forschung dazu sagt
Buch & Kontakt:
„Runter von der Bremse – wie Frauen befreit ihre Karriere gestalten" – ab 22. Juni im Handel Website & Kontaktformular: starke-frauen.com LinkedIn: Ute Janik
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09.06.2026
41 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Felix Lagemann – selbstständiger Unternehmensberater mit einem bemerkenswert vielseitigen Lebenslauf: Hauptmann bei der Bundeswehr mit Spezialisierung auf Personal- und Persönlichkeitsentwicklung, Entwicklungshelfer in Tansania, Product Owner für Transformation bei der Deutschen Bahn und schließlich Berater für agiles Arbeiten.
Felix hat ein Tool entwickelt, das Führungskräfte dabei unterstützt, ihre eigene Rolle zu klären: den Leadership Compass.
Worum geht es?Führungskräfte im mittleren Management sind von allen Seiten umgeben von Erwartungen – vom Team, von den eigenen Vorgesetzten, von Peers, von früheren Fachkollegen.
Das Ergebnis: ein diffuses Gefühl, für alles verantwortlich zu sein und irgendwie überall mitzumachen. Der Leadership Compass hilft dabei, aus diesem Gefühl herauszukommen – und stattdessen ein klares Bild der eigenen Führungsrolle zu entwickeln, das man dann auch mit anderen abstimmen kann.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum gerade Führungskräfte im mittleren Management besonders oft unter unklaren Rollenerwartungen leiden – und was das mit ihrem Alltag macht Die vier Richtungen des Leadership Compass: Orientieren (strategische Leitplanken setzen), Gestalten (operativen Rahmen gestalten), Coachen (Prozess- und Teamentwicklung) und Beraten (inhaltliche Fachexpertise einbringen) Warum man nicht gleichzeitig in alle Richtungen gehen kann – und warum genau das Führungskräften so oft passiert Wie man mit einem einfachen Tagebuch über zwei bis vier Wochen ein realistisches Bild der eigenen Führungsarbeit bekommt Wie man dieses Bild dann mit Team, Peers und Vorgesetzten abgleicht – und warum das der eigentliche Hebel ist Warum vierteljährliche Reflexion sinnvoller ist als das klassische Jahresgespräch Wann der Kompass an seine Grenzen stößt – und was das über das System sagt, in dem man arbeitet
Links & Kontakt:
E-Mail: hello@felixlagemann.de Leadership Compass: https://www.leadershipcompass.de/
Felix hat ein Tool entwickelt, das Führungskräfte dabei unterstützt, ihre eigene Rolle zu klären: den Leadership Compass.
Worum geht es?Führungskräfte im mittleren Management sind von allen Seiten umgeben von Erwartungen – vom Team, von den eigenen Vorgesetzten, von Peers, von früheren Fachkollegen.
Das Ergebnis: ein diffuses Gefühl, für alles verantwortlich zu sein und irgendwie überall mitzumachen. Der Leadership Compass hilft dabei, aus diesem Gefühl herauszukommen – und stattdessen ein klares Bild der eigenen Führungsrolle zu entwickeln, das man dann auch mit anderen abstimmen kann.
Das lernst du in dieser Folge:
Warum gerade Führungskräfte im mittleren Management besonders oft unter unklaren Rollenerwartungen leiden – und was das mit ihrem Alltag macht Die vier Richtungen des Leadership Compass: Orientieren (strategische Leitplanken setzen), Gestalten (operativen Rahmen gestalten), Coachen (Prozess- und Teamentwicklung) und Beraten (inhaltliche Fachexpertise einbringen) Warum man nicht gleichzeitig in alle Richtungen gehen kann – und warum genau das Führungskräften so oft passiert Wie man mit einem einfachen Tagebuch über zwei bis vier Wochen ein realistisches Bild der eigenen Führungsarbeit bekommt Wie man dieses Bild dann mit Team, Peers und Vorgesetzten abgleicht – und warum das der eigentliche Hebel ist Warum vierteljährliche Reflexion sinnvoller ist als das klassische Jahresgespräch Wann der Kompass an seine Grenzen stößt – und was das über das System sagt, in dem man arbeitet
Links & Kontakt:
E-Mail: hello@felixlagemann.de Leadership Compass: https://www.leadershipcompass.de/
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19.05.2026
1 Stunde 2 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Anja Wittenberger, Detektivin für wirksame Arbeit und Choreografin für kluge KI-Integration und Andreas Greve, Change Manager und Transformationsbegleiter bei der Akademie Deutscher Genossenschaften sowie Geschäftsführer des Next Practice Instituts für Komplexität und Wandel.
Worum geht es?Warum ist es eigentlich so, dass Organisationen – gerade dann, wenn es schwierig wird – wieder in alte Muster zurückfallen? Führungskräfte greifen zu Micromanagement, agile Strukturen klappen zusammen, Hierarchien kehren zurück. Was steckt dahinter – in uns als Menschen und in unseren Organisationen?
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Micromanagement nicht an einzelnen Führungskräften liegt, sondern sich durch ganze Führungskaskaden fortpflanzt – und was Unsicherheit damit zu tun hat Warum uns in der kollektiven Erinnerung schlicht die positiven Alternativen zur Hierarchie fehlen – und was das mit dem Rückfall auf die „Great Man Theory" zu tun hat Warum Führungskräfteentwicklung, die auf Defiziten aufbaut, Verantwortungsübernahme systematisch verhindert Warum New Work manchmal eher Schauseite war als echte Organisationsgestaltung – und was der Unterschied zwischen wohlwollenden Maßnahmen und echter Strukturarbeit ist Was Strategie, Struktur, Kultur und Führungshandeln als vier Handlungsfelder bedeuten – und warum man alle vier braucht Warum Organisationen in echten Krisen oft besser funktionieren als im Normalbetrieb – und was das über den Alltag verrät Warum es entscheidend ist, zwischen Situationen zu unterscheiden, die klare Regeln brauchen, und solchen, die Leitplanken und Eigenverantwortung erfordern
Fragen aus der Folge:Was erlebst du in deiner Organisation – fallen ihr und deine Führungskräfte in Krisenzeiten auf alte Muster zurück? Und was glaubst du: Waren die neuen Strukturen nie wirklich verankert – oder haben sie die Krise schlicht nicht überlebt?
Über die Gäste:Anja Wittenberger begleitet Organisationen im starken Sparring mit Führungskräften – an der Schnittstelle von Struktur, Mensch und System. Andreas Greve ist Geschäftsführer des Next Practice Instituts für Komplexität und Wandel und begleitet u.a. Genossenschaftsbanken in tiefgreifenden Transformationsprozessen.
Links & Kontakt:
Website Anja Wittenberger
Website Next Practice Institut
Worum geht es?Warum ist es eigentlich so, dass Organisationen – gerade dann, wenn es schwierig wird – wieder in alte Muster zurückfallen? Führungskräfte greifen zu Micromanagement, agile Strukturen klappen zusammen, Hierarchien kehren zurück. Was steckt dahinter – in uns als Menschen und in unseren Organisationen?
Das lernst du in dieser Folge:
Warum Micromanagement nicht an einzelnen Führungskräften liegt, sondern sich durch ganze Führungskaskaden fortpflanzt – und was Unsicherheit damit zu tun hat Warum uns in der kollektiven Erinnerung schlicht die positiven Alternativen zur Hierarchie fehlen – und was das mit dem Rückfall auf die „Great Man Theory" zu tun hat Warum Führungskräfteentwicklung, die auf Defiziten aufbaut, Verantwortungsübernahme systematisch verhindert Warum New Work manchmal eher Schauseite war als echte Organisationsgestaltung – und was der Unterschied zwischen wohlwollenden Maßnahmen und echter Strukturarbeit ist Was Strategie, Struktur, Kultur und Führungshandeln als vier Handlungsfelder bedeuten – und warum man alle vier braucht Warum Organisationen in echten Krisen oft besser funktionieren als im Normalbetrieb – und was das über den Alltag verrät Warum es entscheidend ist, zwischen Situationen zu unterscheiden, die klare Regeln brauchen, und solchen, die Leitplanken und Eigenverantwortung erfordern
Fragen aus der Folge:Was erlebst du in deiner Organisation – fallen ihr und deine Führungskräfte in Krisenzeiten auf alte Muster zurück? Und was glaubst du: Waren die neuen Strukturen nie wirklich verankert – oder haben sie die Krise schlicht nicht überlebt?
Über die Gäste:Anja Wittenberger begleitet Organisationen im starken Sparring mit Führungskräften – an der Schnittstelle von Struktur, Mensch und System. Andreas Greve ist Geschäftsführer des Next Practice Instituts für Komplexität und Wandel und begleitet u.a. Genossenschaftsbanken in tiefgreifenden Transformationsprozessen.
Links & Kontakt:
Website Anja Wittenberger
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Über diesen Podcast
Willkommen bei "Neue Arbeit, Neues Führen", dem Podcast, der dir
neue Impulse für deine Arbeit als Führungskraft liefert. Tauche mit
mir ein in die faszinierende Welt der modernen Arbeitsmodelle, von
New Work über Agilität bis zu innovativen Führungsansätzen. Wir
erkunden, wie Unternehmen sich transformieren, um mit den
Herausforderungen der Zukunft Schritt zu halten. Inspirierende
Gäste teilen ihre Erfahrungen und Leadership Hacks, bieten
Einblicke in die Welt der agilen Kulturen und geben Tipps für
erfolgreiche, zeitgemäße Führung.
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#67 Warum wir in der Krise auf alte Muster zurückfallen mit Anja Wittenberger und Andreas Greve
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