Du führst. Der Podcast für klare, wertschätzende Führung.

Du führst. — Folge 5: Juliana Betschart


Podcast: Du führst. – Der Podcast für klare, wertschätzende Führung Host: David Rossi, Psychologe und Coach Gast: Juliana Betschart, Ergotherapeutin und Leiterin Therapie, ZKSK Standort Schöngrünstrasse, Solothurn Dauer: ca. 56 Minuten Datum des Gesprächs: 20.04.2026


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Ausführliche Inhaltsangabe


David Rossi begrüsst Juliana Betschart und steigt mit der Frage ein, was ihr heute schon gelungen ist. Juliana erzählt, dass sie nach den Frühlingsferien ihre zweiwöchentliche Teamsitzung geleitet hat. Eine Mitarbeiterin feierte 25 Jahre Jubiläum. Juliana hat das Team eingeladen, jeweils eine Eigenschaft oder etwas Gutes über die Jubilarin zu sagen. Es kam viel Wertschätzendes zusammen. Anschliessend tauschten sich die Teammitglieder kurz über ihre Ferien aus, bevor der organisatorische Teil folgte. David nennt das eine “warme Dusche” als Einstieg.


Juliana stellt sich vor: Sie ist Mutter von zwei Kindern, Ehefrau und Ergotherapeutin. Sie ist gerne in der Natur, bewegt sich gern und singt im Chor. Beruflich ist sie im ZKSK am Standort Schöngrünstrasse in Solothurn Leiterin Therapie. Dort führt sie ein Team von zwölf Personen aus den Bereichen Ergotherapie, Physiotherapie, Psychomotorik und Logopädie. Das ZKSK hat insgesamt vier Standorte: zwei Sonderschulen und zwei ambulante Therapiezentren.


Auf die Frage nach den aktuellen Herausforderungen nennt Juliana die Stundenplanung für das neue Schuljahr: Therapien für die Kinder planen und mit den Pensen der Mitarbeitenden und den Räumen unter einen Hut bringen. Im Zentrum steht dabei das Wohl des Kindes — die verschiedenen Therapien sollen gut über die Woche verteilt sein. Bewährt habe sich bei der Stundenplanung, ruhig zu bleiben, das Team einzubeziehen und sich daran zu erinnern, dass es bisher jedes Jahr eine Lösung gegeben hat. Wenn die Leute nervös werden, hilft eine ruhige Ausstrahlung und die Einladung, einen Schritt zurückzutreten und gemeinsam Lösungen zu suchen.


David fragt, in welchem Bereich Juliana als Führungsperson in den letzten Jahren am meisten gelernt habe. Ihre Antwort: sich mehr Zeit für Reflexion zu nehmen, statt sofort zu reagieren. Früher hatte sie den Anspruch, immer aus dem Stegreif zu antworten. Durch die Auseinandersetzung mit Gewaltfreier Kommunikation (GFK) hat sie gelernt, sich Zeit zu nehmen, ein Gefühl, das auftaucht, ernst zu nehmen, ihm auf den Grund zu gehen und zu klären, was dahintersteht. Erst danach sucht sie das Gespräch mit den Mitarbeitenden — und bemerkt, dass ihre Haltung dann viel klarer ist.


Als konkretes Beispiel nennt sie eine offene Anfrage auf unbezahlten Urlaub eines Mitarbeiters. Sie wägt ab: Die Person hatte schon mehrfach unbezahlten Urlaub bekommen, die Stellvertretung ist ungeklärt, und Juliana selbst wird zum Zeitpunkt des Urlaubs gar nicht mehr in der Führungsrolle sein. David fragt, ob es auch um Fragen der Fairness im Team gehe — was andere darüber denken, wer Anteile übernimmt, was eine wiederholte Bewilligung als Signal sendet. Juliana bejaht. Schön sei, wenn ein Mitarbeitender nicht nur den Antrag stelle, sondern gleich eine Stellvertretung mitbringe, “auf einem Silbertablett”.


Auf die Frage, ob die Reflexion ihr leichtgefallen sei, antwortet Juliana: Es war ein Lernprozess. Inputs aus GFK-Kursen und Lerngruppen halfen ihr zu erkennen, dass sie ihre Gefühle ernst nehmen darf. Zeitlich seien es oft nur 3–5 Minuten Reflexion, die sich aber aufaddieren — manchmal denkt sie beim Joggen oder im Büro über etwas nach. Den grössten Effekt sieht sie umgekehrt: Wenn sie sich diese Zeit nicht nimmt, kostet das Aufräumen viel mehr Zeit und Energie. David beschreibt, dass er dies bei den eigenen Kindern oft beobachtet: 1 Minute kurz aussteigen, durchatmen und reflektiert reagieren ersetzt 1,5 Stunden Nacharbeit nach einer impulsiven Reaktion. Er erzählt von einer Situation in seiner Vereinsvorstandstätigkeit, in der er etwas zu impulsiv angesprochen hat — sich dann aber entschuldigte und das Verhältnis schnell wieder klären konnte.


Als Nächstes spricht David das Sitzungsleiten an. Juliana ist es wichtig, pünktlich zu sein, Zeiten einzuhalten, gut vorbereitet zu sein, klare Traktanden zu haben — und das Team daran zu beteiligen, indem es eigene Traktanden einbringen darf. Sie legt Wert auf interaktive Sitzungen, auch wenn das ein hoher Anspruch ist und sie manchmal viel Information vermitteln muss. Bewährt hat sich für sie, fachliche Inputs einzubauen — zum Beispiel ein Jahr lang das übergeordnete Thema “Spiel”, zu dem jeden Monat jemand einen Beitrag machte. Das motiviert, inspiriert und stfitet neben dem Organisatorischen auch Sinn.


Eine ihrer wichtigsten Strategien: Leute nach ihrer Meinung fragen und Feedback einholen — wie ist es angekommen, fehlt etwas, dauert es zu lange. Das schaffe ein Klima von Offenheit und Transparenz. Wertschätzung zeigt sie auch, indem sie ausspricht, wenn jemand sich engagiert oder zum Beispiel den Materialraum aufgeräumt hat — und benennt, was das für das Team bedeutet.


Die grösste Herausforderung bei Sitzungen sind für Juliana nicht die Teamsitzungen, sondern Standortgespräche und Rundtischgespräche mit Eltern, Lehrpersonen und anderen Beteiligten. Wenn jemand zum Beispiel viel redet, fällt es ihr schwer, zu unterbrechen. David beschreibt, wie er in seinen Weiterbildungen immer wieder mal das Unterbrechen mit den Teilnehmenden übt. Juliana ergänzt, wichtig sei auch, zu Beginn die Rahmenbedingungen klar zu machen: “Wir sind viele Leute, ich bitte euch, euch kurz zu halten.” Bei Eltern brauche das Unterbrechen mehr Überwindung als bei Mitarbeitenden. David weist darauf hin, dass, wer Nebengespräche zulässt, sie zur Kultur werden lässt. Für ihn gehört das Eingreifen auch zur Wertschätzung — gegenüber denjenigen Personen, die sich gerade in der Sitzung einbringen.


Beim Thema GFK in der Führung beschreibt Juliana ihren Umgang mit Anliegen von Mitarbeitenden: Sie versucht zu verstehen, was hinter dem Anliegen steht — welches Bedürfnis. Statt sofort per Mail zu antworten, sucht sie oft das Gespräch. Statt offene Fragen zu stellen, macht sie Angebote (“Geht es dir um …?”), weil viele Leute nicht gewohnt sind, ihre Bedürfnisse direkt zu benennen. Ihre Erfahrung: Mitarbeitende erleben es als angenehm, wenn jemand ernsthaft versucht, sie zu verstehen — selbst wenn die Methode für sie ungewohnt ist.


Ein Nein nicht persönlich zu nehmen, ist für sie eine zentrale Lernerfahrung. Ein Nein richtet sich nicht gegen sie — es erfüllt ein anderes Bedürfnis. Genauso schaut sie bei sich selbst, wofür ein eigenes Nein steht. Auf die Frage von David, ob sich in den letzten 10–15 Jahren ein grosser Unterschied zeigt, bestätigt Juliana das deutlich: Sie nimmt vieles nicht mehr persönlich, was für sie und alle Beteiligten eine Entlastung ist.


Als Beispiel für das Gewinnen von Mitarbeitenden für Aufgaben erzählt Juliana vom Weihnachtsanlass an der Schule. Aus jeder Abteilung sollte jemand mitarbeiten. In der Teamsitzung sammelte sie Ideen, die zur Therapie passen würd...

Podcast «Du führst.» – Folge 4


Gesprächsinhalt: Daniel Wölfle, Geschäftsleiter der Stiftung Kinderheim Brugg


Aufgezeichnet am 27. März 2026


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Inhalt des Gesprächs


Einstieg und Vorstellung


David Rossi begrüsst Daniel Wölfle als Gast des Podcasts «Du führst.» – dem Podcast für klare und wertschätzende Führung. Daniel Wölfle ist Geschäftsleiter der Stiftung Kinderheim Brugg, einer Institution im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe.


Daniel schildert einleitend, was ihm privat Energie gibt: Er liebt die Natur, hat einen Hund, lebt seit 20 Jahren mit seinem Partner zusammen. Kunst und Kultur spielen ebenfalls eine wichtige Rolle in seinem Leben. Daneben übernimmt er die Begleitung seiner Mutter – eine bewusste Entscheidung, die er als Akt der Wertschätzung für all das versteht, was sie ihm ermöglicht hat. Sie hat ihn als alleinerziehende Mutter grossgezogen und führte einen Friseurbetrieb.


Die Stiftung Kinderheim Brugg


Die Stiftung Kinderheim Brugg ist eine Institution in der Kinder- und Jugendhilfe und feiert ihr 160-jähriges Bestehen. Sie umfasst heute drei Institutionen: das Family Network (die jüngste Einheit, zur Stiftung gestossen 2020), den Olsberg (seit 2017) sowie die ursprüngliche Stiftung Kinderheim Brugg.


Das Angebot reicht von ambulanten Unterstützungsleistungen für Familien über sozialpädagogische Begleitungen und Tagesonderschulen bis hin zu stationären Wohngruppen und Notfallangeboten. Rund 50 Pflegefamilien werden betreut und begleitet. Die Stiftung beschäftigt etwa 220 Mitarbeitende bei rund 180 Vollzeitstellen.


Als Geschäftsleiter verbringt Daniel die meiste Zeit mit Sitzungen: zu Finanz-, Strategie- und Immobilienthemen sowie in der Zusammenarbeit mit dem Stiftungsrat und dem Kanton oder mit den anderen Geschäftsleitungsmitgliedern. Was ihm dabei besondere Freude bereitet: der direkte Kontakt mit den Menschen im Gebäude –kurze Begegnungen mit Kindern und Jugendlichen, die ihm zeigen, wofür er seinen Job macht.


Vielfältiger Karriereweg


Daniel hat einen breiten beruflichen Hintergrund: Er war als Erzieher, Kinderbetreuer, Jugendarbeiter, Eventmanager und in leitenden Funktionen in der Gemeinde Allschwil tätig. Er hat unter anderem das Wirtepatent gemacht. Diesen Erfahrungsreichtum schätzt er: Er hat immer Freude daran gehabt, Dinge selbst zu erleben, – eine Eigenschaft, die ihm heute als Führungsperson zugutekommt.Diese Art, Dinge zu verstehen, indem man sie selbst tut, prägt seinen Führungsstil bis heute.


Nachfolge nach 26 Jahren: Grosse Fussstapfen


Daniel wurde im August 2024 Geschäftsleiter, als Nachfolger von Rolf von Moos, der die Institution 26 Jahre lang geleitet hatte. Rolf von Moos war eine prägende Figur der Institution. Daniel beschreibt, dass er diesen Schritt mit grossem Respekt angegangen ist und zu Beginn selbst nicht sicher war, ob er in diese Rolle hineinwachsen könnte.


Die Herausforderung war auch: In der neuen Rolle als Vorsitzender der Geschäftsleitung – nicht mehr als gleichrangiges Mitglied – gelten andere Führungsprinzipien. Er musste lernen, dass er es nicht allen recht machen kann und dass er manchmal eine Linie vorgeben muss, auch wenn das anderen nicht gefällt. Im November des ersten Jahres wurde ihm bewusst, dass er zu oft in einem Rollenkonflikt steckte: Er versuchte, gleichzeitig als Kollege und als Chef zu agieren. Das erkannte er als Fehler und suchte sich professionelle Unterstützung.


Coaching und persönliche Reflexion


Daniel machte ein Coaching und arbeite dabei auch mit Kunsttherapie. Er zeichnete ein Bild seiner Rolle und der Haltungen, die ihm als Geschäftsleiter wichtig sind. Dieses Bild hängt seither in seinem Büro und erinnert ihn täglich daran, in welcher Rolle er agiert und was ihm dabei wichtig ist.


Er beschreibt sich als jemanden, der zwar nüchtern und rational denkt, aber grundsätzlich beziehungsorientiert ist. Das Coaching hat ihm geholfen, Alternativen zu entwickeln und neue Perspektiven auf seine Führungsrolle einzunehmen.


Wertschätzung beginnt beim Empfang


Einer der ersten konkreten Schritte in seiner neuen Rolle: Daniel liess den Empfangsbereich im Kinderheim Brugg umgestalten. Statt einer klassischen Empfangstheke gibt es nun eine einladende Warteecke mit einer Kaffeemöglichkeit – einen Ort, an dem sich Eltern und Kinder wohlfühlen sollen, auch wenn sie in einem schwierigen Moment kommen.


Daniel erzählt, dass er sich bei seiner eigenen Bewerbung einst 7–8 Minuten wartend auf einer Wartebank befunden hatte, während Mitarbeitende an ihm vorbeigingen. Der neue Empfangsbereich ist für ihn ein sichtbares Signal für Wertschätzung, noch bevor ein Gespräch beginnt.


Wertschätzung gegenüber Mitarbeitenden


Ein zentrales Anliegen von Daniel ist die Wertschätzung gegenüber seinen Mitarbeitenden. Er macht sich bewusst, was ihre Arbeit im Alltag bedeutet: Mitarbeitende im stationären Bereich arbeiten bei einem 100%-Pensum bis zu 60 Stunden pro Woche, leisten Nachtpikets auf den Wohngruppen, sind an Weihnachten und Neujahr im Einsatz und sind dabei von ihrem sozialen Umfeld und ihrer Familie getrennt. Diese Leistung verdient, gesehen zu werden.


Daniel hat in den letzten Jahren konkrete Formen der Wertschätzung eingeführt. Er schickt Dankeskarten an Mitarbeitende, die besonderen Einsatz leisten – zum Beispiel: «Danke, dass du bei uns bist, und deine Familie auf dich verzichten muss.» Dazu kommen kleine Aufmerksamkeiten wie Konfiserie zu Weihnachten oder Wellness-Gutscheine für Teams, die besonders belastende Perioden durchstanden haben.


Er betont, dass Wertschätzung nicht im grossen Auftritt liegt, sondern darin, dass man als Führungsperson wirklich zuhört und sich Details merkt. Er hat ein gutes Gedächtnis für Geschichten und fragt bewusst nach: Wie war das Geburtstagsfest? Wie geht es dir jetzt mit der Situation? Mitarbeitende sollen nicht als Nummern wahrgenommen werden, sondern als Menschen, die gesehen werden.


Er lebt auch vor, was er predigt: Er geht offen durchs Gebäude, ist auch mal pädagogisch tätig wenn es passt, und zeigt, dass er versteht, was seine Mitarbeitenden täglich leisten. Als Führungsperson ist man Vorbild – man kann nicht Wasser predigen und Wein trinken.


Feedbackkultur und Gewaltfreie Kommunikation


In einer Mitarbeitendenumfrage erhielt David (Gastgeber im Gespräch) Rückmeldung, dass er auf Kritik mit Rechtfertigen und Verteidigen reagierte. Diese Rückmeldung hat ihn herausgefordert – und er erkannte: Obwohl er sich vorgenommen hatte, es anders zu machen, war ein Jahr später nichts besser geworden.


Er suchte aktiv nach Werkzeugen und stiess dabei auf das Konzept der Gewaltfreien Kommunikation (GFK) nach Marshall Rosenberg. Er besuchte einen Kurs und erkannte: Das ist sein Ding. Die GFK ermöglicht es, klar und direkt zu kommunizieren – auch Kritik zu äussern ...

Gehören Gefühle in den Führungsalltag? Und wenn ja – wie? In dieser Folge spricht David Rossi mit Luana Almonte, HR-Leiterin und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Gebäudeversicherung Bern. Es geht um das Bauchgefühl als Kompass, um den Unterschied zwischen echten Gefühlen und moralischen Urteilen, um Wertschätzung jenseits von Lob – und um die Frage, was stimmige Führung von «richtiger» Führung unterscheidet.


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Gesprächswiedergabe – Folge 3


Gefühle gehören dazu – Warum Wertschätzung und Emotionen Führung stärker machen


Podcast: Du führst. – Der Podcast für klare, wertschätzende Führung


Host: David Rossi, Psychologe und Coach


Gast: Luana Almonte, HR-Leiterin und Mitglied der Geschäftsleitung, Gebäudeversicherung Bern (GVB)


Dauer: ca. 64 Minuten


Datum: 24.03.2026


Hinweis: Dieser Text wurde aus einer automatischen Transkription in Schweizer Mundart erstellt und redaktionell aufbereitet. Einzelne Aussagen können vom Original abweichen. Der Text dient als Zusammenfassung des Gesprächs und gibt die wesentlichen Inhalte sinngemäss wieder.


Einführung


David Rossi begrüsst Luana Almonte als Gast der dritten Folge von «Du führst.». Sie kennen sich seit rund 20 Jahren – damals wohnten sie im selben Haus im Fischermätteli in Bern. Nach langer Zeit ohne Kontakt fanden sie sich auf LinkedIn wieder, wo Davids Eindruck von Luanas Fröhlichkeit, Leichtigkeit und Ruhe den Anstoss gab, sie für ein Podcast-Gespräch anzufragen.


Das Gespräch dreht sich um die Bedeutung von Gefühlen in der Führung, um Vertrauen und Kontrolle sowie um Wertschätzung im Arbeitsalltag.


Luana Almonte und die GVB


Luana stellt sich als ehemalige Basketballspielerin, stolze Ehefrau einer Ehefrau und Migrantin vor. Ihre Eltern wanderten aus Italien – aus der Region Neapel – in die Schweiz ein. Sie hat unter anderem einen Bachelor in Sozialer Arbeit.


Sie arbeitet bei der Gebäudeversicherung Bern (GVB), einem öffentlich-rechtlichen Unternehmen mit Monopolstellung im Kanton Bern. Dort sind sämtliche Gebäude gegen Feuer- und Elementarschäden versichert. Zum Konzern gehören zudem zwei Tochtergesellschaften für Zusatzversicherungen. Insgesamt beschäftigt die GVB rund 300 Mitarbeitende sowie etwa 150 externe Schätzungsexperten und Instruktoren. Luanas HR-Team umfasst acht Personen.


HR: Zwischen Verwaltung und Gestaltung


Luana beschreibt die Doppelrolle von HR: Einerseits die transaktionalen Pflichtaufgaben wie Löhne und Mutationen – «das muss einfach stimmen». Andererseits die transformationalen Themen, die sie besonders reizen: Kulturentwicklung, Leadership-Entwicklung, digitale Transformation und die Begleitung von Veränderungsprozessen.


Luana betont: «Ich bin Gestalterin, nicht Verwalterin.» Die Grösse der GVB schätzt sie, weil sie die Leute persönlich kennt. In einem anonymen Grosskonzern hätte sie zu wenig Zugang zu den Menschen.


Von der sozialen Arbeit zum Personalwesen


Der Umstieg von der sozialen Arbeit ins HR sei gar nicht so gross gewesen, sagt Luana. «Das Herz hat schon immer für Menschen geschlagen.» Im Sozialbereich geht es darum, dass Rahmenbedingungen stimmen, damit Menschen weiterkommen. Im HR sei es im Kern dasselbe – einfach in einem anderen Kontext.


Als Mitglied der Geschäftsleitung schätzt sie den Einfluss: «Du kannst für Leute einstehen, die nicht am Tisch mit der Geschäftsleitung sitzen.»


Fachkräftemangel und Employer Branding


Der Fachkräftemangel hat das Bewusstsein für Employer Branding geschärft. Luana sieht Benefits wie Parkplatz, Kaffee oder Verpflegung als Hygienefaktoren – vergleichbar mit dem Lohn: «Das muss stimmen, aber das bindet niemanden langfristig.»


Was wirklich bindet, ist ein sinnvoller Job, ein gutes Team, eine gute Kultur und eine gute Führungskraft. «Wenn Leute wegen dem Lohn kommen, gehen sie wahrscheinlich auch wegen dem Lohn.»


Gefühle und Emotionen in der Führung


David spricht Luanas emotionale Präsenz an. Luana bestätigt: «Bei mir merkt man sehr schnell, wie es mir geht.» Sie sei meistens positiv, optimistisch, vorwärtsgerichtet.


Auch im Job lässt sie ihr Bauchgefühl zu. David erzählt, er habe als Führungskraft mehrmals erlebt, dass er besser auf sein Bauchgefühl hätte hören sollen, – etwa bei der Rekrutierung.


Auf die Frage, ob Gefühle in die Führung gehören, antwortet Luana klar: «In einem Unternehmen arbeiten Menschen, und Menschen haben zum Glück Emotionen und Gefühle.» Wichtig sei aber, dass Emotionen konstruktiv eingesetzt werden – am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt.


Gewaltfreie Kommunikation: Bedürfnisse statt Urteile


David vertieft das Thema Gefühle mit dem Konzept der Gewaltfreien Kommunikation (GFK). Er erklärt den Unterschied zwischen echten Gefühlen und Pseudo-Gefühlen: «Ich fühle mich manipuliert» sei kein Gefühl, sondern ein moralisches Urteil über die andere Person. Echte Gefühle wären stattdessen: frustriert, verletzt, irritiert.


Zentral ist die Unterscheidung zwischen Auslöser und Ursache: Wenn jemand 20 Minuten zu spät kommt, kann das Frustration auslösen – die Ursache des Gefühls liegt aber im eigenen Bedürfnis nach Verlässlichkeit, das in dieser Situation nicht erfüllt wurde. Dieser Perspektivenwechsel ermöglicht es, Verantwortung für die eigenen Gefühle zu übernehmen, statt der anderen Person Vorwürfe zu machen.


Gefühle verweisen immer auf Bedürfnisse wie zum Beispiel Sicherheit, Verlässlichkeit, Erholung, Orientierung, Klarheit. Wenn man auf dieser Ebene spricht, findet man immer gemeinsamen Boden – denn Bedürfnisse sind universell und nicht angreifbar.


Stimmige statt richtige Führung


Luana spricht über den Anspruch, als Führungskraft alles wissen und alles richtig machen zu müssen. Sie hat sich davon gelöst: «Ich weiss nicht immer, ob das jetzt richtig oder falsch ist.» Statt von richtiger und falscher Führung spricht sie lieber von stimmiger Führung.


Stimmige Führung bedeutet für sie: authentisch, transparent und reflektiert sein. Die Wirkung solcher Führung zeige sich in der Reaktion der Mitarbeitenden, im Engagement des Teams und in der Performance.


Dahinter steht ein positives Menschenbild: «Wir gehen immer davon aus, dass die Leute gerne schaffen und etwas bewirken wollen.» Wenn Motivation oder Leistung nicht stimmen, sei die Frage nicht, was mit der Person falsch ist – sondern was im System, in der Organisation oder in den Strukturen fehlt.


Was Wertschätzung wirklich bedeutet


Das Thema Wertschätzung taucht laut David in fast jedem Konflikt zwischen Führung und Mitarbeitenden auf – auch Führungskräfte beklagen häufig fehlende Wertschätzung von oben. Luana kennt das auch....

In dieser Folge des Podcasts «Du führst.» spricht David Rossi mit Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter des Zentrums für Kinder mit Körper- und Sinnesbehinderungen (ZKSK) in Solothurn. Im Zentrum stehen zwei Kernthemen: Wie funktioniert Führung als Co-Leitung? Und was braucht es, damit Veränderungsprozesse in Institutionen gelingen?


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Zusammenfassung des Gesprächs


Co-Geschäftsleitung und Veränderungsprozesse


Wie eine Institution in geteilter Führung wächst


Ein Gespräch mit Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter ZKSK Solothurn


Silvan Riccio – der Mensch hinter der Führungsrolle


Silvan Riccio ist Familienvater von zwei Kindern (18 und 16 Jahre), wohnt in Meikìrch und ist naturverbunden. Er spielt Fussball im Bläserverein und hört gerne Musik – von Elektronik über Hip-Hop bis hin zu Songwritern. Beruflich leitet er gemeinsam mit Christoph Büschi die Geschäfte des ZKSK.


Das ZKSK ist eine Institution im Kanton Solothurn, die an mehreren Standorten Kinder und Jugendliche mit Sinnes- oder Mehrfachbeeinträchtigungen betreut, beschult und begleitet. Ziel ist es, inklusiv zu arbeiten und den Kindern erste Schritte in Richtung Selbstständigkeit zu ermöglichen.


Der Weg zum ZKSK


Bevor Silvan 2021 zum ZKSK kam, war er Leiter beim Berufsberatungs- und Informationszentrum (BIZ) des Kantons Bern. Sein Engagement im sozialen Bereich begann früh – bereits während des Zivildienstes in sozialen Institutionen. Dort merkte er: Was er gelernt und studiert hatte, konnte er in solchen Einrichtungen einbringen. Ein Diplomstudium in Sozialmanagement in der Westschweiz bestärkte diesen Weg. Die Stelle am ZKSK war eine jener Gelegenheiten, auf die er schon länger gewartet hatte.


Ein entscheidender Faktor war die bestehende Co-Leitungspartnerschaft: Christoph Büschi, der bereits in der Institution tätig war, sprach Silvan direkt an und lud ihn ein, sich gemeinsam für die Geschäftsleitung zu bewerben.


Co-Geschäftsleitung: Vorteile und Herausforderungen


Die Vorteile


Breiteres Fachwissen: Eine Co-Leitung bringt eine fachliche Breite mit, die eine einzelne Person selten abdecken kann. Im Fall des ZKSK ergänzen sich Silvans betriebswirtschaftliche Perspektive und Christophs pädagogischer Hintergrund ideal.


Höhere Betriebssicherheit: Wenn eine Person ausfällt – sei es durch Krankheit oder Ferien – ist die andere Person nah genug dran, um nahtlos weiterzumachen. Das schafft Sicherheit für Mitarbeitende, den Verwaltungsrat und die gesamte Organisation.


Effizienz durch klare Aufgabenteilung: Wenn die Zusammenarbeit funktioniert und gemeinsame Werte geteilt werden, können Aufgaben klar aufgeteilt werden. Das kommt auch den Mitarbeitenden zugute.


Familienfreundlichkeit: Das Modell ermöglicht es, eine Leitungsfunktion in Teilzeit auszuüben. Silvan selbst arbeitet neben seiner Führungsaufgabe zwei Tage pro Woche in der Kinderbetreuung – ein starkes Signal an potenzielle Bewerberinnen und Bewerber.


Weniger Einsamkeit: Führungspersonen sind häufig in einer einsamen Position. Die Co-Leitung bietet die Möglichkeit, offen über Sorgen, Unsicherheiten und Herausforderungen zu sprechen – auf Augenhöhe und mit jemandem, der die gleiche Verantwortung trägt.


Die Herausforderungen


Zusätzlicher Abstimmungsbedarf: Eine Co-Leitung erfordert regelmässigen Austausch. Das braucht Zeit und muss effizient gestaltet werden, damit beide immer wissen, wo die Aufgaben stehen.


Potenzial für Konflikte: Wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert oder die Werte nicht übereinstimmen, kann das Modell ineffizient und belastend werden. Unterschiedliche Haltungen müssen offen angesprochen und geklärt werden.


Einheitliches Auftreten: Nach aussen und gegenüber Mitarbeitenden muss die Co-Leitung mit einer Stimme sprechen. Wie beim Bundesrat gilt: Man kann intern diskutieren, aber nach aussen trägt man Entscheidungen gemeinsam.


Voraussetzungen für das Gelingen


Der Stiftungs- oder Verwaltungsrat muss sich bewusst für das Modell entscheiden und Offenheit gegenüber einem neuen Führungsmodell zeigen. Silvan erlebte im Rekrutierungsprozess kritische, aber berechtigte Fragen: Wer ist die Ansprechperson? Wie vermeidet man das sogenannte «Papi-Mami-Spiel», bei dem Mitarbeitende die Co-Leitenden gegeneinander ausspielen? Diese Fragen führten dazu, dass beide sich intensiv vorbereiteten. Zudem nahmen sie ein professionelles Coaching in Anspruch – begleitet von einer Person mit Erfahrung in der Begleitung von Co-Leitungen.


Führung und Menschlichkeit


Ein besonderer Moment im Gespräch entsteht, als es um die menschliche Seite der Führung geht. Von aussen werden Geschäftsleitende oft als selbstbewusst, klar und sicher wahrgenommen. Doch auch sie kennen Unsicherheit und manchmal sogar Angst. Silvan betont: Am Ende ist jede Führungsperson ein Mensch. Diese Akzeptanz ist wichtig.


Gleichzeitig braucht es eine bewusste Balance: Wer gar nichts von sich preisgibt, wirkt unzugänglich. Wer zu viel teilt, kann Mitarbeitende verunsichern. Der Schlüssel liegt darin, authentisch zu sein – und gleichzeitig der Führungsrolle gerecht zu werden. Mitarbeitende erwarten nicht, dass Führungskräfte auf alles sofort eine Antwort haben. Wenn man sich Zeit nimmt und ehrlich sagt: «Das muss ich noch klären», wird das in der Regel positiv aufgenommen.


Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten


In den knapp fünf Jahren am ZKSK hat Silvan gemeinsam mit seinem Team mehrere grosse Veränderungsprojekte umgesetzt: die Neuausschreibung des kantonalen Auftrags, ein umfangreiches Digitalisierungsprojekt, die Weiterentwicklung der Aufbaustruktur und eine strategische Neuausrichtung inklusive Leitbild.


Tempo drosseln, nicht erhöhen


Silvans zentrale Erkenntnis: Veränderungsprozesse darf man nicht schnell durchdrücken. Sobald es emotional wird – und das tut es bei Organisationsentwicklung immer – muss man langsamer werden: klären, zur Ruhe kommen, Emotionen regulieren. Das gilt im Einzelgespräch genauso wie in Gruppenberatungen.


Mitarbeitende einbeziehen


Ein Schlüsselelement ist die Beteiligung der Mitarbeitenden. Silvan beschreibt, wie sie bei jedem Projekt definiert haben, wer im Kernteam arbeitet und welche Anspruchsgruppen zu welchem Zeitpunkt einbezogen werden: erst das Kader, dann der Verwaltungsrat, dann die Mitarbeitenden.


Die Angst mancher Führungskräfte, Mitarbeitende könnten Forderungen stellen oder Widerstand leisten, teilt er nicht. Seine Erfahrung: Wenn vorab klar kommuniziert wird, wo mitgeredet werden kann und wo nicht, und was mit dem Feedback passiert, dann ist das Verständnis in der Regel gross. Die Investition in Beteiligung zahlt sich aus – durch höhere Akzeptanz, weniger...