Drei Minuten Reflexion sparen eine Stunde Ausbügeln

Du führst. — Folge 5: Juliana Betschart


Podcast: Du führst. – Der Podcast für klare, wertschätzende
Führung
Host: David Rossi, Psychologe und Coach
Gast: Juliana Betschart, Ergotherapeutin und Leiterin Therapie,
ZKSK Standort Schöngrünstrasse, Solothurn
Dauer: ca. 56 Minuten
Datum des Gesprächs: 20.04.2026


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Zur Webseite von David Rossi: https://www.david-rossi.ch/


Ausführliche Inhaltsangabe


David Rossi begrüsst Juliana Betschart und steigt mit der Frage
ein, was ihr heute schon gelungen ist. Juliana erzählt, dass sie
nach den Frühlingsferien ihre zweiwöchentliche Teamsitzung
geleitet hat. Eine Mitarbeiterin feierte 25 Jahre Jubiläum.
Juliana hat das Team eingeladen, jeweils eine Eigenschaft oder
etwas Gutes über die Jubilarin zu sagen. Es kam viel
Wertschätzendes zusammen. Anschliessend tauschten sich die
Teammitglieder kurz über ihre Ferien aus, bevor der
organisatorische Teil folgte. David nennt das eine “warme Dusche”
als Einstieg.


Juliana stellt sich vor: Sie ist Mutter von zwei Kindern, Ehefrau
und Ergotherapeutin. Sie ist gerne in der Natur, bewegt sich gern
und singt im Chor. Beruflich ist sie im ZKSK am Standort
Schöngrünstrasse in Solothurn Leiterin Therapie. Dort führt sie
ein Team von zwölf Personen aus den Bereichen Ergotherapie,
Physiotherapie, Psychomotorik und Logopädie. Das ZKSK hat
insgesamt vier Standorte: zwei Sonderschulen und zwei ambulante
Therapiezentren.


Auf die Frage nach den aktuellen Herausforderungen nennt Juliana
die Stundenplanung für das neue Schuljahr: Therapien für die
Kinder planen und mit den Pensen der Mitarbeitenden und den
Räumen unter einen Hut bringen. Im Zentrum steht dabei das Wohl
des Kindes — die verschiedenen Therapien sollen gut über die
Woche verteilt sein. Bewährt habe sich bei der Stundenplanung,
ruhig zu bleiben, das Team einzubeziehen und sich daran zu
erinnern, dass es bisher jedes Jahr eine Lösung gegeben hat. Wenn
die Leute nervös werden, hilft eine ruhige Ausstrahlung und die
Einladung, einen Schritt zurückzutreten und gemeinsam Lösungen zu
suchen.


David fragt, in welchem Bereich Juliana als Führungsperson in den
letzten Jahren am meisten gelernt habe. Ihre Antwort: sich mehr
Zeit für Reflexion zu nehmen, statt sofort zu reagieren. Früher
hatte sie den Anspruch, immer aus dem Stegreif zu antworten.
Durch die Auseinandersetzung mit Gewaltfreier Kommunikation (GFK)
hat sie gelernt, sich Zeit zu nehmen, ein Gefühl, das auftaucht,
ernst zu nehmen, ihm auf den Grund zu gehen und zu klären, was
dahintersteht. Erst danach sucht sie das Gespräch mit den
Mitarbeitenden — und bemerkt, dass ihre Haltung dann viel klarer
ist.


Als konkretes Beispiel nennt sie eine offene Anfrage auf
unbezahlten Urlaub eines Mitarbeiters. Sie wägt ab: Die Person
hatte schon mehrfach unbezahlten Urlaub bekommen, die
Stellvertretung ist ungeklärt, und Juliana selbst wird zum
Zeitpunkt des Urlaubs gar nicht mehr in der Führungsrolle sein.
David fragt, ob es auch um Fragen der Fairness im Team gehe — was
andere darüber denken, wer Anteile übernimmt, was eine
wiederholte Bewilligung als Signal sendet. Juliana bejaht. Schön
sei, wenn ein Mitarbeitender nicht nur den Antrag stelle, sondern
gleich eine Stellvertretung mitbringe, “auf einem Silbertablett”.


Auf die Frage, ob die Reflexion ihr leichtgefallen sei, antwortet
Juliana: Es war ein Lernprozess. Inputs aus GFK-Kursen und
Lerngruppen halfen ihr zu erkennen, dass sie ihre Gefühle ernst
nehmen darf. Zeitlich seien es oft nur 3–5 Minuten Reflexion, die
sich aber aufaddieren — manchmal denkt sie beim Joggen oder im
Büro über etwas nach. Den grössten Effekt sieht sie umgekehrt:
Wenn sie sich diese Zeit nicht nimmt, kostet das Aufräumen viel
mehr Zeit und Energie. David beschreibt, dass er dies bei den
eigenen Kindern oft beobachtet: 1 Minute kurz aussteigen,
durchatmen und reflektiert reagieren ersetzt 1,5 Stunden
Nacharbeit nach einer impulsiven Reaktion. Er erzählt von einer
Situation in seiner Vereinsvorstandstätigkeit, in der er etwas zu
impulsiv angesprochen hat — sich dann aber entschuldigte und das
Verhältnis schnell wieder klären konnte.


Als Nächstes spricht David das Sitzungsleiten an. Juliana ist es
wichtig, pünktlich zu sein, Zeiten einzuhalten, gut vorbereitet
zu sein, klare Traktanden zu haben — und das Team daran zu
beteiligen, indem es eigene Traktanden einbringen darf. Sie legt
Wert auf interaktive Sitzungen, auch wenn das ein hoher Anspruch
ist und sie manchmal viel Information vermitteln muss. Bewährt
hat sich für sie, fachliche Inputs einzubauen — zum Beispiel ein
Jahr lang das übergeordnete Thema “Spiel”, zu dem jeden Monat
jemand einen Beitrag machte. Das motiviert, inspiriert und
stfitet neben dem Organisatorischen auch Sinn.


Eine ihrer wichtigsten Strategien: Leute nach ihrer Meinung
fragen und Feedback einholen — wie ist es angekommen, fehlt
etwas, dauert es zu lange. Das schaffe ein Klima von Offenheit
und Transparenz. Wertschätzung zeigt sie auch, indem sie
ausspricht, wenn jemand sich engagiert oder zum Beispiel den
Materialraum aufgeräumt hat — und benennt, was das für das Team
bedeutet.


Die grösste Herausforderung bei Sitzungen sind für Juliana nicht
die Teamsitzungen, sondern Standortgespräche und
Rundtischgespräche mit Eltern, Lehrpersonen und anderen
Beteiligten. Wenn jemand zum Beispiel viel redet, fällt es ihr
schwer, zu unterbrechen. David beschreibt, wie er in seinen
Weiterbildungen immer wieder mal das Unterbrechen mit den
Teilnehmenden übt. Juliana ergänzt, wichtig sei auch, zu Beginn
die Rahmenbedingungen klar zu machen: “Wir sind viele Leute, ich
bitte euch, euch kurz zu halten.” Bei Eltern brauche das
Unterbrechen mehr Überwindung als bei Mitarbeitenden. David weist
darauf hin, dass, wer Nebengespräche zulässt, sie zur Kultur
werden lässt. Für ihn gehört das Eingreifen auch zur
Wertschätzung — gegenüber denjenigen Personen, die sich gerade in
der Sitzung einbringen.


Beim Thema GFK in der Führung beschreibt Juliana ihren Umgang mit
Anliegen von Mitarbeitenden: Sie versucht zu verstehen, was
hinter dem Anliegen steht — welches Bedürfnis. Statt sofort per
Mail zu antworten, sucht sie oft das Gespräch. Statt offene
Fragen zu stellen, macht sie Angebote (“Geht es dir um …?”), weil
viele Leute nicht gewohnt sind, ihre Bedürfnisse direkt zu
benennen. Ihre Erfahrung: Mitarbeitende erleben es als angenehm,
wenn jemand ernsthaft versucht, sie zu verstehen — selbst wenn
die Methode für sie ungewohnt ist.


Ein Nein nicht persönlich zu nehmen, ist für sie eine zentrale
Lernerfahrung. Ein Nein richtet sich nicht gegen sie — es erfüllt
ein anderes Bedürfnis. Genauso schaut sie bei sich selbst, wofür
ein eigenes Nein steht. Auf die Frage von David, ob sich in den
letzten 10–15 Jahren ein grosser Unterschied zeigt, bestätigt
Juliana das deutlich: Sie nimmt vieles nicht mehr persönlich, was
für sie und alle Beteiligten eine Entlastung ist.


Als Beispiel für das Gewinnen von Mitarbeitenden für Aufgaben
erzählt Juliana vom Weihnachtsanlass an der Schule. Aus jeder
Abteilung sollte jemand mitarbeiten. In der Teamsitzung sammelte
sie Ideen, die zur Therapie passen würd...