Martin Hoffmann - Neue Blickrichtung Business Podcast Archiv

Daten als Führungsgrundlage? Das mag sich futuristisch anhören, aber Big Data ermöglicht Unternehmen schon heute, viele Prozesse und Entscheidungen zu automatisieren. In sozialen Netzwerken teilen wir oftmals unser ganzes Leben und Algorithmen berechnen anhand unserer Daten, was uns als nächstes an Werbung angezeigt wird. Was passiert aber, wenn wir im beruflichen Kontext gläsern werden und am Ende eine künstliche Intelligenz bzw. Maschine Personalentscheidungen trifft? Was gibt es heute schon? Und was sind Vor- und Nachtteile? Wir als Psychologen wissen, je mehr Daten wir bekommen, desto einfacher ist es, Voraussagen oder Schlussfolgerungen zu treffen. Und die künstliche Intelligenz kann dabei helfen, Daten miteinander in Bezug zu setzen, also komplexe Zusammenhänge zu erkennen, die wir sonst gar nicht sehen würden. Wann akzeptiere ich die Entscheidung einer künstlichen Intelligenz? Gemeinsam mit Lukas Lanz und Dr. Roman Briker hat Fabiola Gerpott erforscht, wie Menschen darauf reagieren, wenn sie entweder von einem anderen Menschen oder einer künstlichen Intelligenz eine Handlungsempfehlung bekommen. Prinzipiell findet sich in den Experimenten immer wieder, dass wir Entscheidungen eher folgen, wenn sie von Menschen getroffen wurden als von einer künstlichen Intelligenz. Warum ist das so? Wir trauen der künstlichen Intelligenz nicht zu, die Perspektive zu wechseln. Wir glauben nicht, dass sie sich in uns hineinversetzen kann. Dabei passiert dies bereits jeden Tag. Allein die Apps, die wir auf dem Handy installiert haben, sammeln mit unserer Erlaubnis ununterbrochen Daten und suggerieren uns, dass sie genau wissen, wie es uns gerade geht und was wir gerade brauchen. Das beginnt mit Health Apps, geht über Social Media, bis hin zu Finance Apps. Vertrauen in künstliche Intelligenz ist kontextabhängig Im Rahmen der Datenschutzgesetze können bereits heute viele sensible Daten gesammelt werden und in Zukunft auch als Entscheidungsgrundlage dienen. Beim Einsatz einer Künstlichen Intelligenz als Führungskraft müssen wir genau verstehen, was die KI tut und auf welcher Grundlage sie es tut. Denn je transparenter die Prozesse werden, desto höher könnte die Zustimmung ausfallen. Studien zeigen, dass Frauen bei einer Karriereberatung eher dem Urteil der künstlichen Intelligenz trauen, als dem eines menschlichen, männlichen Beraters, weil sie der künstlichen Intelligenz mehr Objektivität zuschreiben. Dies zeigt, dass es sehr auf den Kontext ankommt, in dem KI zum Tragen kommt. Der Chatbot Amber ist eine künstliche Intelligenz, die das Engagement der Mitarbeitenden erhöhen soll und Führungskräfte dabei unterstützt (Amber by Infeedo: The CEO’s Virtual Assistant Revolutionizing Employee Engagement). Schwierig wird es natürlich, wenn viele Daten gesammelt werden und Führungskräfte nicht die Kompetenzen besitzen, diese in Bezug zu setzen, auszuwerten und dann eine Entscheidung zu treffen. Hier braucht es eine gute Ausbildung und Auseinandersetzung mit dem Thema KI. Wie können Führungskräfte Kompetenzen aufbauen? Austausch mit anderen Führungskräften. Bunch, die App zur AI-basierten Entwicklung des eigenen Führungsstils.

Nach Amy Edmondson (Die angstfreie Organisation) handelt es sich um eine empfundene Sicherheit von Menschen in Teams, sich selber einbringen zu können, Risiken einzugehen, Fehler zu gestehen oder auch Kritik zu äußern, ohne dafür Zurückweisung oder gar Bestrafung zu erfahren. Wenn psychologische Sicherheit vorhanden ist, steigert sich die Leistung und die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen. Und dennoch gibt es in vielen Teams noch Angst vor Bestrafung, so dass Fehler verheimlicht oder nur langsam an die Oberfläche kommen. Dieses erlernte Vermeidungsverhalten steht einem offenen Austausch im Weg. Das unangenehme Gefühl zu umgehen mag kurzfristig erfolgreich sein, langfristig aber eher Schaden anrichten. Darüber hinaus können wir erst aus Fehlern lernen, wenn diese unaufgeregt besprochen und evaluiert werden. In einer Organisation, die von Angst geprägt ist, bleiben notwendige Innovationen auf der Strecke, da die Mitarbeiter:innen mehr Energie in die Vermeidung von Fehlern stecken, als in die konstruktive Auseinandersetzung. Toxische Teams und Situationen: Was kann ich tun? Wenn keine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit besteht und vielleicht sogar Mobbing an der Tagesordnung ist, fällt es Menschen sehr schwer, sich zu offenbaren oder ihre Meinung zu äußern. Denn die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass eine Bestrafung nicht lange auf sich warten lässt. Dabei stellt sich die Frage, was die Person selber beeinflussen kann. Ein Konfliktcoaching kann hier helfen, wo zunächst analysiert wird, wo genau der Konflikt liegt, welchen Anteil die Klienten daran haben und was aktiv geändert werden kann. Dazu braucht es Mut zur Veränderung und eine bewusste Kommunikation. Rahmenbedinungen für psychologische Sicherheit Als Führungskraft kann ich Rahmenbedingungen schaffen, die psychologische Sicherheit erhöhen, indem ich eine offene Kommunikation fördere und jeden Einwand genauso wertschätze, wie neue Ideen. Führungskräfte haben hier eine Vorbildfunktion. Wie können Führungskräfte konkret psychologische Sicherheit fördern? Die gemeinsame Vision verdeutlichen. Fragen stellen und aktiv zuhören. Perspektivwechsel: sich in andere Personen hineinversetzen. Neugierig und offen sein für neue Ideen und Erfahrungen. Menschen auf Augenhöhe begegnen. Fehler als Chance begreifen. Selbstoffenbarung der eigenen Fehler. Unterstützung des gemeinsamen Wohlbefindens. Kontinuierlich reflektieren und die Arbeit aller wertschätzen. Unsicherheit aufdecken Um bei sich selber festzustellen, wie „sicher“ ich mich in einer Organisation oder einem Team fühle, kann ich mir eine Frage stellen, die Amy Edmondson in ihrem Buch benennt: „Gab es in letzter Zeit einen Moment oder Gedanken, der dir wichtig erschien, den du aber nicht ausgesprochen hast?“ Jeder im Team kann sich die Frage stellen und überlegen, ob vielleicht auch Kolleg:innen mal eine Aussage tätigen wollten, dann aber doch gezögert haben. Und wenn dies der Fall ist, wäre das ein guter Anlass, gemeinsam die psychologische Sicherheit zu erhöhen. In unserer immer komplexer werdenden Welt (VUCA), wo Teams immer neuen Herausforderungen und vielen Unsicherheiten begegnen, bedarf es umso mehr einer sicheren internen Kultur.

Darüber hinaus habe ich ein Coaching-Modell entwickelt und erkläre anhand dessen, wie ein Coaching-Prozess aussehen kann und welche Tools zum Einsatz kommen. „Wie läuft ein Coaching bei Dir ab?“ Aus meiner Sicht eine der wichtigsten Fragen, die Klient:innen stellen sollten, bevor wir miteinander arbeiten. Zunächst sollten sich Coach und Klient:innen kennenlernen. Das mache ich in einem unverbindlichen und kostenlosen Vorgespräch. Also einfach eine Mail schicken und wir machen einen Termin. Ich sage immer: es muss für beide Seiten passen. Der Coaching-Prozess Ich habe das Neue Blickrichtung Coaching-Modell entwickelt, welches Grundlage meiner Arbeit darstellt und sowohl die Perspektive der Klient:innen, als auch die Aufgabe des Coaches (also meiner Person) abbildet. Im Fokus steht immer die Lösung oder mehrere Lösungen, die dann erreicht werden können, wenn alle drei Phasen bearbeitet werden. Und die 3 Phasen beschreiben gleichzeitig den kompletten Prozess. Die 3 Phasen des Coaching-Modells 1. Zuhören. Die Zieldefinition. 2. Verstehen. Die Analyse. 3. Handeln. Die Veränderung. Zuhören. Die Zieldefinition. Zunächst definieren wir das Ziel des Coachings. Worum geht es überhaupt? Warum und welches Ziel will ich erreichen? Wie wird sich der Zustand anfühlen? Woran erkenne ich, dass ich mein Ziel erreicht habe? Wir halten das Ziel so konkret und „smart“ wie möglich fest, so dass wir fokussiert in die Analyse gehen können. Während des gesamten Coachingprozesses gleichen wir immer wieder den Zielzustand ab. Innerhalb dieser Phase ist das Ziel der Klient:innen, dass sie sich auch selber zuhören und damit für sich Verbindlichkeit herstellen können. Manchmal wirken Dinge anders, wenn man sie ausspricht. Ziel des Coaches ist es, aufmerksam und aktiv zuzuhören und mit verschiedenen Fragetechniken alle Informationen sichtbar zu machen, um dann in die zweite Phase zu kommen. Verstehen. Die Analyse. Neue Blickrichtung Coaching-ModellJetzt tauchen wir ein in die momentane Situation und beleuchten die identifizierten Themen. Dazu analysieren wir das System, in dem wir uns befinden. Wir analysieren also die eigene Rolle und Identität und die Schnittmengen, die sich aus der Interaktion mit anderen Menschen ergeben. Innerhalb dieser Phase ist das Ziel der Klient:innen den eigenen Bedürfnissen auf die Spur zu kommen und welche inneren und äußeren Konflikte wohlmöglich präsent sind. Ziel des Coaches ist es, analytisch zu unterstützen und Ursache und Wirkung zu verstehen. Hier kommen viele verschiedenen Tools zum Einsatz. Handeln. Die Veränderung. Jetzt geht es darum, dass die Klient:innen Lösungsmöglichkeiten und Optionen entwickeln, die für sie sinnvoll und pragmatisch umsetzbar sind. Wir nehmen noch einmal Bezug auf die Zieldefinition und schauen, inwiefern die gewählte Lösung auf das Ziel einzahlt. Und dann werden diese Ideen finalisiert und konkrete Schritte für die Zukunft abgeleitet. Themenvielfalt Es können alle Themen bearbeitet werden, die Dir wichtig sind. Führungsthemen, Konflikte aller Art, Entscheidungen, Zukunftsplanung usw. Und je öfter man das macht, desto geübter wird man und schafft es, Veränderungen schneller umzusetzen.

„Selbstständigkeit ist Sicherheit.“ Selbstständigkeit und Unternehmertum: Wir sprechen darüber, wie es ist, selbstständig zu sein, was es dafür braucht und welche Rolle die eigene Persönlichkeit dabei spielt. Die Unternehmerin Katharina Fedder von der Kreativagentur MONTAGMORGENS war in ihrem ganzen Leben noch nie angestellt und erzählt, wie sie sich selbstständig gemacht hat und Geschäftsführerin ihrer eigenen Firma wurde. Die Kombination aus Freiheit und Sicherheit spielte dabei eine große Rolle. Sicherheit definiert sich für Katharina nicht nur durch finanzielle Komponenten, sondern auch durch Rahmenbedingungen, auf die sie sich verlassen kann. Und dieses Umfeld hat sie selber gestaltet und aufgebaut. Also eigene Sicherheiten geschaffen. Sind Unternehmer risikobereit oder risikoscheu? Es wird allgemein behautet, dass Selbstständige besonders risikobereit sind. Dabei zeigen Studien, dass Selbstständige eher erfolgreich sind, wenn sie risikoavers handeln oder zumindest im Vorfeld eine Risikostreuung betreiben, als alles auf eine Karte zu setzen („The best entrepreneurs are not risk takers“ aus Originals: How Non-Conformists Move the World von Adam Grant). Das Angestelltenverhältnis wird mit höherer Sicherheit gleichgesetzt und da kommt es zu einem Paradoxon: Es gibt in dem Moment diesen einen Job. Und wenn man den verliert, droht die Arbeitslosigkeit. In Zeiten der Pandemie traf und trifft dieses Schicksal viele Menschen (auch Selbstständige). Risikoaverse Selbstständige verlieren ggf. einen Auftrag oder Kunden, müssen aber deshalb nicht unbedingt Insolvenz anmelden. Sind Unternehmer besonders mutig? Elon Musk sagte in einem Talk auf die Frage hin, welche ermutigenden Worte er einem Unternehmer mitgeben würde folgendes: „Wenn Du Worte zur Ermutigung brauchst, dann werde kein Unternehmer.“ „Ja, es braucht durchaus eine gesunde Portion Mut ins kalte Wasser zu springen.“ Oder auch, um die eigenen Grenzen kennenzulernen. Eine gute Balance zwischen Mut und Zurückhaltung ist hilfreich. Denn durch Scheitern findet Lernen statt und das Business kann wachsen. Selbst und ständig? Zu Beginn einer Selbstständigkeit kann es vorkommen, dass man mehr arbeitet, als man im Angestelltenverhältnis je bereit gewesen wäre zu arbeiten. Und dennoch gilt es, auf sich zu achten. Was bringt es, wenn man permanent viele Stunden im Büro sitzt und damit den eigentlichen Grund, warum man sich selbstständig gemacht hat, ad acta legt? Achtsamkeit ist hier das Stichwort. Zeit für Selbstreflexion, Austausch mit anderen Entrepreneuren und evt. sogar ein Business-Coaching sind sehr hilfreich. Unsere Top 3 Tipps, wenn man sich selbstständig machen will: - Selbstständigkeit als Möglichkeit sehen, sich Sicherheit aufzubauen. Den Fokus auf die Idee und die Umsetzung legen und weniger auf die Existenzängste. - Intuition: Auf das Bauchgefühl hören und dieses auch ernst nehmen. - Einfach machen. Wenn etwas in Dir drin ist und sagt, dass Du Dich selbstständig machen sollst, dann tu‘s!

Warum gibt es Wahrnehmungsfehler? „Wir alle haben Unconscious Bias.“ Unser Hirn ist permanenten Reizen ausgesetzt und bräuchte enorm viel Energie, um jeden Reiz einzuordnen, zu bewerten und zu verarbeiten. Um Energie zu sparen, hat das Hirn Wahrnehmungsfilter entwickelt, die uns ermöglichen wichtiges von unwichtigem zu unterscheiden und handlungsfähig zu sein. Wenn wir beispielsweise durch die Fußgängerzone gehen, ordnen wird Objekte und Personen in Kategorien ein, bewerten diese blitzschnell und können dann darauf reagieren. Zum Beispiel verschiedene Geschlechter, äußere Erscheinung (Trikots, Tätowierungen, Piercings, Anzüge, Uniformen), Gestik, Mimik et. Und so können wir unbewusst auf Situationen reagieren, bevor wir ausführlich darüber nachdenken. Alles, was wir unter Bias verstehen, befindet sich in System 1. Der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann hat sich intensiv mit Wahrnehmungsfehlern beschäftigt. In seinem Buch „Schnelles Denken, Langsames Denken.“, beschreibt er zwei Systeme. System 1 steht für das schnelle Denksystem und System 2 für das langsame Denksystem. Für die Lösung einer Matheaufgabe, wie 2 + 2, brauchen wir nicht lange nachzudenken, weil System 1 recht autonom das Ergebnis liefert. Bei einer komplexeren Aufgabe wie 13 x 7 : 2,5, bedarf es einer bewussten Auseinandersetzung und Konzentration, wozu wir System 2 verwenden und mehr Energie benötigen. Die Forschung zeigt, dass wir viel mehr in System 1 operieren, als uns bewusst ist. Denn wir treffen Entscheidungen überwiegend schnell aufgrund unseres Erfahrungshintergrundes und weniger aufgrund einer objektiven Faktenbasis. Und so erklären sich eben Wahrnehmungsfehler, weil das Handeln durch die unbewussten Vorurteile geprägt ist. Und viele dieser System 1 Entscheidungen sind wirklich richtig gut. Allerdings gibt es auch genug Situationen, in denen das System 1 zu Fehlentscheidungen führt. Der Halo-Effekt kann Personalauswahl beeinflussen Im Recruiting kann es passieren, dass Personen aufgrund ihrer äußeren Erscheinung oder eines Merkmals, bestimmte Eigenschaften zugewiesen bekommen, obwohl über die Person nur wenig bekannt ist. Es findet eine unbewusste Stereotypisierung statt, die dann hinderlich für den Auswahlprozess ist. Vielleicht wird mit einer attraktiven Person auch gleichzeitig Leistungs- oder Teamfähigkeit verbunden. Mit einer weniger gepflegten Person Unzuverlässigkeit und weniger Engagement. Hier nimmt das Hirn eine gefährliche Abkürzung, die es zu erkennen gilt. Bestätigungsfehler, Confirmation Bias Wir entwickeln kontinuierlich (bewusst oder unbewusst) Annahmen und Thesen, die uns helfen, eine Entscheidung zu treffen. Die wenigste Energie verbraucht das Hirn dann, wenn die aufgestellte These bestätigt wird. Wir speichern eine Erfahrung oder ein Muster ab, so dass wir demnächst direkt handeln können ohne lange nachzudenken. Dies zeigt sich am Beispiel von sozialen Medien. Wenn ich eine Information „like“, spielen Algorithmen weitere ähnliche Inhalte aus, die mein Interesse bestätigen. Dabei werden Informationen vernachlässigt, die meiner These widersprechen oder dieser diametral gegenüberstehen. Irgendwann befindet sich der User in einer „bubble“, die nur noch die eigene Meinung und die eigenen Vorurteile bestätigt, ohne weitere Fakten zu berücksichtigen. Wir sind dem Bestätigungsfehler auf den Leim gegangen. „Es gibt keinen systematischen Zusammenhang zwischen Alter und Leistung.“ Alters- oder Generationenstereotype begleiten unseren Arbeitsalltag. New Work und Agilität werden mit einem jugendlichen Stereotyp belegt. Somit hätten ältere MitarbeiterInnen kaum eine Chance, in heterogenen Teams Fuß zu fassen, würde man diesen Vorurteilen folgen. Dabei liefern alle Beteiligten Erfahrungen und Talente und steigern damit das gemeinsame Potenzial. Und gerade in komplexen und kreativen Projekten, profitiert ein Team von Diversität.

„Meine Art Design Thinking zu leben ist stark davon geprägt, dass ich Psychologie studiert habe.“ Anouk hat sich an der School of Design Thinking, am Hasso-Plattner-Institut, mit dem Thema näher beschäftigt und von Grund auf gelernt, wie Design Thinking funktioniert und angewendet wird. Was ist Design Thinking? Design Thinking ist ein Ansatz, mit dem Lösungen und neue Ideen entwickelt werden können. Dabei steht die Sichtweise des Nutzers von Produkten oder Dienstleistungen im Vordergrund. Für Design Thinker bedeutet dies, sich in die Nutzer hineinzuversetzen. Denn bloß, weil etwas technisch möglich ist, heißt es nicht, dass Nutzer dies auch benötigen. Die Fragen, die sich daraus ergeben sind: Was wollen die Menschen? Was ist technisch möglich? Wie bekommen wir es umgesetzt? Phasenmodell Design Thinking bietet ein Rahmenwerk und ermöglicht einen Prozess, mit kreativen Methoden und verschiedenen Blickrichtungen, neue Ideen zu entwickeln. Die 6 Phasen eines Design Thinking Prozesses: Verstehen. Beobachten. Sichtweisen definieren. Ideen finden. Prototypen entwickeln. Testen. Design Thinking in der Praxis Anouk beschreibt einen Design Thinking Prozess, den sie in Zusammenarbeit mit dem gemeinnützigen Verein Über den Tellerrand durchgeführt hat. Ziel war es, das Projekt noch nachhaltiger zu gestalten. Hilfreich sind crossfunktionale Teams. Je mehr Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten und Blickrichtungen beteiligt sind, desto breiter und vielfältiger werden die Ideen. Die Visualisierung der Ergebnisse ist essenziell und fördert einen dynamischen Austausch, die Sichtbarkeit und das gleiche Verständnis für die Ergebnisse. Wichtig ist, die Ideen dann zu fokussieren und zu priorisieren. Die Nutzer stehen schließlich im Mittelpunkt der Ideenfindung. Priorisierung und Fokussierung Die Priorisierung kann in einer einfachen Vierfelder-Matrix dargestellt werden: WOW = „Ideen mit hohem Potential.“ NOW = „Ideen, die schnell als Quick Wins umgesetzt werden können.” HOW = “Ideen die man nicht genau einordnen kann.” CIAO = “Ideen, die nicht weiterverfolgt werden.” Grundvoraussetzungen und Rahmenbedingungen - Mut, es auszuprobieren und ein experimentelles mindset. - Ergebnisoffenheit und Spielräume ermöglichen. - Methodenkompetenz.

„Hybride Teams sind das neue Normal.“ Eine These lautet, dass in Zukunft Hybride Teams das neue Normal sind. Mitarbeitende sind zu verschiedenen Zeiten im Office und arbeiten auch mobil. Viele Menschen gehen demnach dazu über, mobiles Arbeiten und Präsenz zu vermischen. Die Coronakrise hat gezeigt, dass es in vielen Bereichen keine Notwendigkeit für Präsenz gibt. Dies hängt wiederum mit der Gestaltung der Aufgabe zusammen. Berufe, die eine Präsenz zwingend voraussetzen, können nur schwerlich mobil ausgeführt werden. Bei „Kopfarbeitern“ ist die Wahrscheinlichkeit jedoch wesentlich höher. Persönliche Begegnungen Viele Menschen sind allerdings auch froh darüber, die KollegInnen mal wieder face-to-face zu sehen. Auf der einen Seite kann man zu Hause oder mobil sehr effizient und konzentriert arbeiten, weil nur wenige Störungen vorhanden sind. Auf der anderen Seite fehlt eben auch die Menschlichkeit und die Begegnung, die so wertvoll für Innovation und das seelische Wohlbefinden ist. „Es braucht einen Raum für Begegnungen.“ Die virtuelle Zusammenarbeit funktioniert hier ein Stück anders. Eine Begegnung im Office, die ungeplant und spontan erfolgt, passiert mir im virtuellen Raum ggf. nicht so einfach. Flurfunk und zufälliger Austausch beinhalten oftmals weit mehr Informationen, als einem bewusst ist. Die menschliche Zusammenarbeit muss aus unserer Sicht da, wo Präsenz zurückgefahren wird, ihren geplanten Raum bekommen, damit das Teamgefühl bestehen bleibt. Die Chance besteht darin, gemeinsam neue Rituale zu erschaffen, sich auszutauschen und das eigene Netzwerk auszubauen. Eigenverantwortung und Selbstfürsorge Gestiegen ist die Erwartung an die Eigenverantwortung und die Selbstregulation. Ich bin der Meinung, dass Führungskräfte ihre Sinne schärfen müssen, so dass Überforderungen im Home Office schnell erkannt werden können. Gleichzeitig benötigt es eine Stärkung der Selbstkompetenzen der Mitarbeitenden im Hinblick auf das eigene Wohlbefinden. Ressourcen werden im mobilen Arbeiten neu beansprucht und erfordern mehr Selbstdisziplin. Ein neues Führungsverständnis Das Führungsverständnis ändert sich. Mehr Delegation und Vertrauen kombiniert mit einer neuen Lernkultur ist schon bei vielen Unternehmen zum Standard geworden. Führungskräfte sollten ihre Teams dazu befähigen, sich selber zu organisieren und Räume schaffen, miteinander neues auszuprobieren. Und Scheitern heißt hier gewinnen, weil es darum geht, Mehrwerte zu schaffen und sinnvoll die Zukunft zu gestalten. Unsere Top 4 #hashtags als Fazit: # Hybride Teams ist das neue Normal Es braucht eine Mischung aus Menschen, die mobil arbeiten und im Office sind und gemeinsam definiert haben, wie sie miteinander arbeiten wollen # Verbindung zueinander und Räume schaffen Es braucht Räume, in denen Austausch und persönliche Begegnungen stattfinden können. # Selbstverantwortung Als Führungskraft Verantwortung abgeben und Vertrauen in das Team haben, dass es sich selbst organisieren kann. Das Team dabei unterstützen, dass eine Zusammenarbeit entsteht, die sich nicht über hierarchische Strukturen definiert, sondern über die Sinnhaftigkeit. # Zuversicht Miteinander ausprobieren und lernen und positiv in die Zukunft schauen.

Julia und ich arbeiten nach dem lösungsorientierten Coachingansatz nach Steve de Shazer. Was ist Coaching? Coaching ist Hilfe zur Selbsthilfe und als Coach ist es das Ziel, sich überflüssig zu machen. Der Coachee ist Experte für seine Sicht der Dinge und der Coach ist Experte für die Methoden, die zum Ziel führen. Oft kennen Menschen ihre Ziele nicht und die Herausforderung besteht für den Coach darin, eine Zielstellung mit dem Coachee festzulegen. Innerhalb des Prozesses zeigt sich, ob wir auf dem richtigen Weg sind oder andere Themen wichtiger werden. Die Körpersprache spielt dabei eine Rolle, da sie oft als Spiegel der inneren Gefühlswelt eigene Reaktionen sichtbar macht. Die Beziehung zwischen Coach und Coachee ist wichtig. Zunächst lernt man sich kennen und jeder Mensch ist grundsätzlich in Ordnung. Als Coach gilt es, sich auf den Coachee einzustellen und gemeinsam zu schauen, ob eine Zusammenarbeit wertvoll sein kann. „Ich nehme mich im Coachingprozess als Person zurück, bin trotzdem greifbar und bringe mich ein, wenn das für den Prozess hilfreich und gewünscht ist.“ Wir benötigen eine Wohlfühlatmosphäre, in der wir uns entwickeln können. „80% der Menschen, die im Arbeitskontext Coaching in Anspruch nehmen, sind Führungskräfte.“ Führungskräfte werden immer ein Stück mehr Sparringpartner, Mentoren oder Coach. Und wenn wir offen sind für gemeinsames Lernen, werden nicht nur Führungskräfte Coach für Mitarbeitende, sondern auch Mitarbeitende Coaches für die Führungskräfte. Denn jeder Mensch hat seine guten Seiten und Ressourcen, die man miteinander entdecken und entwickeln kann. Was sind die Top 5 Voraussetzungen für einen guten Coachingprozess? Rahmenbedingungen und Freiwilligkeit. Beziehungsebene: Coach und Coachee müssen sich aufeinander einstellen können. Zielstellung: Ziele definieren und die Offenheit dafür, dass sie sich im Laufe des Prozesses verändern können. Authentizität und Vertrauen. Bedarfs- und bedürfnisorientierte Methoden. Bleibt gesund, tatkräftig und zuversichtlich.

Henri schreibt: „Hi Martin, ich fand die letzte Episode super, weil ich auch im IT-Support arbeite und mich kotzen die Videokonferenzen langsam an. Denn ich habe das Gefühl, dass dieses Tool nur genutzt wird, weil es gerade „en vogue“ ist und nicht, weil es Sinn macht. Ich bin dazu übergegangen, das Video auszuschalten, um mich besser auf die Inhalte konzentrieren zu können. Macht das Sinn?“ Ähnlich äußern sich auch Katharina und Timo, die derzeit beide im Homeoffice sind: „Hi Martin. Toller Podcast. Das, was wir sonst schnell zwischen Tür und Angel besprochen haben, benötigt nun einen Termin im Kalender. Die Kalender sind allerdings voll von Terminen, so dass wir oft auf wichtige Informationen warten müssen. Und in Videokonferenzen sind viele Leute dann abgelenkt, hören gar nicht richtig zu oder nehmen gar nicht erst teil. Was können wir tun?“ Kluges Zeit- und Prioritätsmanagement Katharina und Timo beschreiben ein Phänomen, was in der analogen Welt auch schon immer allgegenwärtig war. Nämlich die Herausforderungen beim Prioritäts- oder Zeitmanagement. Dr. Johanna Renker empfahl in der letzten Episode: „Mut zur Entscheidung zu haben und Kommunikationsregeln festzulegen.“ Wie oft kommt es vor, dass Menschen in Meetings an ihrem Handy oder Laptop rumspielen, ohne wirklich zuzuhören. Ich stelle mal provokativ die Frage: „Warum soll das in einem Videocall nun anders sein?“ Ich kann ja im Browser parallel noch Chatten oder Mails bearbeiten oder was auch immer tun. Und das bekomme ich noch nicht einmal mit, weil es ja unsichtbar ist. Ich habe auch schon erlebt, dass Leute zwischendurch aufstehen und irgendwo verschwinden. Im analogen Raum, würden sie sich vielleicht nur einen Kaffee eingießen und trotzdem aufmerksam sein. Das sehe ich in dem kleinen Kameraauschnitt aber nicht und das kann verstören. Ich denke, dass es eine gute Chance ist, noch einmal über das gemeinsame Miteinander zu sprechen. Wie wollen wir Calls abhalten? Was brauche ich? Was ist mir wichtig? Was kann ich tun, um Mehrwerte zu liefern? Gestik und Mimik in Videokonferenzen Videokonferenzen sind für mich auch manchmal ermüdend und ich habe mir die Frage gestellt, warum das eigentlich so ist? Welche Komponenten spielen da eine Rolle? Halten wir zunächst fest: Die Technik schränkt (noch) die nonverbale Kommunikation ein. Es fehlen Gestiken, weil ich nicht den ganzen Menschen sehen kann. Zudem ist Augenkontakt auch schwierig, denn wenn ich auf den Bildschirm gucke, schaue ich nicht in die Kamera und wenn ich in die Kamera schaue, sehe ich die Augen meines Gegenübers nicht. Wir können uns nicht die Hand geben und viele Emotionen bleiben verborgen. Die Kommunikation insgesamt ist faktisch anders innerhalb der digitalen Welt. Das muss aber kein Nachteil sein. Ich bin auf eine interessante Studie von dem Psychologen Michael Kraus gestoßen. Er ist Professor an der Yale University, School of Management und er hat untersucht, wie Menschen die Emotionen ihres Gegenübers am besten wahrnehmen können. In verschiedenen Experimenten wurden Einzelpersonen gebeten, entweder mit einer anderen Person zu interagieren oder ein Gespräch zwischen zwei anderen Personen zu beobachten. In einigen Fällen konnten die Teilnehmer nur zuhören und nichts sehen. In anderen konnten sie zusehen aber nicht zuhören und einige Teilnehmer durften sowohl zusehen als auch zuhören. Emotionen werden an der Stimme erkannt. Ergebnis der Studie ist, dass die Personen, die nur zugehört haben, ohne eine Gesichtsmimik oder Körpersprache zu beobachten, die Emotionen der anderen Personen im Durchschnitt genauer identifizierten. Laut der Studie überträgt die Stimme einen Großteil des Inhalts, der notwendig ist, um die Emotionen anderer Menschen wahrzunehmen. Und wenn wir nur auf die Stimme zugreifen können, wie zB. beim Telefonieren, kann uns die Mimik auch nicht ablenken oder irreführende Signale senden.

Stress durch Mediennutzung? Claudia ist Verwaltungsangestellte und tagtäglich mit neuen Situationen konfrontiert, die ihr so in ihrem Berufsleben bisher nicht begegnet sind. Sie berichtet, dass die einfachsten Dinge nicht funktionieren. Von der Telefonanlage über den Drucker bis hin zum Kundenmanagementsystem. Immer hakt irgendetwas. Und das verursacht Stress. Sie sagt: „Früher war alles besser. Heute ist alles so kompliziert und ständig stürzt etwas ab oder läuft nicht. Da nutze ich doch lieber mal schnell mein privates Telefon, wenn die Telefonanlage spinnt. Müssen die anderen ja nicht wissen.“ Was kann Claudia tun? Offen kommunizieren, dass sie Probleme mit der Technik hat und Hilfe benötigt. Diejenigen, die für die Einführung der Technologie zuständig sind, sehen oft nicht mehr, welche Probleme es beim Nutzer geben könnte. Darüber hinaus braucht es eindeutige Ansprechpartner. Jeder Change-Prozess ist mit Widerständen gekoppelt. Für Claudias Teamleiter heißt das also, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst früh mit einzubeziehen bei der Einführung neuer Technologien und aufzuklären, warum die neue Technik sinnvoll ist. Ständige Erreichbarkeit kann Anspannungen begünstigen. Dennis ist im IT-Support tätig und wird auf allen Kanälen mit Fragen bombardiert. Push-Up Nachrichten, Mails und Telefonanrufe bis in den Feierabend hinein, sind keine Seltenheit. Er klagt öfter über Verspannungen und Kopfschmerzen. Was kann Dennis tun? Informationskanäle und Kommunikationskanäle klar definieren. Telefon, bei dringenden Anfragen, Videokonferenzen für Absprachen, E-Mail für Infos und den Chat eher für unwichtige Themen. Push-Up Nachrichten ausschalten, wenn man konzentriert arbeiten will. Nur zu bestimmten Zeiten Mails und Chats checken. Denn Unterbrechungen beeinflussen die Konzentration und stören den Flow. Feierabend ist Feierabend. Alle Geräte ausschalten. Videokonferenzen können ermüdend sein. Der Teamleiter Stefan hetzt von einer Videokonferenz in die nächste und hat das Gefühl, dass die Meetings ineffizient sind und seine Zeit verschwendet wird. Bei ihm klingelt dann zwischendurch das Handy und er klinkt sich aus. Darüber hinaus muss er sich noch auf den aktuellen Stand bringen, was viele andere Themen angeht. Dazu nutzt er Webinare oder eLearning Formate, die er für die nächste Konferenz erneut unterbricht. Was kann Stefan tun? Mutig entscheiden, was wirklich relevant ist und nur an wichtigen Videokonferenzen teilnehmen. Themen delegieren und Mitarbeitenden das Vertrauen schenken, die Aufgabe zu übernehmen. Klare Regeln für Konferenzen vereinbaren, wie in der analogen Welt. Top 5 um digitalen Stress zu bewältigen Kommunikation und ehrlicher Austausch. Medienkanäle und deren Nutzung definieren. Analog wird digital. Klare Regeln für Videokonferenzen festlegen. Prioritäten setzen. Grenzen der Mediennutzung kennen und persönliche Kontakte pflegen. „Arbeit ist mehr als ein Tastendruck und finanzieller Outcome. Teamgefühl, Zusammenhalt und Vertrauen haben einen viel größeren Einfluss für den Einzelnen. Das wird unterschätzt.“

„Das glaube ich nicht.“, „Das kann nicht funktionieren.“, „Völliger Unsinn, was die da oben wieder veranstalten.“, „Na da bin ich echt skeptisch.“, „Was ändert sich für mich?“ „Einen Versuch ist es wert.“, „Ey voll gut, wann fangen wir an?“. Dies sind nur einige Aussagen, die Mitarbeiter gegenüber einer Führungskraft geäußert haben. Was erzeugt Ablehnung? Wir reagieren nicht ohne Auslöser. Wir können uns sowohl daran stören, dass es eine Veränderung gibt, als auch dass es keine gibt. Es hat also mit dem individuellen Empfinden und der eigenen Bedürfnislage zu tun. Und in beiden Fällen kann Widerstand entstehen. Ich möchte also Veränderung verhindern oder erreichen. Die anderen sind doof und ich bin gut, könnte eine Haltung sein, die sich daraus entwickelt. Das führt eventuell dazu, dass alle gegensätzlichen Meinungen als falsch abgelehnt werden. Und wenn eine Führungskraft in so eine Situation kommt, geht es nicht darum, die Mitarbeiter mit allen Mitteln von dem Changeprozess zu überzeugen. Sondern in erster Linie zu verstehen, woher die Widerstände kommen. Was kann ich als Führungskraft tun, wenn Widerstände vorhanden sind? 1. Sorgen und Ängste ernst nehmen und Transparenz schaffen Wie ihr vielleicht schon in Episode 1 gehört habt, lohnt es sich, Einwände zunächst zu akzeptieren und die Chance darin zu sehen. Das Ziel ist es, dass die Mitarbeiter über die Veränderung nachdenken und die Notwendigkeit akzeptieren. Wenn ich nicht verstehe, warum Menschen ablehnend reagieren, werde ich sie nicht für mich gewinnen. Dafür muss ich mir Zeit nehmen und die Sorgen, Ängste und Bedürfnisse der Menschen wirklich ernst nehmen. Als Führungskraft bin ich vielleicht schon viel früher an der Strategieentwicklung beteiligt gewesen, habe also einen Vorsprung und konnte mich schon viel länger mit den ganzen Gedanken auseinanderzusetzen und mich daran gewöhnen. Vielleicht bin ich schon total begeistert. Und damit ist das Potential für meine eigene Enttäuschung über den Widerstand natürlich wesentlich höher. Ich sollte Respekt zeigen für das, was in der Vergangenheit alles gut umgesetzt wurde und meine Mitarbeiter von diesem Moment an so stark wie möglich an allen Informationen teilhaben lassen. Ich kann in diesem Stadium nicht erwarten, dass die Menschen dann direkt loslaufen und wissen, was zu tun ist. Und deshalb lohnt sich Punkt 2 2. Teilhabe an der Prozessgestaltung Ich kann das ganze Team in den Prozess einbinden. Dazu gehört es, Rollen festzulegen und dementsprechend Gestaltungsspielräume für Experimente zu schaffen. Wenn ich als Mitarbeiter Verantwortung für die Umsetzung von Ideen bekomme, identifiziere ich mich noch einmal mehr damit. Als Führungskraft kann ich zudem regelmäßig konstruktives Feedback geben und den Austausch fördern. Und ich sollte konstruktives Feedback entgegennehmen. Denn keiner weiß, was genau passiert. Gemeinsame Diskussionen sind wichtig. Die gilt es wertschätzend zu moderieren. Und dazu gehört auch weiterhin zu akzeptieren, dass Menschen in die Vergangenheit schauen und innere Widerstände spüren. 3. Als Vorbild Zuversicht vermitteln und Ressourcen nutzen Natürlich werde ich als Führungskraft auch Sorgen und Ängste haben. Im besten Fall habe ich diese bereits reflektiert und verstanden. Wenn nicht, kann ich nur empfehlen, mit Sparringspartnern oder Coaches darüber zu sprechen. Denn Authentizität spielt eine große Rolle. Es geht nicht darum, den Mitarbeitern eine gut gelaunte Führungsperson vorzuspielen. Es geht darum beteiligt zu sein, die Vision zu leben und gemeinsam Zukunft zu gestalten. Und eine Lernkultur zu schaffen, in der Scheitern als Chance verstanden wird. Denn es wird an allen Ecken und Enden knirschen. Dazu benötige ich jeden im Team. Die Ressourcen, die vorhanden sind, gilt es zu nutzen. Ich kann Teammitglieder gezielt fordern und fördern, so dass sie ihre Talente bestmöglich einsetzen. Jeder im Team kann Zuversicht vermitteln und optimistisch nach vorne schauen.

Was sagt die Wissenschaft zum Thema Wertschätzung ? Dr. Christina Guthier gibt Antworten. Dr. Christina Guthier ist Arbeits- und Organisationspsychologin und hat sich in ihrer Dissertation damit beschäftigt, wie Arbeits- und Studienbedingungen gesünder gestaltet werden können. Sie hielt Gastvorträge an der City University of New York, hat an der University of South Australia an einem Center gearbeitet, das mit der WHO kollaboriert. Warum haben Menschen das Bedürfnis der Wertschätzung ihrer Person? Die Forschung und vor allem die organisationale Stressforschung gibt Antworten. Studien haben herausgefunden, dass Menschen viel dafür tun, ihren Selbstwert zu erhöhen und von anderen anerkannt zu werden. Jeder Mensch hat dieses Bedürfnis. Wer sich nicht gewertschätzt fühlt, dem geht es schlecht. Und es stresst, wenn man Tag für Tag Dinge tut, für die man noch nicht mal ein Dankeschön bekommt. Seit 2007 wird Wertschätzung im arbeits- und organisationalen Kontext untersucht. In einer Tagebuchstudie wurden Mitarbeiter gefragt, was sie als wertschätzend im Berufsalltag wahrgenommen haben und daraus wurden 6 Kategorien abgeleitet. - Lob, Dankbarkeit. - Vertrauen und Verantwortung. - Unterstützung und Respekt. - Motivierte Kooperation. - Belohnung und Beförderung. Top 5 Verhaltensweisen für eine Führungskraft - Innere Haltung entwickeln: „Nichts ist selbstverständlich.“ - Kommunikation: Sei aufrichtig und verlässlich. Wenn Du etwas individuell zurückmeldest, dann steh dazu und widersprich Dir später nicht. - Aktives Zuhören: Menschen wollen gesehen und geschätzt werden. - Partizipation: Lass die Menschen teilhaben und findet gemeinsam heraus, was die jeweiligen Bedürfnisse sind. - Transparenz: Gib Informationen darüber, wie Prozesse gestaltet werden, wann und wie es konkrete Rückmeldung gibt. So lässt sich die Welt ein Stück wertschätzender gestalten.

Angst blockiert. Die Angstschleife, in der ich mich befinde, beschäftigt sich eben nur mit Ängsten und Horrorszenarien und nicht mit einer Idee von der möglichen Zukunft. Was wissen wir denn über die Zukunft? Wir treffen lediglich Annahmen. Ob wir mit diesen Annahmen am Ende recht haben oder nicht, wissen wir dann, wenn wir uns in der Zukunft befinden. Und viele Menschen und Unternehmen treffen momentan die Annahme, dass durch das derzeitige Krisenmanagement nach einiger Zeit wieder alles so weitergehen kann, wie vorher. Ich persönlich denke, dass wir eine veränderte Welt vorfinden werden. Und die können wir gemeinsam gestalten. An einem Beispiel erkläre ich, warum es sich lohnt, zukunftsorientiert zu denken und was das Glückshormon Dopamin damit zu tun hat. Wie komme ich in die Zuversicht? 1. Zukunft denken Ich stelle mir vor, wie es ist, wenn ich den Zustand erreicht habe. Im Coaching benutze ich hier gerne die Wunder Frage: „Stell Dir vor, heute Nacht ist ein Wunder passiert. Einfach so. Der Zustand, den Du willst, ist da. Hier uns jetzt. Woran merkst Du, dass das Wunder passiert ist?“ Der Kreativität sind nun keine Grenzen gesetzt. 2. Ressourcen sichtbar machen Den nötigen Antrieb, um mich auf den Weg in die Zukunft zu machen, hole ich aus der Vergangenheit und dem Hier und Jetzt. Ich konzentriere mich auf das bisher Erreichte und meine Stärken. Ich stelle mir also folgende Fragen: „Wie habe ich es geschafft bis hierhin zu kommen? Welche Fähigkeiten, Stärken und Qualitäten besitze ich? Was kann ich gut? Was hat funktioniert? Was hab‘ ich drauf?“ Dopamin lässt grüßen. 3. Pläne schmieden und anfangen Was kann ich jetzt tun und veranlassen, was auf meine Zukunftsidee einzahlt? Was ist realistisch machbar? Was probiere ich aus? Wie kann derzeitiger Verlust in späteren Gewinn transferiert werden? Die Zeit, die momentan durch die Auftragsflaute entsteht, kann ich als Investition in die Zukunft begreifen. Demnach sinnvolle Ausgaben generieren, die auf die eigene Vision einzahlen. Mit dieser Methode habe ich die Möglichkeit meine Zuversicht zu erhöhen und ins Handeln zu kommen. Und dazu gehört auch, dass Dinge mal nicht funktionieren und ich Gewohntes loslassen kann. Und an alle Unternehmer und Menschen da Draußen. Egal, was passiert: In jeder Krise steckt eine Chance auf eine neue Zukunft. Bleibt gesund, tatkräftig und zuversichtlich.

Ich spreche mit Nils Tißen über dieses Thema. Nils ist Inhaber von der Me & Company GmbH in Düsseldorf. Er ist Experte für Customer Experience, Design Thinking und Service Design und Dozent für E-Business, E-Entrepreneurship und Humancentered Design. Darüber hinaus begleitet er als Agile Coach diverse Unternehmen bei der digitalen Transformation. Letzt sagte eine Führungskraft zu mir „Martin, dieses ganze Geschwafel um New Work und Agilität ist für mich Bullshit Bingo. Die Menschen wollen das gar nicht.“ Nils hat Verständnis, denn Emotionalität und eine berechtigte Skepsis sind völlig normal. Allein das Vokabular von Agilität ist anspruchsvoll und neu. Veränderung ist allerdings unumgänglich. Schon Ben & Jerrys haben in den 70ern agile Arbeitsmethoden eingeführt. Und dadurch ist ein neues System entstanden. Agilität ist erwachsen geworden und es mag sein, dass wir im Unternehmen schon viel Agilität benutzen. Allerdings ist ein morgendliches Stand-Up Meeting oder mit Post-Ists arbeiten nicht direkt Agilität. „Agilität ist also ein Mindset?“ Es gibt drei Ebenen: Haltung, Werte und Prinzipien. Allerdings auch Praktiken, Methoden, Frameworks und Organisationssysteme. Viele Teams konzentrieren sich auf das, was sichtbar ist. Scrum als Methode funktioniert vor allem, wenn auf Augenhöhe gearbeitet wird, Silodenken verschwindet und Entscheidungen gemeinsam getroffen werden. Diese Werte sind wichtiger, als die reine Methode anzuwenden. Den klassischen Geschäftsführer hat Me & Company GmbH abgeschafft. Und da stellt sich die Frage, welche Aufgabe eine Führungskraft im agilen Team übernimmt? Die Führungskraft hat die Aufgabe die richtigen Rahmenbedingungen herzustellen und verantwortet als Product Owner das Produktergebnis. Die Rolle des Agile Coach beinhaltet aber noch mehr. Sie fördert die Zusammenarbeit, definiert strategische Leitplanken, befähigt das Team dazu, Konflikte selber zu lösen und macht Erfolge sichtbar. Es geht darum Barrieren zu beseitigen, so dass keine Ablenkung stattfindet. Denn Reports zu schreiben liefert Wert für Unternehmen aber nicht für Kunden. Nils ist davon überzeugt, dass Kontrolle und Micromanagement Agilität stören. Ich habe schon mit einem Team gearbeitet, dass selbstorganisiert aufgestellt ist und wo sich dann doch eine informelle Führungsrolle herausgebildet hat. Also der Wunsch nach klassischer Führung größer war. Ich frage Nils, wie er aus dem Bauch heraus mit dieser Situation umgehen würde. Ziel ist maximale Transparenz, so dass kein „Kompetenzgerangel“ mehr stattfindet. Die Umstellung auf Agilität ist mehr als die Gestaltung neuer Räume. Wir können festhalten, dass es ein Mindset benötigt, eine Grundflexibilität und Raum zum Umsetzen. Die Top 5, auf die Unternehmen achten müssen, um New Work einzuführen: Klare und gute Begründung: Das Warum? Freiwilligkeit des Teams. Durchhaltevermögen. Freiheit. Gesundes Miteinander. Du hast Ideen, Themen und Vorschläge zum Neue Blickrichtung Podcast? Dann melde Dich gerne bei mir. Du kannst mich über podcast@neue-blickrichtung.de kontaktieren oder Dich mit mir auf LinkedIn verbinden. Ich freue mich, von Dir zu lesen. Wenn Dir mein Podcast gefällt, dann teile ihn gerne mit anderen Menschen. Abonniere gerne meinen Podcast bei Apple Podcast oder Spotify. Und wenn Du eine positive Bewertung dalässt, freue ich mich ebenfalls ;) Herzliche Grüße und gute Erkenntnisse. Martin