#07 Widerstände bei Veränderungen

„Das glaube ich nicht.“, „Das kann nicht funktionieren.“, „Völliger
Unsinn, was die da oben wieder veranstalten.“, „Na da bin ich echt
skeptisch.“, „Was ändert sich für mich?“ „Einen Versuch ist es
wert.“, „Ey voll gut, wann fangen wir an?“. Dies sind nur einige
Aussagen, die Mitarbeiter gegenüber einer Führungskraft geäußert
haben. Was erzeugt Ablehnung? Wir reagieren nicht ohne Auslöser.
Wir können uns sowohl daran stören, dass es eine Veränderung gibt,
als auch dass es keine gibt. Es hat also mit dem individuellen
Empfinden und der eigenen Bedürfnislage zu tun. Und in beiden
Fällen kann Widerstand entstehen. Ich möchte also Veränderung
verhindern oder erreichen. Die anderen sind doof und ich bin gut,
könnte eine Haltung sein, die sich daraus entwickelt. Das führt
eventuell dazu, dass alle gegensätzlichen Meinungen als falsch
abgelehnt werden. Und wenn eine Führungskraft in so eine Situation
kommt, geht es nicht darum, die Mitarbeiter mit allen Mitteln von
dem Changeprozess zu überzeugen. Sondern in erster Linie zu
verstehen, woher die Widerstände kommen. Was kann ich als
Führungskraft tun, wenn Widerstände vorhanden sind? 1. Sorgen und
Ängste ernst nehmen und Transparenz schaffen Wie ihr vielleicht
schon in Episode 1 gehört habt, lohnt es sich, Einwände zunächst zu
akzeptieren und die Chance darin zu sehen. Das Ziel ist es, dass
die Mitarbeiter über die Veränderung nachdenken und die
Notwendigkeit akzeptieren. Wenn ich nicht verstehe, warum Menschen
ablehnend reagieren, werde ich sie nicht für mich gewinnen. Dafür
muss ich mir Zeit nehmen und die Sorgen, Ängste und Bedürfnisse der
Menschen wirklich ernst nehmen. Als Führungskraft bin ich
vielleicht schon viel früher an der Strategieentwicklung beteiligt
gewesen, habe also einen Vorsprung und konnte mich schon viel
länger mit den ganzen Gedanken auseinanderzusetzen und mich daran
gewöhnen. Vielleicht bin ich schon total begeistert. Und damit ist
das Potential für meine eigene Enttäuschung über den Widerstand
natürlich wesentlich höher. Ich sollte Respekt zeigen für das, was
in der Vergangenheit alles gut umgesetzt wurde und meine
Mitarbeiter von diesem Moment an so stark wie möglich an allen
Informationen teilhaben lassen. Ich kann in diesem Stadium nicht
erwarten, dass die Menschen dann direkt loslaufen und wissen, was
zu tun ist. Und deshalb lohnt sich Punkt 2 2. Teilhabe an der
Prozessgestaltung Ich kann das ganze Team in den Prozess einbinden.
Dazu gehört es, Rollen festzulegen und dementsprechend
Gestaltungsspielräume für Experimente zu schaffen. Wenn ich als
Mitarbeiter Verantwortung für die Umsetzung von Ideen bekomme,
identifiziere ich mich noch einmal mehr damit. Als Führungskraft
kann ich zudem regelmäßig konstruktives Feedback geben und den
Austausch fördern. Und ich sollte konstruktives Feedback
entgegennehmen. Denn keiner weiß, was genau passiert. Gemeinsame
Diskussionen sind wichtig. Die gilt es wertschätzend zu moderieren.
Und dazu gehört auch weiterhin zu akzeptieren, dass Menschen in die
Vergangenheit schauen und innere Widerstände spüren. 3. Als Vorbild
Zuversicht vermitteln und Ressourcen nutzen Natürlich werde ich als
Führungskraft auch Sorgen und Ängste haben. Im besten Fall habe ich
diese bereits reflektiert und verstanden. Wenn nicht, kann ich nur
empfehlen, mit Sparringspartnern oder Coaches darüber zu sprechen.
Denn Authentizität spielt eine große Rolle. Es geht nicht darum,
den Mitarbeitern eine gut gelaunte Führungsperson vorzuspielen. Es
geht darum beteiligt zu sein, die Vision zu leben und gemeinsam
Zukunft zu gestalten. Und eine Lernkultur zu schaffen, in der
Scheitern als Chance verstanden wird. Denn es wird an allen Ecken
und Enden knirschen. Dazu benötige ich jeden im Team. Die
Ressourcen, die vorhanden sind, gilt es zu nutzen. Ich kann
Teammitglieder gezielt fordern und fördern, so dass sie ihre
Talente bestmöglich einsetzen. Jeder im Team kann Zuversicht
vermitteln und optimistisch nach vorne schauen.