Podcaster
Episoden
08.07.2026
1 Stunde 11 Minuten
Führt KI besser als ein Mensch?
In einer Fabrik in der Türkei beginnt der Arbeitstag mit einem Blick auf ein Tablet anstelle von Anweisungen einer Führungskraft. Ein algorithmisches System verteilt Aufgaben, macht Leistung sichtbar, zeigt Engpässe auf und gibt Orientierung im laufenden Betrieb.
Was zunächst nach Kontrolle, Kälte und technischer Dystopie klingt, entfaltet in der Praxis eine überraschend andere Wirkung: Mitarbeitende erleben die neue Form der Steuerung als fairer, transparenter und nachvollziehbarer. Entscheidungen werden weniger vom Bauchgefühl einzelner Vorgesetzter abhängig. Unterstützung wird sichtbarer. Und dort, wo man vielleicht Entfremdung erwartet hätte, entsteht plötzlich ein neues Gefühl von Teamgeist.
Kann eine KI etwa besser führen als ein Mensch? Bedeutet das, dass solche Szenarien mehr Utopie als Dystopie sind? Was genau passiert, wenn KI nicht mehr nur assistiert, sondern Führungsaufgaben übernimmt?
In dieser Folge von New Work Meets Science spricht Dr. Theresa Fehn mit Prof. Niels van Quaquebeke, Professor für Leadership und Organizational Behavior an der Kühne Logistics University, über die Zukunft von Führung im Zeitalter künstlicher Intelligenz.
Es geht um algorithmisches Management, psychologische Grundbedürfnisse wie Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit, um Bullshit-Jobs, Identität in der Arbeit und die Frage, was menschliche Führung zukünftig noch ausmacht.
Denn vielleicht liegt die Verschiebung nicht darin, dass KI Führung ersetzt. Vielleicht zwingt sie uns vielmehr dazu, neu zu fragen, was gute Führung im Kern bedeutet: Management oder Menschlichkeit? Kontrolle oder Orientierung? Effizienz oder Verbindung?
Eine Folge über die Karriereleiter der KI: Vom Tool, über den Ratgeber bis hin zur Führungskraft.
Viel Spaß beim Hören!
BlackBox/Open im Web
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BlackBox/Open bei Instagram
Links & Quellen:
Open Paper von Van Quaquebeke & Gerpott:
Van Quaquebeke, N., & Gerpott, F. H. (2023). The now, new, and next of digital leadership: How artificial intelligence (AI) will take over and change leadership as we know it. Journal of Leadership & Organizational Studies. https://doi.org/10.1177/15480518231181731
Literaturempfehlung:
O’Neil, C. (2017). Weapons of math destruction: How big data increases inequality and threatens democracy. Crown.
Link zur Verlagsseite:
https://www.penguinrandomhouse.com/books/241363/weapons-of-math-destruction-by-cathy-oneil/
Studie Gerichtsurteile:
Završnik, A. (2024). Code is law: How COMPAS affects the way the judiciary handles the risk of recidivism. Artificial Intelligence and Law. https://doi.org/10.1007/s10506-024-09389-8
In einer Fabrik in der Türkei beginnt der Arbeitstag mit einem Blick auf ein Tablet anstelle von Anweisungen einer Führungskraft. Ein algorithmisches System verteilt Aufgaben, macht Leistung sichtbar, zeigt Engpässe auf und gibt Orientierung im laufenden Betrieb.
Was zunächst nach Kontrolle, Kälte und technischer Dystopie klingt, entfaltet in der Praxis eine überraschend andere Wirkung: Mitarbeitende erleben die neue Form der Steuerung als fairer, transparenter und nachvollziehbarer. Entscheidungen werden weniger vom Bauchgefühl einzelner Vorgesetzter abhängig. Unterstützung wird sichtbarer. Und dort, wo man vielleicht Entfremdung erwartet hätte, entsteht plötzlich ein neues Gefühl von Teamgeist.
Kann eine KI etwa besser führen als ein Mensch? Bedeutet das, dass solche Szenarien mehr Utopie als Dystopie sind? Was genau passiert, wenn KI nicht mehr nur assistiert, sondern Führungsaufgaben übernimmt?
In dieser Folge von New Work Meets Science spricht Dr. Theresa Fehn mit Prof. Niels van Quaquebeke, Professor für Leadership und Organizational Behavior an der Kühne Logistics University, über die Zukunft von Führung im Zeitalter künstlicher Intelligenz.
Es geht um algorithmisches Management, psychologische Grundbedürfnisse wie Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit, um Bullshit-Jobs, Identität in der Arbeit und die Frage, was menschliche Führung zukünftig noch ausmacht.
Denn vielleicht liegt die Verschiebung nicht darin, dass KI Führung ersetzt. Vielleicht zwingt sie uns vielmehr dazu, neu zu fragen, was gute Führung im Kern bedeutet: Management oder Menschlichkeit? Kontrolle oder Orientierung? Effizienz oder Verbindung?
Eine Folge über die Karriereleiter der KI: Vom Tool, über den Ratgeber bis hin zur Führungskraft.
Viel Spaß beim Hören!
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Links & Quellen:
Open Paper von Van Quaquebeke & Gerpott:
Van Quaquebeke, N., & Gerpott, F. H. (2023). The now, new, and next of digital leadership: How artificial intelligence (AI) will take over and change leadership as we know it. Journal of Leadership & Organizational Studies. https://doi.org/10.1177/15480518231181731
Literaturempfehlung:
O’Neil, C. (2017). Weapons of math destruction: How big data increases inequality and threatens democracy. Crown.
Link zur Verlagsseite:
https://www.penguinrandomhouse.com/books/241363/weapons-of-math-destruction-by-cathy-oneil/
Studie Gerichtsurteile:
Završnik, A. (2024). Code is law: How COMPAS affects the way the judiciary handles the risk of recidivism. Artificial Intelligence and Law. https://doi.org/10.1007/s10506-024-09389-8
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24.06.2026
16 Minuten
english version below
Zwei Personen berichten vom gleichen erfolgreichen Projekt. Nur eine wird befördert. Warum?
Die eine sagt: „Das Projekt lief richtig gut. Wir haben alle Ziele erreicht, der Kunde war zufrieden und das Ergebnis wurde pünktlich geliefert.“
Die andere sagt: „Das Projekt lief richtig gut. Wir haben alle Ziele erreicht und ich habe dabei einiges gelernt. Zum Beispiel gab es einen Moment, in dem der Kunde kurzfristig neue Anforderungen eingebracht hat. Früher hätte ich wahrscheinlich versucht, das erst einmal allein zu lösen. Diesmal habe ich direkt Feedback eingeholt, die offenen Fragen mit dem Team besprochen und gemeinsam entschieden, wie wir vorgehen. Das hat viel Zeit gespart. Beim nächsten Mal würde ich das sogar noch früher tun.“
Beide sprechen über Erfolg. Aber sie senden unterschiedliche Signale. Die erste Person zeigt vergangene Leistung, die zweite zusätzlich auch zukünftiges Potenzial.
In dieser Folge spricht Dr. Theresa Fehn mit Dr. Janey Zheng, Associate Professor in Leadership and Organizational Behavior an der Durham University Business School, über die Frage, wie wir Erfolg im Arbeitskontext kommunizieren.
Viele Menschen gehen davon aus: Wer gute Leistung bringt, sie sichtbar macht und die eigenen Erfolge klar präsentiert, wird früher oder später als „Führungsmaterial“ erkannt. Doch Janey Zhengs Forschung zeigt: Ganz so einfach ist es nicht. Entscheidend ist nicht nur, dass wir über unsere Leistung sprechen, sondern vor allem wie wir unseren Erfolg rahmen.
Erfolg erzählt, was war. Lernen zeigt, was noch möglich ist. Warum genau dieser Unterschied für Karriere und Führungspotenzial entscheidend sein kann, zeigt diese Podcastfolge.
english version
Two people report on the same successful project. Only one of them gets promoted. Why?
The first says: “The project went really well. We achieved all our goals, the client was satisfied, and the result was delivered on time.”
The second says: “The project went really well. We achieved all our goals and I learned quite a lot along the way. For example, there was a moment when the client brought in new requirements at short notice. In the past, I probably would have tried to solve it on my own first. This time, I asked for feedback right away, discussed the open questions with the team, and we decided together how to move forward. That saved us a lot of time. Next time, I would involve the team even earlier.”
Both talk about success, but they send different signals. The first person demonstrates past performance. The second also signals future potential.
In this episode, Dr. Theresa Fehn speaks with Dr. Janey Zheng, Associate Professor in Leadership and Organizational Behavior at Durham University Business School, about how we communicate success at work.
Many people assume that strong performance, visibility, and clearly presenting one’s achievements will sooner or later make someone be recognized as “leadership material.” But Janey Zheng’s research shows that it is not quite that simple. What matters is not only that we talk about our performance, but above all how we frame our success.
Success tells the story of what has been achieved. Learning shows what might still be possible. This podcast episode explores why exactly this difference can be crucial for careers and leadership potential.
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Zwei Personen berichten vom gleichen erfolgreichen Projekt. Nur eine wird befördert. Warum?
Die eine sagt: „Das Projekt lief richtig gut. Wir haben alle Ziele erreicht, der Kunde war zufrieden und das Ergebnis wurde pünktlich geliefert.“
Die andere sagt: „Das Projekt lief richtig gut. Wir haben alle Ziele erreicht und ich habe dabei einiges gelernt. Zum Beispiel gab es einen Moment, in dem der Kunde kurzfristig neue Anforderungen eingebracht hat. Früher hätte ich wahrscheinlich versucht, das erst einmal allein zu lösen. Diesmal habe ich direkt Feedback eingeholt, die offenen Fragen mit dem Team besprochen und gemeinsam entschieden, wie wir vorgehen. Das hat viel Zeit gespart. Beim nächsten Mal würde ich das sogar noch früher tun.“
Beide sprechen über Erfolg. Aber sie senden unterschiedliche Signale. Die erste Person zeigt vergangene Leistung, die zweite zusätzlich auch zukünftiges Potenzial.
In dieser Folge spricht Dr. Theresa Fehn mit Dr. Janey Zheng, Associate Professor in Leadership and Organizational Behavior an der Durham University Business School, über die Frage, wie wir Erfolg im Arbeitskontext kommunizieren.
Viele Menschen gehen davon aus: Wer gute Leistung bringt, sie sichtbar macht und die eigenen Erfolge klar präsentiert, wird früher oder später als „Führungsmaterial“ erkannt. Doch Janey Zhengs Forschung zeigt: Ganz so einfach ist es nicht. Entscheidend ist nicht nur, dass wir über unsere Leistung sprechen, sondern vor allem wie wir unseren Erfolg rahmen.
Erfolg erzählt, was war. Lernen zeigt, was noch möglich ist. Warum genau dieser Unterschied für Karriere und Führungspotenzial entscheidend sein kann, zeigt diese Podcastfolge.
english version
Two people report on the same successful project. Only one of them gets promoted. Why?
The first says: “The project went really well. We achieved all our goals, the client was satisfied, and the result was delivered on time.”
The second says: “The project went really well. We achieved all our goals and I learned quite a lot along the way. For example, there was a moment when the client brought in new requirements at short notice. In the past, I probably would have tried to solve it on my own first. This time, I asked for feedback right away, discussed the open questions with the team, and we decided together how to move forward. That saved us a lot of time. Next time, I would involve the team even earlier.”
Both talk about success, but they send different signals. The first person demonstrates past performance. The second also signals future potential.
In this episode, Dr. Theresa Fehn speaks with Dr. Janey Zheng, Associate Professor in Leadership and Organizational Behavior at Durham University Business School, about how we communicate success at work.
Many people assume that strong performance, visibility, and clearly presenting one’s achievements will sooner or later make someone be recognized as “leadership material.” But Janey Zheng’s research shows that it is not quite that simple. What matters is not only that we talk about our performance, but above all how we frame our success.
Success tells the story of what has been achieved. Learning shows what might still be possible. This podcast episode explores why exactly this difference can be crucial for careers and leadership potential.
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22.06.2026
18 Minuten
english version below
“Hast du kurz eine Minute?”
Eigentlich wollten Sie gerade eine Präsentation fertigstellen, einen Kunden anrufen oder eine wichtige Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung vorbereiten. Gleichzeitig steht jemand in der Tür, der Orientierung braucht, Feedback sucht oder ein kurzes Sparring möchte.
Das ist die Realität moderner Führung: zwischen eigener To-do-Liste und Verantwortung für andere. Zwischen Task-Modus und Leadership-Modus. Zwischen dem Anspruch, gute Führung zu leisten, und der Frage, wann dafür eigentlich Zeit sein soll.
Denn während klassische Führungsideale von Inspiration, Vision, Entwicklung und Orientierung sprechen, sieht der Alltag oft anders aus: Führungskräfte wechseln ständig zwischen Rollen – mal sind sie Entscheiderin, mal Kollege, mal Expertin, mal Sparringspartner.
Dieser Wechsel kostet Aufmerksamkeit, Energie und kann schnell zu Überlastung, Rollenkonflikten oder dem Gefühl führen, keiner Rolle wirklich gerecht zu werden.
Dr. Diana Rus ist Associate Professor für Organisationspsychologie an der Universität Groningen in den Niederlanden. In ihrer Forschung geht sie der Frage nach, wie Arbeit so gestaltet werden kann, dass Menschen darin aufblühen und ihr Potenzial entfalten können.
In dieser Folge erklärt sie mit Theresa Fehn, warum wir Führung nicht nur als individuelle Kompetenzfrage betrachten sollten, sondern auch als Frage des Systems: Wie sind Rollen gestaltet? Was wird tatsächlich belohnt? Und wie können Organisationen Führungskräfte so unterstützen, dass sie nicht dauerhaft zwischen Anspruch und Realität aufgerieben werden?
Eine Folge über Führungsrollen zwischen Ideal und Realität – und darüber, warum gute Leadership nicht nur in den Händen der einzelnen Führungskraft liegt, sondern ebenso in den Rahmenbedingungen, die sie tragen und entfalten lassen.
english version:
“Do you have a minute?”
They were just about to finish a presentation, call a client, or prepare an important decision brief for the executive team. At the same time, someone is standing in the doorway: looking for guidance, asking for feedback, or simply wanting to briefly talk something through.
This is the reality of modern leadership: caught between your own to-do list and the responsibility for others. Between task mode and leadership mode. Between the aspiration to lead well and the question of when there is actually time to do so.
Because while classic leadership ideals often speak of inspiration, vision, development, and orientation, everyday work often looks very different. Leaders constantly switch between roles: sometimes they are decision-makers, sometimes colleagues, sometimes experts, sometimes sparring partners. This constant switching requires attention and energy and can quickly lead to overload, role conflict, or the feeling of not fully living up to any of these roles.
Dr. Diana Rus is Associate Professor of Organizational Psychology at the University of Groningen in the Netherlands. In her research, she explores how work can be designed in a way that allows people to thrive and unfold their potential.
In this episode, she speaks with Theresa Fehn about why leadership should not only be understood as a question of individual competence, but also as a systemic one: How are roles designed? What is actually rewarded? And how can organizations support leaders in a way that prevents them from being worn down between aspiration and reality?
An episode about leadership roles between ideal and reality — and about why good leadership does not rest solely in the hands of individual leaders, but also in the conditions that support them and allow leadership to unfold.
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“Hast du kurz eine Minute?”
Eigentlich wollten Sie gerade eine Präsentation fertigstellen, einen Kunden anrufen oder eine wichtige Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung vorbereiten. Gleichzeitig steht jemand in der Tür, der Orientierung braucht, Feedback sucht oder ein kurzes Sparring möchte.
Das ist die Realität moderner Führung: zwischen eigener To-do-Liste und Verantwortung für andere. Zwischen Task-Modus und Leadership-Modus. Zwischen dem Anspruch, gute Führung zu leisten, und der Frage, wann dafür eigentlich Zeit sein soll.
Denn während klassische Führungsideale von Inspiration, Vision, Entwicklung und Orientierung sprechen, sieht der Alltag oft anders aus: Führungskräfte wechseln ständig zwischen Rollen – mal sind sie Entscheiderin, mal Kollege, mal Expertin, mal Sparringspartner.
Dieser Wechsel kostet Aufmerksamkeit, Energie und kann schnell zu Überlastung, Rollenkonflikten oder dem Gefühl führen, keiner Rolle wirklich gerecht zu werden.
Dr. Diana Rus ist Associate Professor für Organisationspsychologie an der Universität Groningen in den Niederlanden. In ihrer Forschung geht sie der Frage nach, wie Arbeit so gestaltet werden kann, dass Menschen darin aufblühen und ihr Potenzial entfalten können.
In dieser Folge erklärt sie mit Theresa Fehn, warum wir Führung nicht nur als individuelle Kompetenzfrage betrachten sollten, sondern auch als Frage des Systems: Wie sind Rollen gestaltet? Was wird tatsächlich belohnt? Und wie können Organisationen Führungskräfte so unterstützen, dass sie nicht dauerhaft zwischen Anspruch und Realität aufgerieben werden?
Eine Folge über Führungsrollen zwischen Ideal und Realität – und darüber, warum gute Leadership nicht nur in den Händen der einzelnen Führungskraft liegt, sondern ebenso in den Rahmenbedingungen, die sie tragen und entfalten lassen.
english version:
“Do you have a minute?”
They were just about to finish a presentation, call a client, or prepare an important decision brief for the executive team. At the same time, someone is standing in the doorway: looking for guidance, asking for feedback, or simply wanting to briefly talk something through.
This is the reality of modern leadership: caught between your own to-do list and the responsibility for others. Between task mode and leadership mode. Between the aspiration to lead well and the question of when there is actually time to do so.
Because while classic leadership ideals often speak of inspiration, vision, development, and orientation, everyday work often looks very different. Leaders constantly switch between roles: sometimes they are decision-makers, sometimes colleagues, sometimes experts, sometimes sparring partners. This constant switching requires attention and energy and can quickly lead to overload, role conflict, or the feeling of not fully living up to any of these roles.
Dr. Diana Rus is Associate Professor of Organizational Psychology at the University of Groningen in the Netherlands. In her research, she explores how work can be designed in a way that allows people to thrive and unfold their potential.
In this episode, she speaks with Theresa Fehn about why leadership should not only be understood as a question of individual competence, but also as a systemic one: How are roles designed? What is actually rewarded? And how can organizations support leaders in a way that prevents them from being worn down between aspiration and reality?
An episode about leadership roles between ideal and reality — and about why good leadership does not rest solely in the hands of individual leaders, but also in the conditions that support them and allow leadership to unfold.
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17.06.2026
20 Minuten
english version below
Chronische Erkrankungen sind im Arbeitsleben keine Ausnahme — sie sind Realität. Und doch werden sie in Teams oft übersehen, tabuisiert oder totgeschwiegen.
Viele Führungskräfte möchten empathisch reagieren, sind aber unsicher: Was darf ich fragen? Was ist zu persönlich? Wann unterstütze ich — und wann überschreite ich eine Grenze?
In dieser Episode sprechen wir mit Sasha Cook, Assistenzprofessorin an der Universität Amsterdam, darüber, inwiefern chronische Erkrankungen im Arbeitsalltag die verfügbaren Ressourcen beeinflussen, wieso die Auswirkungen dennoch oft unterschätzt werden und weshalb Kommunikation und echtes Zuhören entscheidend sind.
Eine Folge über Führung, Fürsorge und die Frage, wie wir Arbeit so gestalten können, dass Gesundheit kein Tabuthema bleibt.
Chronic health conditions are not the exception in working life — they are part of reality. And yet, in many teams they are often overlooked, treated as taboo, or simply not talked about.
Many leaders want to respond with empathy, but feel uncertain: What am I allowed to ask? What is too personal? When am I being supportive — and when am I crossing a line?
In this episode, we talk with Sasha Cook, Assistant Professor at the University of Amsterdam, about how chronic conditions shape the resources people have available in everyday work, why their impact is still often underestimated, and why communication and truly listening matter so much.
An episode about leadership, care, and the question of how we can design work in a way that health no longer has to remain a taboo topic.
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Chronische Erkrankungen sind im Arbeitsleben keine Ausnahme — sie sind Realität. Und doch werden sie in Teams oft übersehen, tabuisiert oder totgeschwiegen.
Viele Führungskräfte möchten empathisch reagieren, sind aber unsicher: Was darf ich fragen? Was ist zu persönlich? Wann unterstütze ich — und wann überschreite ich eine Grenze?
In dieser Episode sprechen wir mit Sasha Cook, Assistenzprofessorin an der Universität Amsterdam, darüber, inwiefern chronische Erkrankungen im Arbeitsalltag die verfügbaren Ressourcen beeinflussen, wieso die Auswirkungen dennoch oft unterschätzt werden und weshalb Kommunikation und echtes Zuhören entscheidend sind.
Eine Folge über Führung, Fürsorge und die Frage, wie wir Arbeit so gestalten können, dass Gesundheit kein Tabuthema bleibt.
Chronic health conditions are not the exception in working life — they are part of reality. And yet, in many teams they are often overlooked, treated as taboo, or simply not talked about.
Many leaders want to respond with empathy, but feel uncertain: What am I allowed to ask? What is too personal? When am I being supportive — and when am I crossing a line?
In this episode, we talk with Sasha Cook, Assistant Professor at the University of Amsterdam, about how chronic conditions shape the resources people have available in everyday work, why their impact is still often underestimated, and why communication and truly listening matter so much.
An episode about leadership, care, and the question of how we can design work in a way that health no longer has to remain a taboo topic.
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15.06.2026
24 Minuten
english version below
70% der Beschäftigten sagen, das Schlimmste an ihrem Job sei die direkte Führungskraft.
Von dieser unbequemen Erkenntnis berichtet Peter Harms, Wirtschaftsprofessor am Culverhouse College of Business der University of Alabama im Gespräch. Seine Forschung dreht sich um die Persönlichkeit und Entwicklung von Führungskräften sowie psychisches Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dabei schlägt er die Brücke zwischen der akademischen Forschung und der Anwendung im Kontext von Führungskräfteauswahl und -entwicklung in der Praxis.
Was macht also eine Führungskraft aus, mit der Menschen wirklich gut arbeiten können? Welche Rolle spielen Persönlichkeitseigenschaften dabei? Müssen Führungspersönlichkeiten immer extravertiert, entscheidungsfreudig und direkt sein? Und sind solche Merkmale überhaupt überhaupt über die Zeit hinweg stabil und in verschiedenen Kontexten hilfreich?
Die Forschung zu all diesen Fragen ist leider oft erstaunlich weit weg vom Führungsalltag. Diese Podcast-Episode thematisiert, warum sowohl Führungskräfte als auch Forschende manchmal davor zurückschrecken, „sich die Hände schmutzig zu machen“, was sich ändern müsste, damit Forschung wieder näher an die Realität kommt und was eine gute Führungspersönlichkeit letztlich in der Realität ausmacht.
70% of employees say that the worst part of their job is their direct supervisor.
This uncomfortable insight is shared by Peter Harms, Professor of Management at the Culverhouse College of Business at the University of Alabama. His research focuses on leader assessment and development, personality, and psychological well-being at work. In doing so, he bridges the gap between academic research and real-world selection and development practices.
So what makes a leader someone people can truly work well with? What role do personality traits play? Do leaders always need to be extraverted, decisive, and direct? And are these traits actually stable over time and helpful across different contexts?
Unfortunately, the research on these very questions is often surprisingly far removed from everyday leadership practice. This podcast episode explores why both leaders and researchers sometimes shy away from “getting their hands dirty,” what would need to change to bring research closer to reality, and what truly makes a good leadership personality in practice.
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70% der Beschäftigten sagen, das Schlimmste an ihrem Job sei die direkte Führungskraft.
Von dieser unbequemen Erkenntnis berichtet Peter Harms, Wirtschaftsprofessor am Culverhouse College of Business der University of Alabama im Gespräch. Seine Forschung dreht sich um die Persönlichkeit und Entwicklung von Führungskräften sowie psychisches Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dabei schlägt er die Brücke zwischen der akademischen Forschung und der Anwendung im Kontext von Führungskräfteauswahl und -entwicklung in der Praxis.
Was macht also eine Führungskraft aus, mit der Menschen wirklich gut arbeiten können? Welche Rolle spielen Persönlichkeitseigenschaften dabei? Müssen Führungspersönlichkeiten immer extravertiert, entscheidungsfreudig und direkt sein? Und sind solche Merkmale überhaupt überhaupt über die Zeit hinweg stabil und in verschiedenen Kontexten hilfreich?
Die Forschung zu all diesen Fragen ist leider oft erstaunlich weit weg vom Führungsalltag. Diese Podcast-Episode thematisiert, warum sowohl Führungskräfte als auch Forschende manchmal davor zurückschrecken, „sich die Hände schmutzig zu machen“, was sich ändern müsste, damit Forschung wieder näher an die Realität kommt und was eine gute Führungspersönlichkeit letztlich in der Realität ausmacht.
70% of employees say that the worst part of their job is their direct supervisor.
This uncomfortable insight is shared by Peter Harms, Professor of Management at the Culverhouse College of Business at the University of Alabama. His research focuses on leader assessment and development, personality, and psychological well-being at work. In doing so, he bridges the gap between academic research and real-world selection and development practices.
So what makes a leader someone people can truly work well with? What role do personality traits play? Do leaders always need to be extraverted, decisive, and direct? And are these traits actually stable over time and helpful across different contexts?
Unfortunately, the research on these very questions is often surprisingly far removed from everyday leadership practice. This podcast episode explores why both leaders and researchers sometimes shy away from “getting their hands dirty,” what would need to change to bring research closer to reality, and what truly makes a good leadership personality in practice.
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Über diesen Podcast
Unsere Arbeitswelt wandelt sich schneller als je zuvor . New Work
stellt neue Anforderungen an Führung, Gesundheit und Teamarbeit.
Arbeitspsychologische Forschung kann helfen, diese Entwicklungen
optimal zu gestalten – doch wir müssen ihre Erkenntnisse auch
nutzen. Dazu möchte unser Podcast einen Beitrag leisten! Host Dr.
Theresa Fehn taucht einmal monatlich mit ihren Gästen in die
facettenreiche Welt der Psychologie hinter Organisationsentwicklung
und Führung ein. Gemeinsam mit profilierten Forscherinnen und
Forschern baut sie eine Brücke zwischen Theorie und Praxis.
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Leadership: Is "good" good enough, Peter Harms? Live from the leadership conference @NEOMA Business School
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