Das Vorbild der Methode stand in einem amerikanischen Supermarkt:
Ein Regal wird erst aufgefüllt, wenn Ware entnommen wurde. Der
Nachschub folgt dem Verbrauch, nicht dem Plan. Nach diesem
Prinzip baute der Toyota-Ingenieur Taiichi Ohno Ende der
Vierzigerjahre die Steuerung der Fertigung um, mit einer
Signalkarte als Auslöser. Kanban, japanisch für Schild.
In die Wissensarbeit kam die Idee erst spät. David Anderson
übertrug sie Mitte der Nullerjahre auf die Softwareentwicklung
und machte daraus 2010 eine eigene Methode. Heute nennt gut die
Hälfte der agilen Teams Kanban als eine ihrer Arbeitsweisen, und
das Board ist überall, meist als Software-Feature in Jira und Co.
Die Methode selbst ist die schlankste dieses Themenblocks. Drei
Praktiken: Arbeit sichtbar machen, parallele Arbeit begrenzen,
den Fluss steuern. Keine Rollen, keine Sprints, keine Zeremonien.
Beginne mit dem, was du jetzt tust.
Gerade deshalb ist Kanban die am häufigsten nur simulierte
Methode. Die verbreitetste Form ist das Board ohne die Methode,
Spalten und Karten ohne Limits, ohne Pull, ohne Messung. Denn das
WIP-Limit ist Herzstück und unbequemster Teil zugleich: Es zwingt
zum Nein-Sagen. Ein Limit, das niemand einhält, ist keine Regel,
sondern Dekoration, und übrig bleibt eine Schauseite mit
Fluss-Optik.
Dazu kommt: Was die schlanke Methode offenlässt, Priorisierung,
Kadenz, Rollen, füllt in größeren Häusern die Organisation, mit
Reporting und Vorgaben. Und dieselbe Transparenz, die dem Team
dient, kann Überwachung sein, je nachdem, wer das Board liest und
wozu.
Nach Ivan Illichs Maß ist Kanban das konvivialste Instrument
dieser Reihe, billig, zugänglich, anpassbar. Ob es den Menschen
dient oder der Kontrolle, entscheidet sich an der Wand.
Schreib mir: mail@robin-taylor.de
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