Rund 500 Millionen Euro und sieben Jahre steckte Lidl in die
Einführung von SAP. Im Juli 2018 zog der Discounter den Stecker
und kehrte zum Altsystem zurück. Der Kern des Scheiterns klingt
banal: Lidls Lagerlogik rechnet mit Einkaufspreisen, SAPs
Standard mit Verkaufspreisen. Statt die eigenen Prozesse
anzupassen, bog Lidl die Software um, mit hunderten Beratern, bis
das System zu komplex und zu instabil geworden war.
Diese Episode nimmt sich das Werkzeug vor, nach dem sich ganze
Konzerne ausrichten. SAP, 1972 von fünf früheren IBM-Mitarbeitern
gegründet, mit einer damals radikalen Idee: Standardsoftware
statt Einzelanfertigung, Verarbeitung in Echtzeit. Heute fast
eine halbe Million Kunden in über 180 Ländern, 99 der 100 größten
Konzerne der Welt, rund 37 Milliarden Euro Umsatz. SAP selbst
wirbt damit, dass rund 87 Prozent des Welthandels über seine
Systeme laufen.
Ein ERP-System führt Finanzen, Einkauf, Lager, Produktion und
Personal in einer Datenbasis zusammen. Das digitale Nervensystem
eines Konzerns, und alles andere als neutral: SAP bringt
sogenannte Best Practices mit, fest verdrahtete Vorstellungen
davon, wie ein Unternehmen zu arbeiten hat. Jede Einführung steht
deshalb vor derselben Grundentscheidung. Passt sich die
Organisation der Software an, oder wird die Software an die
Organisation gebogen? Der Fall Lidl zeigt, wie teuer die zweite
Antwort werden kann.
Gerade erhöht sich der Druck: Ende 2027 läuft die reguläre
Wartung des alten Systems aus, zehntausende Unternehmen müssen
migrieren, eine erzwungene Runde von Großprojekten.
Bleibt die Frage, die Ivan Illich diesem Themenblock gegeben hat
und die bei SAP besonders scharf steht. Dient das Werkzeug den
Menschen, oder dienen die Menschen dem Werkzeug.
Schreib mir: mail@robin-taylor.de
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