New Work Meets Science – Arbeitspsychologie, Organisationsentwicklung, Führung

„The real problem is not whether machines think but whether men do.“





Ein Satz, der aktueller kaum sein könnte. Denn während wir darüber diskutieren, was KI alles kann, gerät eine andere Frage in den Hintergrund: Wie gut verstehen wir eigentlich unsere eigenen Prozesse, Entscheidungen und das Wissen, auf dem sie basieren?


In dieser Folge von New Work Meets Science wirft Dr. Theresa Fehn mit Prof. Dr. Ute Schmid einen Blick auf den aktuellen Stand des KI-Booms: Warum scheitert der Einsatz von KI in Unternehmen so oft obwohl die benötigte Technologie längst da ist?





Die größten Hürden liegen selten im Tool selbst. Sondern in Prozessen, die nicht hinterfragt werden. In Strukturen, die eher bremsen als ermöglichen. Und in einer Kultur, die zwischen Innovationsdruck und Sicherheitsdenken feststeckt.


Gleichzeitig rückt ein oft unsichtbarer Faktor in den Mittelpunkt: das Wissen, das in den Köpfen der Menschen versteckt ist und nirgends dokumentiert ist.


Erfahrungswissen, Intuition, implizite Entscheidungen – genau das, was Organisationen stark macht, aber sich kaum einfach in digitale Systeme übertragen lässt.


Was passiert, wenn wir versuchen, diesen verborgenen Wissensschatz mit KI greifbar zu machen?


Und wo zeigt sich, dass Maschinen zwar viel können, aber längst nicht alles verstehen?





Eine Folge über die Realität jenseits von KI-Hype oder -Panik und darüber, warum die entscheidenden Fragen weniger technologisch sind, als wir vielleicht glauben.


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Links & Quellen:


(Open Access) Springer: Künstliche Intelligenz und Wir


Schmiedchen, F., von Gernler, A., Hafner, M., & Kratzer, K. P. (Hrsg.). (2026). Künstliche Intelligenz und wir: Stand, Nutzung und Herausforderungen der KI. Springer Vieweg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-71567-3

Woran lässt sich frühzeitig erkennen, dass Führung aus der Spur gerät?


Was unterscheidet tatsächliches Derailment von Führungsinkompetenz oder situativen Fehltritten? Und weshalb scheitern häufig ausgerechnet jene Führungskräfte, die auf dem Papier besonders erfolgreich erscheinen?





Im Gespräch mit Dr. Ramzi Fatfouta wird schnell klar: Führungsversagen entsteht selten über Nacht. Es ist kein einzelner Fehler, kein falscher Moment und auch keine falsche Personalentscheidung sondern ein sich schleichend entwickelnder Prozess.


Und dieser Prozess beginnt oft genau dort, wo eigentlich Stärken liegen: Was zunächst als Ehrgeiz, Durchsetzungsfähigkeit oder Selbstvertrauen zum Erfolg geführt hat, kann unter bestimmten Bedingungen kippen.


Spannende Erkenntnisse aus der Diskussion zeigen, welche evidenzbasierten Ansätze aus der Psychologie sich besonders eignen, um Derailment frühzeitig zu erkennen und Führungskräfte, die zu entgleisen drohen, wieder auf Kurs zu bringen.


Eine Folge über die oft übersehenen Schattenseiten von Karriere – und darüber, warum ein wohlwollender, evidenzbasierter Blick auf Führung häufig wirksamer ist als vorschnelle Zuschreibungen.





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Links & Quellen:


Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behaviour. British Journal of Management, 21(2), 438–452. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2009.00672.x





Furnham, A. (2010). The elephant in the boardroom: The causes of leadership derailment. Palgrave Macmillan.





Hogan, J., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2011). Management derailment. In S. Zedeck (Ed.), APA handbook of industrial and organizational psychology: Vol. 3. Maintaining, expanding, and contracting the organization (pp. 555–575). American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/12171-015





https://www.fatfouta.de/bücher/ist-das-diversity-oder-kann-das-weg


https://www.fatfouta.de/bücher/zwischen-egoismus-und-exzellenz





Fatfouta, R. (2024). Zwischen Egoismus und Exzellenz: Wie Narzissmus unsere Arbeitswelt verändert und was wir tun können. Haufe


Fatfouta, R. (2025). ⁠Ist das Diversity oder kann das weg? Wie Menschen und Organisationen von gelebter Vielfalt profitieren⁠. GABAL

Bis zu 40 % aller Menschen mit Behinderung – ob sichtbar oder unsichtbar – erleben am Arbeitsplatz Diskriminierung. Viele verschweigen ihre Behinderung aus Angst vor Benachteiligung. Dabei sind inklusive Teams nachweislich innovativer, produktiver und psychologisch sicherer.Aber wie wird aus dem gut gemeinten Willen zur Inklusion auch gelebte Praxis? Wo liegen die größten Stolpersteine – und wie können wir sie aus dem Weg räumen?


In der neuen Episode von „New Work Meets Science" spricht Theresa mit Prof. Mathilde Niehaus über die Psychologie der Inklusion.


Warum scheitern gut gemeinte Inklusionsbemühungen oft an subtilen Vorurteilen und unbewussten Barrieren? Welche Rolle spielt die Führungskraft, wenn es darum geht, ein wirklich inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen?Und wie können Organisationen strukturelle Hürden abbauen, ohne dabei in gut gemeinte, aber wirkungslose Symbolpolitik zu verfallen?


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Links:


https://sag-ichs.de/start Reflexionshilfe zur Offenlegung


https://role-models.de/ Forschungsprojekt zu Vorbildwirkung von Führungskräften mit Beeinträchtigung


https://arbeiten-jaodernein.de/ Handlungshilfe zum Umgang mit chronischen Erkrankungen im Arbeitsumfeld





Quellen:


Bauer, J.F., Chakraverty, V., Greifenberg, A. & Niehaus, M. (2024). Sag ich’s oder sag ich’s nicht? Einblicke in das Offenlegungs-Dilemma chronisch erkrankter Arbeitnehmer*innen. In: Deutsche Rentenversicherung Bund (Hrsg.), 33. Rehabilitationswissenschaftliches Kolloquium. Deutscher Kongress für Rehabilitationsforschung – Nachhaltigkeit und Teilhabe: ökologisch – ökonomisch – sozial. DRV-Schriften: Bd. 130, S. 485-487.


 


Lülf, I., Bauer, J., Chakraverty, V., Groth, S. & Niehaus, M. (2023). Inklusiver arbeiten, zusammenarbeiten und führen – Erfahrungen mit einer Sensibilisierungskampagne an einer Hochschule. RP Reha. Recht und Praxis der Rehabilitation, 8(1), 5-9.


 


Wacker, E., Beck, I., Brandt, M., Köbsell, S., Lippke, S., Niehaus, M., (2023). Gesundheit-Teilhabechancen-Diskriminierungsrisiken _ Health in All Policies als Querschnittsaufgabe bei Beeinträchtigungen und Behinderung (Springer Nature) https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-40760-5

Bis zu 30 Stunden pro Woche. So lange sitzt eine Führungskraft in Deutschland 2026 in Meetings. Beschäftigte ohne Führungsverantwortung kommen auf immerhin 6 Stunden.


Unsere Erfahrung: Viele dieser Meetings finden virtuell statt, und oft beschleicht auch uns danach der Gedanke: „Mensch, irgendwie wäre dieser Termin in Präsenz schöner gewesen.“ Stichwort: „Zoom-Fatigue“. Aber ist es vorbestimmt, dass diese im Arbeitsalltag ein Energieräuber sind? Oder können wir sie auch in eine Motivationsquelle verwandeln?


Gemeinsam mit Jun.-Prof. Lisa Handke sucht Theresa in der neuen Episode von „New Work Meets Science“ nach wirksamen Hebeln, um unsere Online-Termine zu verbessern.Welche Stellen in virtuellen Meetings sind besonders erfolgskritisch? Wie sollten Moderatoren mit Beteiligten umgehen, die im Meeting sitzen und partout keinen Ton von sich geben? Und welche der vielen Spielereien aus der Corona-Zeit – virtuelle Avatare, Gather Town & Co. lassen grüßen – sind wirklich gekommen, um zu bleiben?





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