Wieder zusammen an einem Strick ziehen

In der ersten Folge sprechen ich mit Amanda Hänni darüber, was
ihr dabei geholfen hat, das Team auf die Ziele auszurichten und
das Vertrauen untereinander zu stärken. Wir sprechen über den
Umgang mit Fehlern, Gewaltfreie Kommunikation, Transparenz und
Klarheit in der Führung und in Gesprächen.


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Zusammenfassung des Gesprächs
Wieder zusammen an einem Strick ziehen


Wie Gesprächskultur, Fehlerkultur und Klarheit ein Team
verändern



Ein Gespräch mit Amanda, ehemalige Führungsperson im KICK
Burgdorf


In der ersten Folge des Podcasts «Du führst.» spricht David Rossi
mit Amanda Hänni, die bis Ende Oktober 2025 als Führungsperson im
KICK in Burgdorf tätig war. Das KICK ist eine Institution für
erwerbslose Jugendliche und junge Erwachsene zwischen 15 und 25
Jahren, die auf dem Weg in den Arbeitsmarkt begleitet werden –
mit Coaching, Bildung und Arbeitstraining. Im Gespräch geht es um
Amandas Weg in die Führung, um die Herausforderungen, die sie
dabei erlebt hat, und um die konkreten Werkzeuge, die ihr Team
zurück zu einer echten gemeinsamen Performance geführt haben.


Von der Führungsrolle in die Selbstständigkeit


Amanda hat rund zehn Jahre im KICK gearbeitet und die Institution
massgeblich mitgeprägt. Seit November 2025 geht sie einen ganz
neuen Weg: Sie ist selbstständig als Hundetrainerin, gemeinsam
mit ihrem Partner. Die Entscheidung war nicht leicht – sie hat
beide Tätigkeiten sehr gerne gemacht. Doch die Sehnsucht nach
Flexibilität und Freiheit sowie der Wunsch, etwas ganz anderes zu
wagen, haben überwogen.


Jung in die Führung – mit Unbeschwertheit und Ideen


2017 übernahm Amanda die Rolle als Teamleiterin im KICK – als
jüngste Person im Team. Was sie dazu motivierte: Sie hatte
bereits während ihrer Ausbildung viele Ideen, was man optimieren
und anders machen könnte. Die Führungsrolle war die Möglichkeit,
diese Innovationen tatsächlich umzusetzen.


Im Rückblick beschreibt Amanda, dass sie mit einer gewissen
jugendlichen Unbeschwertheit in die Rolle hineingegangen ist.
Gleichzeitig wurde sie von ihrer vorgesetzten Person ermutigt,
den Schritt zu wagen. Was ihr geholfen hat: Sie pflegte von
Anfang an eine offene Fehlerkultur. Wenn etwas nicht gut gelaufen
war, sprach sie das offen an – auch bei sich selbst. Das Team
reagierte darauf nicht mit Unsicherheit, sondern mit Verständnis
und Unterstützung.


Wenn sich der Auftrag verändert


Im Verlauf der Jahre veränderte sich die Zielgruppe des KICK: Die
Jugendlichen brachten zunehmend komplexere Bedürfnisse mit. Das
Angebot musste niederschwelliger werden, die Tagesstruktur und
das Arbeitstraining angepasst. Diese Veränderungen führten zu
grossen Umstrukturierungen im Betrieb. Aufgabengebiete mussten
neu definiert werden, und nicht alle Veränderungen wurden von
allen Mitarbeitenden gleich positiv aufgenommen.


Es entstanden Spannungen – zwischen den Mitarbeitenden
untereinander, aber auch zwischen Team und Leitung. Amanda
beschreibt, wie in dieser Phase ein Graben entstand: Die Leitung
auf der einen Seite, das Team auf der anderen. Das Gefühl, an
einem Strick zu ziehen, ging verloren.


Das Team als Bühne – Performance statt Einzelauftritte


Für die Situation, in der sich das Team befand, fand Amanda ein
starkes Bild: eine Bühne. Jede Person im Team tut etwas auf
dieser Bühne – aber es ist nicht koordiniert. Es gibt keine
gemeinsame Choreografie, sondern ein Nebeneinander von
Soloauftritten. Manche geben alles, andere halten sich zurück.
Und als Führungsperson steht man manchmal daneben und fragt sich:
Wo ist die gemeinsame Performance geblieben?


Dieses Bild half Amanda, das Ziel für die Zusammenarbeit zu
formulieren: Nicht High Performance im Sinne von Leistungsdruck,
sondern ein gemeinsames Zusammenspiel, bei dem alle wissen, was
sie beitragen – und warum.


Transparenz statt Kontrolle


Eine weitere Herausforderung war der Umgang mit Qualität. Anders
als in der Produktion von Gütern gibt es im Sozialbereich kaum
messbare Kennzahlen. Wie weiss man, ob jemand gute Arbeit macht?


Amanda begann, mehr Transparenz zu schaffen – etwa durch
Dokumentation und durch Besuche bei den Jugendlichen, um zu
sehen, wie die Arbeitstrainings ablaufen. Dieses Vorgehen wurde
teilweise als Kontrolle wahrgenommen wurde. Es brauchte eine
offene Kommunikation darüber, warum sie das tat: nicht aus
Misstrauen, sondern weil sie die Verantwortung für die Qualität
tragen wollte und musste.


Zurück zum gemeinsamen Ziel


Was dem Team am meisten geholfen hat: Klarheit über das
gemeinsame Ziel. Im Alltag hatten sich andere Prioritäten
eingeschlichen. Manche Mitarbeitende verfolgten eigene
Schwerpunkte, die nicht mehr mit dem eigentlichen Auftrag
übereinstimmten. Amanda und die Co-Leitung brachten den Fokus
zurück: Es geht darum, die Jugendlichen bestmöglich zu begleiten.
Das ist der Kern – und alles andere ordnet sich dem unter.


Diese Klarheit half auch bei schwierigen Personalentscheidungen.
Wenn transparent ist, worum es geht, finden auch schwierige
Gespräche auf einer anderen Grundlage statt.


Gewaltfreie Kommunikation als Gamechanger


Einen entscheidenden Wendepunkt brachte die Einführung der
Gewaltfreien Kommunikation (GFK) im Team. Amanda bezeichnet sie
ohne Zögern als «Gamechanger». Die Weiterbildung veränderte die
Art, wie Gespräche geführt wurden – zwischen Führung und
Mitarbeitenden, aber auch innerhalb des Teams.


Zwar fühlten sich die ersten Gespräche auf Basis der vier
Schritte der GFK noch gestelzt und brauchten Vorbereitung. Doch
mit der Zeit wurde die Haltung zur gemeinsamen Basis:
Rückmeldungen kommen an, ohne vernichtend zu sein. Man kann Dinge
ansprechen und weiss, dass das Gegenüber nicht abgewertet wird.


Regelmässige Gespräche – der stille Motor


Parallel zur GFK führte Amanda und ihr Co-Leiter bilaterale
Mitarbeitendengespräche ein: Alle vier bis sechs Wochen ein fixer
Termin mit jeder Person – unabhängig davon, ob es gerade etwas
Konkretes zu besprechen gab. Auf Basis der Gewaltfreien
Kommunikation und mit der Regemässigkeit als Rahmen entstand ein
neues Vertrauen.


Die Mitarbeitenden schätzten die Gespräche sehr. Und für Amanda
vereinfachte sich die Führungsarbeit massiv: Probleme wurden
früher sichtbar, positive Rückmeldungen nahmen zu, und die
jährlichen Mitarbeitendengespräche wurden deutlich leichter –
weil nichts mehr aufgestaut war. Der Zeitaufwand rechnet sich
garantiert. Die Energie, die man für Krisengespräche und
aufgestaute Konflikte braucht, ist um ein Vielfaches grösser als
zwanzig Minuten regelmässiger Austausch. Lieber kurz und oft als
lang und selten.


Wertschätzung: Nicht vergessen im Stress


Amanda gibt offen zu: Positive Rückmeldungen sind ihr anfangs
nicht leichtgefallen. Im Stress gehen sie schnell unter. Doch
durch die regelmässigen Gespräche nahm die Wertschätzung massiv
zu. Wer regelmässig hört, was gut läuft, kann auch kritisches
Feedback besser akzeptieren. Wertschätzu...