OE3000 - Ein Podcast über die Organisationen von heute und morgen

Rund 500 Millionen Euro und sieben Jahre steckte Lidl in die Einführung von SAP. Im Juli 2018 zog der Discounter den Stecker und kehrte zum Altsystem zurück. Der Kern des Scheiterns klingt banal: Lidls Lagerlogik rechnet mit Einkaufspreisen, SAPs Standard mit Verkaufspreisen. Statt die eigenen Prozesse anzupassen, bog Lidl die Software um, mit hunderten Beratern, bis das System zu komplex und zu instabil geworden war.


Diese Episode nimmt sich das Werkzeug vor, nach dem sich ganze Konzerne ausrichten. SAP, 1972 von fünf früheren IBM-Mitarbeitern gegründet, mit einer damals radikalen Idee: Standardsoftware statt Einzelanfertigung, Verarbeitung in Echtzeit. Heute fast eine halbe Million Kunden in über 180 Ländern, 99 der 100 größten Konzerne der Welt, rund 37 Milliarden Euro Umsatz. SAP selbst wirbt damit, dass rund 87 Prozent des Welthandels über seine Systeme laufen.


Ein ERP-System führt Finanzen, Einkauf, Lager, Produktion und Personal in einer Datenbasis zusammen. Das digitale Nervensystem eines Konzerns, und alles andere als neutral: SAP bringt sogenannte Best Practices mit, fest verdrahtete Vorstellungen davon, wie ein Unternehmen zu arbeiten hat. Jede Einführung steht deshalb vor derselben Grundentscheidung. Passt sich die Organisation der Software an, oder wird die Software an die Organisation gebogen? Der Fall Lidl zeigt, wie teuer die zweite Antwort werden kann.


Gerade erhöht sich der Druck: Ende 2027 läuft die reguläre Wartung des alten Systems aus, zehntausende Unternehmen müssen migrieren, eine erzwungene Runde von Großprojekten.


Bleibt die Frage, die Ivan Illich diesem Themenblock gegeben hat und die bei SAP besonders scharf steht. Dient das Werkzeug den Menschen, oder dienen die Menschen dem Werkzeug.


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Im Juni 2026 überschreitet ein einziger Anbieter zwei Millionen vergebene Scrum-Zertifikate. Im selben Jahr streichen Konzerne die Rolle des Scrum Masters, und mancher erklärt Agile für tot. Noch nie waren so viele zertifiziert, selten wurde die Methode so offen infrage gestellt.


Scrum ist ein bewusst schlankes Rahmenwerk aus den Neunzigern. Arbeit wird in kurze Sprints zerlegt, Teams entscheiden mehr selbst, am Ende steht schnelles Feedback statt eines Plans, der ohnehin nicht hält. Fast zwei von drei agilen Teams arbeiten damit.


Diese Folge bewertet Scrum nicht als gut oder schlecht. Sie stellt eine strukturelle Frage, denn Scrum steht nie allein. Um jedes agile Team liegt eine Organisation, und die arbeitet in aller Regel nicht agil.


In größeren Häusern wird über die Teams eine Ebene gezogen, die die Unberechenbarkeit des agilen Vorgehens wieder einfangen soll, damit sie zum strikt planbaren Rest passt. Von dort kippen die Anforderungen zurück ins Team. Reporting, Vorgaben, oft auch die Werkzeuge, in denen dokumentiert wird. So wird der Freiraum, den Agilität verspricht, durch die Hintertür wieder eingesammelt. Das ist das Gegenteil von Agilität.


Dazu kommt, dass Scrum nur ein Rahmenwerk ist. Viele Organisationen übernehmen zwei, drei Bausteine, die passen, und lassen den Rest. Reines Scrum ist in der Praxis selten, meist eine Mischform, die sich der Umgebung fügt.


Bleibt die Frage, die Ivan Illich diesem Themenblock gegeben hat. Dient die Methode den Menschen, die sie anwenden, oder dienen die Menschen der Methode.


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Wenn eine Organisation in die Legitimationskrise gerät, ändert sie selten ihre Struktur. Sie ändert ihre Erzählung. ESG-Bericht, Purpose-Strategie, Green-Transition-Roadmap. Der unbequeme Verdacht dahinter: Vielleicht wird ein Problem so nicht bearbeitet, sondern nur neu gerahmt.In diesem gefilmten Gespräch trifft Robin den Soziologen Philipp Staab, Professor an der Humboldt-Universität zu Berlin und einer der präzisesten Beobachter des digitalen und grünen Kapitalismus. In seinem aktuellen Buch „Systemkrise" untersucht er genau diese Legitimationsprobleme, in „Digitaler Kapitalismus" und „Anpassung" die Frage, wie Plattformlogiken und das Ende des Wachstumsversprechens Arbeit und Gesellschaft verschieben.Zwei Stränge tragen das Gespräch. Der erste ist die Neurahmung. Organisationsentwicklung wird auffällig oft gebeten, genau solche Umdeutungen zu organisieren. Bearbeitet sie damit ein Legitimationsproblem, oder verwaltet sie es nur, und lässt sich beides überhaupt unterscheiden?Der zweite Strang führt nach innen. Plattformlogiken verändern nicht nur Märkte, sondern auch, wie in Organisationen gemessen, bewertet und gesteuert wird. Wo digitale Transformation als Sachzwang inszeniert wird, verschwindet die Gestaltungsfrage aus dem Raum, und in „Anpassung" wird die Resignation zum Leitmotiv. Bleibt die Frage, welche Rolle Organisationen in dieser Lage überhaupt noch spielen können.Ein Gespräch über Legitimation, Macht und die schmale Grenze zwischen Gestalten und Verwalten.Schreib mir: mail@robin-taylor.deMehr Infos: http://www.robin-taylor.de

„Gojira", japanisch für Godzilla, war der interne Spitzname für den Fehler-Tracker, mit dem ein junges Team 2002 in Sydney hantierte. Aus Gojira wurde Jira. Aus dem Werkzeug wurde ein Konzern: Atlassian, gestartet mit rund 10.000 Dollar Kreditkartenschulden, heute mit 1,8 Milliarden Dollar Quartalsumsatz und 32 Prozent Wachstum.


Im Markt für Aufgaben- und Fehlerverfolgung hält Jira fast neun von zehn Anteilen. Über 100.000 Unternehmen organisieren damit ihre Arbeit, von Amazon bis Apple. Ein Marketplace mit mehr als 6.000 Apps dockt an jede Lücke an.


Doch ein Werkzeug ist nie nur ein Werkzeug. Jira ist opinionated. Wer es einführt, übernimmt eine Vorstellung davon, wie Arbeit zu laufen hat. Scrum und Kanban stecken nativ darin, SAFe und LeSS skalieren das Ganze auf den Konzern, ITIL kommt über das Service Management, PRINCE2 und Wasserfall über Zusatzapps, OKR über den Marktplatz. Der Marketplace ist in Wahrheit ein Methoden-Markt.


Ivan Illich hat 1973 in „Tools for Conviviality" zwei Sorten Werkzeug unterschieden: solche, die dem Menschen dienen, und solche, denen der Mensch dient. Cory Doctorow beschreibt mit „Enshittification" den dreistufigen Verfall von Plattformen, erst gut zu den Nutzern, dann zu den Geschäftskunden, am Ende nur noch zu sich selbst. Preiserhöhungen von 15 bis 40 Prozent und die standardmäßige Nutzung von Kundendaten fürs KI-Training ab August 2026 lassen sich in diesem Licht lesen.


Bleibt die eine Frage. Wer einen Vorgang anlegt, hinterlässt eine Spur. Wem dient das Werkzeug, und wer liest die Spur?


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