OE3000 - Ein Podcast über die Organisationen von heute und morgen

Ich bin Robin, und in Episode 7 von OE3000 wird es machtpolitisch. Warum gibt es überhaupt Hierarchie? Die Antwort ist einfach und frustrierend zugleich: weil Koordination ohne sie nahezu unmöglich wird. Hundert Menschen, alle mit unterschiedlichen Ideen, Prioritäten und Ressourcenwünschen. Ohne Entscheidungsstruktur würde jede Kleinigkeit ausgehandelt. Nichts würde je beschlossen. Die Organisation lähmt sich selbst. Aber Hierarchie verspricht mehr als nur Entscheidungen. Sie verspricht Überblick. Hier oben sitzt jemand, der das Ganze im Blick hat – während alle anderen im Kleinen stecken. Das ist ein verlockendes Versprechen. Und es ist fast immer gelogen. In meiner Beratungsarbeit führe ich viele Interviews. Ich frage nach Lösungen. Und ich höre fast nie: Das wäre besser für uns alle. Ich höre: Dadurch würde sich für mich... – Das wäre gut für meinen Bereich. Menschen, die aufrichtig glauben, holistisch zu denken – und dabei nur ihre eigene Position offenbaren. Nicht weil sie bösartig wären. Sondern weil jede Position in einer Hierarchie ein begrenztes Sichtfeld erzeugt. Hierarchie verkauft Machtpositionen als Erkenntnispositionen. Das ist ihre fundamentale Lüge. Dazu kommt: Hierarchie existiert immer auf zwei Ebenen. Die formale steht im Organigramm. Die informale entsteht aus Expertise, Netzwerken und persönlichem Einfluss. Die Assistentin, die seit zwanzig Jahren jeden kennt, hat oft mehr Macht als ihr Titel zeigt. Organisationen ohne formale Hierarchie haben meist einfach nur eine unsichtbare. Und dann die Folgeprobleme: Machtmissbrauch, weil konzentrierte Macht dazu einlädt. Verzerrter Informationsfluss, weil schlechte Nachrichten nach oben gefiltert werden – und nach unten oft gar nichts ankommt. Demotivation, weil die meisten Menschen merken, dass ihre Stimme weniger zählt. Aber hier liegt ein entscheidender Denkfehler: Hierarchie und Entscheidungsstruktur sind nicht dasselbe. Mehrheitsentscheid, Konsent, Delegation an Fachleute, Betroffenenprinzip – diese Mechanismen existieren bereits, meist ohne explizit so benannt zu werden. Die Frage ist nicht: Hierarchie oder keine Hierarchie. Die Frage ist: Welcher Mechanismus für welche Entscheidung? Erwähnte Personen: David Graeber Schreib mir: mail@robin-taylor.de Mehr Infos: www.robin-taylor.de

Ich bin Robin, und in Episode 6 von OE3000 wird es persönlich. Wer gehört eigentlich zu einer Organisation – und warum? Die Antwort scheint klar: Man hat einen Vertrag und steht auf der Mitgliederliste, oder eben nicht. Aber sobald wir genauer hinschauen, wird aus dieser scheinbaren Eindeutigkeit ein komplexes Geflecht aus Erwartungen, Motiven und Macht. Organisationen stehen vor einem Paradox. Sie müssen Menschen gewinnen, sie davon abhalten zu gehen – und sie gleichzeitig dazu bringen, ihre Rolle tatsächlich zu erfüllen. Rekrutieren, binden, motivieren. Drei Aufgaben, die nie endgültig gelöst sind. Denn anders als Organisationen brauchen Menschen Organisationen nicht zwingend. Es gibt immer Alternativen. Die eigentliche Frage lautet also: Warum investieren Menschen trotzdem Zeit, Energie und Loyalität? Mitgliedschaft hat viele Gesichter. Da ist der Vereinsenthusiast, der mehr Zeit im Club verbringt als zuhause. Die engagierten Eltern, die faktisch unverzichtbar sind, ohne formale Mitglieder zu sein. Die langjährige Angestellte, deren Identität mit der Organisation verwoben ist – obwohl die Beziehung auf einem kündbaren Vertrag basiert. Der Berater, technisch extern, funktional intern. Die Freiwillige, die projektbasiert unterstützt, aber keine Stimmrechte hat. Das Parteimitglied, formal gleichberechtigt – praktisch oft passiv. Und schließlich das Geistermitglied: offiziell dabei, real abwesend. All diese Formen erzeugen unterschiedliche Beziehungen zur Organisation. Unterschiedliche Rechte, unterschiedliche Pflichten, unterschiedliche Grade der Bindung. Mitgliedschaft ist kein Ja-oder-Nein-Zustand. Sie ist ein Spektrum. Und genau darin liegt die Herausforderung. Wie koordiniert man Menschen, die sich fundamental unterschiedlich zur Organisation verhalten? Unterschiedliche Zeitbudgets, unterschiedliche Motivationen, unterschiedliche Macht. Organisationen antworten klassisch: mit Hierarchie. Jemand muss entscheiden, wenn Interessen kollidieren. Jemand muss koordinieren, wenn Vielfalt in Chaos kippt. Hinzu kommt eine Spannung, die selten offen benannt wird: Formale Gleichheit trifft auf praktische Ungleichheit. Auf dem Papier haben alle die gleichen Rechte. In der Realität ist Einfluss ungleich verteilt. Manche tragen mehr bei. Manche werden stärker gehört. Manche konkurrieren um Projekte, Budgets, Anerkennung. Wettbewerb ist kein Betriebsunfall – er ist Teil des organisationalen Alltags. Und trotzdem bleiben Menschen. Nicht nur wegen Geld. Sondern wegen Sinn, Zugehörigkeit, Entwicklung. Wegen investierter Zeit, die man nicht einfach aufgeben will. Weil Identität und Organisation sich ineinander verschränken. Organisationen funktionieren nicht wegen perfekter Strukturen – sondern weil für genug Menschen die Gleichung aus Anreiz, Erwartung und persönlicher Motivation aufgeht. Mitgliedschaft ist damit kein administrativer Akt. Sie ist eine Beziehung. Fragil, widersprüchlich, produktiv. In der nächsten Episode geht es um Hierarchie. Wir haben sie hier bereits gestreift – als Koordinationsmechanismus für heterogene Mitgliedschaft. Aber wie funktioniert Hierarchie tatsächlich? Was leistet sie, wo scheitert sie – und gibt es realistische Alternativen? Erwähnte Personen: Stefan Kühl Schreib mir: mail@robin-taylor.de Mehr Infos: www.robin-taylor.de

Ich bin Robin, und in Episode 5 von OE3000 wird es verschwommen. Was unterscheidet einen Verein von einem Freundeskreis? Ein Unternehmen von einer Familie? Die Frage klingt simpel, aber die Antwort ist kompliziert. Grenzen zwischen verschiedenen sozialen Gebilden sind keine Mauern – es sind durchlässige Membranen, an denen verschiedene Logiken kollidieren. Es beginnt harmlos. Eine Gruppe trifft sich zum Spielen. Pen & Paper, Brettspiele. Anfangs zuhause, dann wird's eng. Jemand schlägt vor, einen Raum zu mieten. Plötzlich braucht es einen Mietvertrag, ein Bankkonto, jemanden der Beiträge einsammelt. Und wenn man schon dabei ist – warum nicht als Verein? Eine Satzung wird entworfen, ein Vorstand gewählt. Was gerade passiert ist? Eine unsichtbare Linie wurde überschritten. Was als spontanes Treffen unter Freunden begann, ist eine Organisation geworden. Der Formalisierungsprozess – niemand plant ihn so, er passiert einfach. Jeder kleine Schritt erscheint vernünftig. Aber kumulativ transformieren diese Schritte die fundamentale Natur dessen, was gemeinsam getan wird. Dann das Familienunternehmen. Formal gibt es Geschäftsführung und Aufsichtsrat. Aber wo werden Entscheidungen getroffen? Am Esstisch beim Sonntagskaffee. Die Geschäftslogik sagt: Stell die beste Person ein. Die Familienlogik sagt: Der Neffe braucht einen Job. Du kannst deine Schwester nicht feuern – sie ist deine Schwester. Aber das Geschäft braucht kompetente Führung. Zwei Logiken, die sich widersprechen. Keine kann gewinnen. Beide müssen täglich navigiert werden. Der Unterschied liegt in der Mitgliedschaft. In einem Unternehmen: Du hast einen Arbeitsvertrag oder nicht. Binär, eindeutig. In einer Familie? Viel Glück beim Ziehen der Grenzen. Organisationen schaffen künstliche Klarheit. Andere soziale Strukturen leben mit produktiver Ambiguität. Und dann die Exit-Option. Wenn der Job nicht gefällt, kannst du kündigen. Aus einer Familie kannst du nicht austreten. Das verändert alles. "Wir sind wie eine Familie" – eine gefährliche Phrase in Organisationen. Sie übernimmt das Gefühl von Familie ohne die tatsächlichen Verpflichtungen. Die Verwundbarkeit einer Familienbeziehung mit ihrer Loyalität, aber nicht den Schutz. Die Organisation kann dich jederzeit feuern. Eine Familie nicht. Erwähnte Personen: - Schreib mir: mail@robin-taylor.de Mehr Infos: www.robin-taylor.de

Ich bin Robin, und in Episode 4 von OE3000 wird es grundsätzlich. Was hat ein Schützenverein mit einem DAX-Konzern gemeinsam? Diese Frage klingt seltsam – aber die Antwort ist verblüffend. Mehr als ihre Selbstdarstellung suggeriert! Wir zerlegen Organisationen in ihre Grundbausteine und entdecken: Die gleichen Mechanismen durchziehen alles, vom Handwerksbetrieb bis zur Universität. Zielorientierung – klingt simpel, ist aber politisch. Wer bestimmt, was die Organisation will? Ziele sind Filter, die Komplexität reduzieren. Aber sie entstehen in Machtprozessen. Arbeitsteilung – die löst das Komplexitätsproblem. Der Bäcker backt, die Verkäuferin verkauft. Spezialisierung macht besser. Aber sie schafft auch Abhängigkeit. Fällt der Bäcker aus, gibt's keine Brötchen. Die Entwicklungsabteilung baut tolle Produkte, die keiner verkaufen kann. Arbeitsteilung ist Problem und Lösung zugleich. Hierarchie – das notwendige Übel. Sie ermöglicht Entscheidungen, sonst blockiert man sich selbst. Aber sie ist auch ein Machtinstrument. Wer oben sitzt, verdient mehr, hat mehr Einfluss. Die Frage ist nicht, ob Hierarchien gut oder schlecht sind. Die Frage ist: Wie viel braucht es wirklich? Koordination, Stabilität, Grenzen – jeder Baustein löst ein spezifisches Problem. Und jeder schafft neue. Das ist keine Dysfunktion, das ist die Funktionsweise von Organisationen. Sie sind immer beides: Problemlöser und Problemerzeuger. Stefan Kühl nennt das Kontingenzbewältigung. Organisationen konzentrieren ihre Perspektive auf wenige wichtige Aspekte und blenden alles andere aus. Aus unendlich vielen möglichen Handlungen werden jene ausgewählt, die dem Zweck dienen. Die dialektische Pointe: Ziele schränken ein. Arbeitsteilung erzeugt Abhängigkeit. Hierarchie produziert Ungleichheit. Stabilität führt zur Erstarrung. Aber weil Organisationen menschliche Schöpfungen sind, können sie verstanden, analysiert und verändert werden. Erwähnte Personen: Stefan Kühl Schreib mir: mail@robin-taylor.de Mehr Infos: www.robin-taylor.de