In dieser Folge des Podcasts «Du führst.» spricht David Rossi mit
Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter des Zentrums für Kinder mit
Körper- und Sinnesbehinderungen (ZKSK) in Solothurn. Im Zentrum
stehen zwei Kernthemen: Wie funktioniert Führung als Co-Leitung?
Und was braucht es, damit Veränderungsprozesse in Institutionen
gelingen?
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Zur Webseite von David Rossi: https://www.david-rossi.ch/
Zusammenfassung des Gesprächs
Co-Geschäftsleitung und Veränderungsprozesse
Wie eine Institution in geteilter Führung wächst
Ein Gespräch mit Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter ZKSK Solothurn
Silvan Riccio – der Mensch hinter der Führungsrolle
Silvan Riccio ist Familienvater von zwei Kindern (18 und 16
Jahre), wohnt in Meikìrch und ist naturverbunden. Er spielt
Fussball im Bläserverein und hört gerne Musik – von Elektronik
über Hip-Hop bis hin zu Songwritern. Beruflich leitet er
gemeinsam mit Christoph Büschi die Geschäfte des ZKSK.
Das ZKSK ist eine Institution im Kanton Solothurn, die an
mehreren Standorten Kinder und Jugendliche mit Sinnes- oder
Mehrfachbeeinträchtigungen betreut, beschult und begleitet. Ziel
ist es, inklusiv zu arbeiten und den Kindern erste Schritte in
Richtung Selbstständigkeit zu ermöglichen.
Der Weg zum ZKSK
Bevor Silvan 2021 zum ZKSK kam, war er Leiter beim
Berufsberatungs- und Informationszentrum (BIZ) des Kantons Bern.
Sein Engagement im sozialen Bereich begann früh – bereits während
des Zivildienstes in sozialen Institutionen. Dort merkte er: Was
er gelernt und studiert hatte, konnte er in solchen Einrichtungen
einbringen. Ein Diplomstudium in Sozialmanagement in der
Westschweiz bestärkte diesen Weg. Die Stelle am ZKSK war eine
jener Gelegenheiten, auf die er schon länger gewartet hatte.
Ein entscheidender Faktor war die bestehende
Co-Leitungspartnerschaft: Christoph Büschi, der bereits in der
Institution tätig war, sprach Silvan direkt an und lud ihn ein,
sich gemeinsam für die Geschäftsleitung zu bewerben.
Co-Geschäftsleitung: Vorteile und Herausforderungen
Die Vorteile
Breiteres Fachwissen: Eine Co-Leitung bringt
eine fachliche Breite mit, die eine einzelne Person selten
abdecken kann. Im Fall des ZKSK ergänzen sich Silvans
betriebswirtschaftliche Perspektive und Christophs pädagogischer
Hintergrund ideal.
Höhere Betriebssicherheit: Wenn eine Person
ausfällt – sei es durch Krankheit oder Ferien – ist die andere
Person nah genug dran, um nahtlos weiterzumachen. Das schafft
Sicherheit für Mitarbeitende, den Verwaltungsrat und die gesamte
Organisation.
Effizienz durch klare Aufgabenteilung: Wenn die
Zusammenarbeit funktioniert und gemeinsame Werte geteilt werden,
können Aufgaben klar aufgeteilt werden. Das kommt auch den
Mitarbeitenden zugute.
Familienfreundlichkeit: Das Modell ermöglicht
es, eine Leitungsfunktion in Teilzeit auszuüben. Silvan selbst
arbeitet neben seiner Führungsaufgabe zwei Tage pro Woche in der
Kinderbetreuung – ein starkes Signal an potenzielle Bewerberinnen
und Bewerber.
Weniger Einsamkeit: Führungspersonen sind häufig
in einer einsamen Position. Die Co-Leitung bietet die
Möglichkeit, offen über Sorgen, Unsicherheiten und
Herausforderungen zu sprechen – auf Augenhöhe und mit jemandem,
der die gleiche Verantwortung trägt.
Die Herausforderungen
Zusätzlicher Abstimmungsbedarf: Eine Co-Leitung
erfordert regelmässigen Austausch. Das braucht Zeit und muss
effizient gestaltet werden, damit beide immer wissen, wo die
Aufgaben stehen.
Potenzial für Konflikte: Wenn die Zusammenarbeit
nicht funktioniert oder die Werte nicht übereinstimmen, kann das
Modell ineffizient und belastend werden. Unterschiedliche
Haltungen müssen offen angesprochen und geklärt werden.
Einheitliches Auftreten: Nach aussen und
gegenüber Mitarbeitenden muss die Co-Leitung mit einer Stimme
sprechen. Wie beim Bundesrat gilt: Man kann intern diskutieren,
aber nach aussen trägt man Entscheidungen gemeinsam.
Voraussetzungen für das Gelingen
Der Stiftungs- oder Verwaltungsrat muss sich bewusst für das
Modell entscheiden und Offenheit gegenüber einem neuen
Führungsmodell zeigen. Silvan erlebte im Rekrutierungsprozess
kritische, aber berechtigte Fragen: Wer ist die Ansprechperson?
Wie vermeidet man das sogenannte «Papi-Mami-Spiel», bei dem
Mitarbeitende die Co-Leitenden gegeneinander ausspielen? Diese
Fragen führten dazu, dass beide sich intensiv vorbereiteten.
Zudem nahmen sie ein professionelles Coaching in Anspruch –
begleitet von einer Person mit Erfahrung in der Begleitung von
Co-Leitungen.
Führung und Menschlichkeit
Ein besonderer Moment im Gespräch entsteht, als es um die
menschliche Seite der Führung geht. Von aussen werden
Geschäftsleitende oft als selbstbewusst, klar und sicher
wahrgenommen. Doch auch sie kennen Unsicherheit und manchmal
sogar Angst. Silvan betont: Am Ende ist jede Führungsperson ein
Mensch. Diese Akzeptanz ist wichtig.
Gleichzeitig braucht es eine bewusste Balance: Wer gar nichts von
sich preisgibt, wirkt unzugänglich. Wer zu viel teilt, kann
Mitarbeitende verunsichern. Der Schlüssel liegt darin,
authentisch zu sein – und gleichzeitig der Führungsrolle gerecht
zu werden. Mitarbeitende erwarten nicht, dass Führungskräfte auf
alles sofort eine Antwort haben. Wenn man sich Zeit nimmt und
ehrlich sagt: «Das muss ich noch klären», wird das in der Regel
positiv aufgenommen.
Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten
In den knapp fünf Jahren am ZKSK hat Silvan gemeinsam mit seinem
Team mehrere grosse Veränderungsprojekte umgesetzt: die
Neuausschreibung des kantonalen Auftrags, ein umfangreiches
Digitalisierungsprojekt, die Weiterentwicklung der Aufbaustruktur
und eine strategische Neuausrichtung inklusive Leitbild.
Tempo drosseln, nicht erhöhen
Silvans zentrale Erkenntnis: Veränderungsprozesse darf man nicht
schnell durchdrücken. Sobald es emotional wird – und das tut es
bei Organisationsentwicklung immer – muss man langsamer werden:
klären, zur Ruhe kommen, Emotionen regulieren. Das gilt im
Einzelgespräch genauso wie in Gruppenberatungen.
Mitarbeitende einbeziehen
Ein Schlüsselelement ist die Beteiligung der Mitarbeitenden.
Silvan beschreibt, wie sie bei jedem Projekt definiert haben, wer
im Kernteam arbeitet und welche Anspruchsgruppen zu welchem
Zeitpunkt einbezogen werden: erst das Kader, dann der
Verwaltungsrat, dann die Mitarbeitenden.
Die Angst mancher Führungskräfte, Mitarbeitende könnten
Forderungen stellen oder Widerstand leisten, teilt er nicht.
Seine Erfahrung: Wenn vorab klar kommuniziert wird, wo mitgeredet
werden kann und wo nicht, und was mit dem Feedback passiert, dann
ist das Verständnis in der Regel gross. Die Investition in
Beteiligung zahlt sich aus – durch höhere Akzeptanz, weniger...
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