Wicked Problems - Wissenschaft | Wirtschaft | Wandel Archiv
24 Episoden
31 Minuten
Seit dem 9. November verhandeln in Antalya rund 200 Staaten auf der COP31. Es geht weniger um neue Ziele als um die Frage, ob die bestehenden Zusagen wirken. Die USA sind ohne offizielle Delegation angereist. Und 2023 in Dubai waren nach einer Auswertung der Initiative Kick Big Polluters Out mehr als 2.400 Lobbyistinnen und Lobbyisten der fossilen Industrie akkreditiert – bei rund 97.000 registrierten Teilnehmenden.
Braucht es diese Gipfel überhaupt noch?
In unserer ersten Folge ohne Gast ordnen wir die Weltklimakonferenz ein: Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich aus Sicht der Management- und Organisationsforschung, Dr. Martin Bethke aus Sicht der Unternehmen.
Ein Gespräch über Gipfel als Orte, an denen Regeln erst ausgehandelt werden, über Unternehmen, die mitverhandeln, ohne gewählt zu sein, über einen Nachhaltigkeitsbericht, aus dem das Wort „Biodiversity“ verschwinden soll – und darüber, warum weniger zählt, was in Antalya beschlossen wird, als was davor und danach passiert.
Key Takeaways
Gipfel sind Orte, an denen Regeln erst entstehen. Die Organisationsforschung beschreibt Weltklimakonferenzen als feldkonfigurierende Ereignisse: Unterschiedliche Perspektiven treffen aufeinander, Normen werden verhandelt und im besten Fall gesetzt. Das gelingt nur, wenn man sich trifft.
Antalya ist eine Umsetzungs-COP. Geprüft wird, ob die bestehenden Zusagen wirken. Im Unternehmen hieße das: Strategie-Review.
Unternehmen sind nicht nur Empfänger, sondern Mitgestalter. Unternehmensvertreter und Lobbyisten beeinflussen die Verhandlungen – anders als Regierungen ohne demokratisches Mandat. Das wirft die Frage nach der Legitimität auf.
Regulierung ist auch Geopolitik. Je nachdem, was entschieden wird, gewinnen manche Branchen und andere verlieren.
Zwei Rechtsräume, zwei Sprachen. Wer in Europa und den USA tätig ist, muss widersprüchliche Anforderungen bedienen – bis in die Wortwahl des Nachhaltigkeitsberichts. Vor der Globalisierung war das der Normalfall. Es hat funktioniert, aber es hat Geld gekostet.
Die Probleme bleiben, die Begriffe wechseln. Was vor ein paar Jahren Nachhaltigkeit hieß, heißt heute Resilienz, Risikomanagement oder Souveränität.
Nicht der Gipfel entscheidet, sondern was davor und danach passiert. Entscheidend ist, dass der Austausch über Interessen und Lager hinweg weitergeht.
Erwähnt in der Folge: Levin, Cashore, Bernstein und Auld (2012) zu „super wicked problems“ · Schüßler, Rüling und Wittneben (2014) zu Weltklimakonferenzen als feldkonfigurierenden Ereignissen · Auswertung von Kick Big Polluters Out zur COP28 · EU Green Deal · unsere Folge mit Rainer Karcher
Shownotes & Links
Unsere Folge mit Rainer Karcher: https://open.spotify.com/episode/0TYEWbGsB26ilcVeTfXHvpLevin et al. (2012), Policy Sciences: https://doi.org/10.1007/s11077-012-9151-0Schüßler, Rüling und Wittneben (2014), Academy of Management Journal: https://doi.org/10.5465/amj.2011.0812
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich | Leuphana Universität
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
Alle Folgen und mehr zu Transformation im Mittelstand: www.b-fect.com/podcast/
Braucht es diese Gipfel überhaupt noch?
In unserer ersten Folge ohne Gast ordnen wir die Weltklimakonferenz ein: Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich aus Sicht der Management- und Organisationsforschung, Dr. Martin Bethke aus Sicht der Unternehmen.
Ein Gespräch über Gipfel als Orte, an denen Regeln erst ausgehandelt werden, über Unternehmen, die mitverhandeln, ohne gewählt zu sein, über einen Nachhaltigkeitsbericht, aus dem das Wort „Biodiversity“ verschwinden soll – und darüber, warum weniger zählt, was in Antalya beschlossen wird, als was davor und danach passiert.
Key Takeaways
Gipfel sind Orte, an denen Regeln erst entstehen. Die Organisationsforschung beschreibt Weltklimakonferenzen als feldkonfigurierende Ereignisse: Unterschiedliche Perspektiven treffen aufeinander, Normen werden verhandelt und im besten Fall gesetzt. Das gelingt nur, wenn man sich trifft.
Antalya ist eine Umsetzungs-COP. Geprüft wird, ob die bestehenden Zusagen wirken. Im Unternehmen hieße das: Strategie-Review.
Unternehmen sind nicht nur Empfänger, sondern Mitgestalter. Unternehmensvertreter und Lobbyisten beeinflussen die Verhandlungen – anders als Regierungen ohne demokratisches Mandat. Das wirft die Frage nach der Legitimität auf.
Regulierung ist auch Geopolitik. Je nachdem, was entschieden wird, gewinnen manche Branchen und andere verlieren.
Zwei Rechtsräume, zwei Sprachen. Wer in Europa und den USA tätig ist, muss widersprüchliche Anforderungen bedienen – bis in die Wortwahl des Nachhaltigkeitsberichts. Vor der Globalisierung war das der Normalfall. Es hat funktioniert, aber es hat Geld gekostet.
Die Probleme bleiben, die Begriffe wechseln. Was vor ein paar Jahren Nachhaltigkeit hieß, heißt heute Resilienz, Risikomanagement oder Souveränität.
Nicht der Gipfel entscheidet, sondern was davor und danach passiert. Entscheidend ist, dass der Austausch über Interessen und Lager hinweg weitergeht.
Erwähnt in der Folge: Levin, Cashore, Bernstein und Auld (2012) zu „super wicked problems“ · Schüßler, Rüling und Wittneben (2014) zu Weltklimakonferenzen als feldkonfigurierenden Ereignissen · Auswertung von Kick Big Polluters Out zur COP28 · EU Green Deal · unsere Folge mit Rainer Karcher
Shownotes & Links
Unsere Folge mit Rainer Karcher: https://open.spotify.com/episode/0TYEWbGsB26ilcVeTfXHvpLevin et al. (2012), Policy Sciences: https://doi.org/10.1007/s11077-012-9151-0Schüßler, Rüling und Wittneben (2014), Academy of Management Journal: https://doi.org/10.5465/amj.2011.0812
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53 Minuten
Rund ein Drittel der Unternehmen in Deutschland verschiebt Investitionen in ihre Kernprozesse, wegen der Energiekosten. In der Industrie prüfen rund 40 Prozent der Betriebe, Produktionin Deutschland einzuschränken oder zu verlagern, oder haben damit schon begonnen. Das zeigt das Energiewende-Barometer 2026 der DIHK mit rund 3.100 befragten Unternehmen.
Die naheliegende Erklärung lautet: Die Energiewende ist schuld.
Unser Gast hält das für eine Fehldiagnose. Energie sei teuer, weil sie zu großen Teilen fossil ist und importiert werden muss. Europa zahlt derzeit rund neunmal so viel für Gas wie die USA. Günstiger und planbarer werde Energie nur durch Elektrifizierung.
Dr. Tim Meyer ist Elektroingenieur und hat am Fraunhofer-Institut für Solare Energiesysteme promoviert. Er hat ein Energie-Start-up gegründet und war bis 2022 Vorstand der NATURSTROM AG. Heute berät er mit seinem Unternehmen 3Epunkt Vorstände, Geschäftsführungen und Verbände. Sein Buch „Strom“ trägt den Untertitel „Über Nostalgie, Zukunft undwarum der Markt längst entschieden hat“.
Ein Gespräch über Unternehmen, die elektrifizieren wollen und vom Netzbetreiber hören, sie sollen in zehn Jahren wiederkommen, über das Geschäft hinter dem Stromzähler, über einen Industriestrompreis, der keine Investitionssicherheit schafft und darüber, warum Deutschland versucht, das Fax gegen das Internet zu retten.
Key Takeaways
Teure Energie ist vor allem teure fossile Energie. Wer die Energiewende für die Preise verantwortlich macht, verwechselt nach Tim Meyers Diagnose Ursache und Wirkung.
Der Markt hat entschieden – vor allem der Kapitalmarkt. Weltweit fließt deutlich mehr Geld in Erneuerbare und Speicher als in neue fossile Kraftwerke.
Das Problem ist nicht der Wille, sondern das Netz. Viele Unternehmen wollen Fuhrpark, Wärme und Prozesse elektrifizieren und bekommen keinen ausreichenden Netzanschluss.
Das Geschäft verlagert sich hinter den Stromzähler. Lasten verschieben, Batteriespeicher puffern, auf Preissignale reagieren: So lässt sich auch mit kleinem Netzanschlusselektrifizieren.
Abhängigkeit ist nicht gleich Abhängigkeit. Gas verbrennt man einmal. Ein importiertes Solarmodul liefert 30 Jahre Strom. Strategisch entscheidend sind Steuerungselektronik und Software und die kann Europa selbst.
Nicht Nostalgie bremst Unternehmen, sondern Verunsicherung. Ein Industriestrompreis für drei Jahre schafftkeine Investitionssicherheit.
Energie ist Chefsache. Wer elektrifizieren will, muss Ziele und Anreize im ganzen Unternehmen anpassen. Sonst sagt der Fertigungsleiter zu Recht Nein.
Kapitel
(00:00) Begrüßung und Vorstellung
(01:04) Die These: Hat der Markt entschieden – nur nicht für Deutschland?(01:46) Teure Energie ist fossile Energie(04:24) Industrienostalgie und Identitätskrise(07:05) Die industrielle Revolution im Energiesektor
(12:34) Unternehmen wollen elektrifizieren – das Netz nicht
(14:47) Tauschen wir eine Abhängigkeit gegen die andere?
(21:19) Was der Mittelstand jetzt tun sollte
(26:24) Rechenzentren und der Wettbewerb um Energie
(30:29) Das Fax gegen das Internet
(33:41) Warum Resilienz kein Zukunftsbild ist
(38:36) Nicht Nostalgie, sondern Verunsicherung
(40:06) Warum der Fertigungsleiter bremst
(43:18) Debattenkultur und Anfeindungen
(50:04) Was Mut macht
(51:46) Verabschiedung
Shownotes & Links
Homempage Dr. Tim Meyer
Dr. Tim Meyer auf LinkedIn
Strom - das Buch
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich | Leuphana Universität
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
Die naheliegende Erklärung lautet: Die Energiewende ist schuld.
Unser Gast hält das für eine Fehldiagnose. Energie sei teuer, weil sie zu großen Teilen fossil ist und importiert werden muss. Europa zahlt derzeit rund neunmal so viel für Gas wie die USA. Günstiger und planbarer werde Energie nur durch Elektrifizierung.
Dr. Tim Meyer ist Elektroingenieur und hat am Fraunhofer-Institut für Solare Energiesysteme promoviert. Er hat ein Energie-Start-up gegründet und war bis 2022 Vorstand der NATURSTROM AG. Heute berät er mit seinem Unternehmen 3Epunkt Vorstände, Geschäftsführungen und Verbände. Sein Buch „Strom“ trägt den Untertitel „Über Nostalgie, Zukunft undwarum der Markt längst entschieden hat“.
Ein Gespräch über Unternehmen, die elektrifizieren wollen und vom Netzbetreiber hören, sie sollen in zehn Jahren wiederkommen, über das Geschäft hinter dem Stromzähler, über einen Industriestrompreis, der keine Investitionssicherheit schafft und darüber, warum Deutschland versucht, das Fax gegen das Internet zu retten.
Key Takeaways
Teure Energie ist vor allem teure fossile Energie. Wer die Energiewende für die Preise verantwortlich macht, verwechselt nach Tim Meyers Diagnose Ursache und Wirkung.
Der Markt hat entschieden – vor allem der Kapitalmarkt. Weltweit fließt deutlich mehr Geld in Erneuerbare und Speicher als in neue fossile Kraftwerke.
Das Problem ist nicht der Wille, sondern das Netz. Viele Unternehmen wollen Fuhrpark, Wärme und Prozesse elektrifizieren und bekommen keinen ausreichenden Netzanschluss.
Das Geschäft verlagert sich hinter den Stromzähler. Lasten verschieben, Batteriespeicher puffern, auf Preissignale reagieren: So lässt sich auch mit kleinem Netzanschlusselektrifizieren.
Abhängigkeit ist nicht gleich Abhängigkeit. Gas verbrennt man einmal. Ein importiertes Solarmodul liefert 30 Jahre Strom. Strategisch entscheidend sind Steuerungselektronik und Software und die kann Europa selbst.
Nicht Nostalgie bremst Unternehmen, sondern Verunsicherung. Ein Industriestrompreis für drei Jahre schafftkeine Investitionssicherheit.
Energie ist Chefsache. Wer elektrifizieren will, muss Ziele und Anreize im ganzen Unternehmen anpassen. Sonst sagt der Fertigungsleiter zu Recht Nein.
Kapitel
(00:00) Begrüßung und Vorstellung
(01:04) Die These: Hat der Markt entschieden – nur nicht für Deutschland?(01:46) Teure Energie ist fossile Energie(04:24) Industrienostalgie und Identitätskrise(07:05) Die industrielle Revolution im Energiesektor
(12:34) Unternehmen wollen elektrifizieren – das Netz nicht
(14:47) Tauschen wir eine Abhängigkeit gegen die andere?
(21:19) Was der Mittelstand jetzt tun sollte
(26:24) Rechenzentren und der Wettbewerb um Energie
(30:29) Das Fax gegen das Internet
(33:41) Warum Resilienz kein Zukunftsbild ist
(38:36) Nicht Nostalgie, sondern Verunsicherung
(40:06) Warum der Fertigungsleiter bremst
(43:18) Debattenkultur und Anfeindungen
(50:04) Was Mut macht
(51:46) Verabschiedung
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59 Minuten
Im Januar 2026 hat das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung Beschäftigte ohne Führungsverantwortung gefragt, ob sie eine Führungsposition übernehmen würden. 43 Prozent sagten: kein Interesse. Nur 14 Prozent würden es auf jeden Fall tun.
Die häufigsten Gründe: zu hohe Arbeitsbelastung (77 Prozent), zu viel Verantwortung (75 Prozent), das Privatleben würde leiden (73 Prozent). Und 41 Prozent nennen fehlende Unterstützung durch die Unternehmensleitung als Grund.
Das ist kein Problem einer Generation. Es ist ein Problem, das Unternehmen selbst verursachen.
Wir haben deshalb jemanden eingeladen, der erforscht, unter welchen Bedingungen Führung funktioniert und unter welchen Bedingungen Führungskräfte verheizt werden.
Unsere Gästin ist Prof. Dr. Laura Venz. Sie ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Leuphana Universität Lüneburg. Sie forscht zu Führung, zu sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz, zu digitaler Kommunikation und dazu, wie Menschen sich von Arbeitsstress erholen. Promoviert hat sie an der Universität Mannheim.
Ein Gespräch über die Sauerstoffmaske im Flugzeug, über den Kollegen, der am Montag plötzlich Chef ist, über Generationen-Bashing seit Aristoteles und darüber, warum Führungskräftetrainings so oft verpuffen.
Key Takeaways
Leistung und Gesundheit sind kein Gegensatz. Eine Person, die nicht gesund ist, kann keine gute Leistung bringen; schon gar nicht über ein Erwerbsleben bis 67 oder länger.
Führungskräfte setzen die Sauerstoffmaske zuletzt auf. Sie puffern ab, arbeiten abends und am Wochenende. Das kann nicht dauerhaft funktionieren.
Es ist keine Generationenfrage. Aus wissenschaftlicher Sicht gibt es keinen Grund, systematische Unterschiede zwischen Generationen bei der Arbeit anzunehmen. Der Wertewandel betrifft alle Altersgruppen.
Führung braucht Zeit, die niemand einplant. Wer zur Führungskraft wird, behält meist seine Fachaufgaben. Rechnerisch kann das nicht aufgehen.
Drei Hebel statt Einmal-Seminar: die richtigen Menschen auswählen, die Führungsrolle so gestalten, dass sie machbar ist, und Führungskräfte bedarfsorientiert entwickeln, nicht mit dem Standardtraining für alle.
Erst die Arbeit gestalten, dann die Person stärken. Ein vergünstigtes Fitnessstudio nützt nichts, wenn keine Zeit bleibt, hinzugehen: „Fix the system, not the person“.
In guten Zeiten investieren. Wenn alles läuft, fällt schlechte Führung nicht auf. In der Krise kracht es doppelt.
Kapitel
00:00 Einleitung und Vorstellung der Gästin
02:06 Der zentrale Widerspruch in der Führung
03:51 Herausforderungen für Führungskräfte im mittleren Management
06:53 Gesundheit und Wohlbefinden in der Führung
12:05 Generationenkonflikte und Wertewandel
17:08 Systemische Ansätze in der Führung
21:08 Auswahl und Entwicklung von Führungskräften
27:01 Führung in der digitalen Ära
33:51 Training, Entwicklung und organisatorischer Wandel
44:58 Zukunft der Führung und Schlussfolgerungen
Shownotes & Links
Prof. Dr. Laura Venz auf LinkedIn
Prof. Dr. Laura Venz Leuphana Universität
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
Die häufigsten Gründe: zu hohe Arbeitsbelastung (77 Prozent), zu viel Verantwortung (75 Prozent), das Privatleben würde leiden (73 Prozent). Und 41 Prozent nennen fehlende Unterstützung durch die Unternehmensleitung als Grund.
Das ist kein Problem einer Generation. Es ist ein Problem, das Unternehmen selbst verursachen.
Wir haben deshalb jemanden eingeladen, der erforscht, unter welchen Bedingungen Führung funktioniert und unter welchen Bedingungen Führungskräfte verheizt werden.
Unsere Gästin ist Prof. Dr. Laura Venz. Sie ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Leuphana Universität Lüneburg. Sie forscht zu Führung, zu sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz, zu digitaler Kommunikation und dazu, wie Menschen sich von Arbeitsstress erholen. Promoviert hat sie an der Universität Mannheim.
Ein Gespräch über die Sauerstoffmaske im Flugzeug, über den Kollegen, der am Montag plötzlich Chef ist, über Generationen-Bashing seit Aristoteles und darüber, warum Führungskräftetrainings so oft verpuffen.
Key Takeaways
Leistung und Gesundheit sind kein Gegensatz. Eine Person, die nicht gesund ist, kann keine gute Leistung bringen; schon gar nicht über ein Erwerbsleben bis 67 oder länger.
Führungskräfte setzen die Sauerstoffmaske zuletzt auf. Sie puffern ab, arbeiten abends und am Wochenende. Das kann nicht dauerhaft funktionieren.
Es ist keine Generationenfrage. Aus wissenschaftlicher Sicht gibt es keinen Grund, systematische Unterschiede zwischen Generationen bei der Arbeit anzunehmen. Der Wertewandel betrifft alle Altersgruppen.
Führung braucht Zeit, die niemand einplant. Wer zur Führungskraft wird, behält meist seine Fachaufgaben. Rechnerisch kann das nicht aufgehen.
Drei Hebel statt Einmal-Seminar: die richtigen Menschen auswählen, die Führungsrolle so gestalten, dass sie machbar ist, und Führungskräfte bedarfsorientiert entwickeln, nicht mit dem Standardtraining für alle.
Erst die Arbeit gestalten, dann die Person stärken. Ein vergünstigtes Fitnessstudio nützt nichts, wenn keine Zeit bleibt, hinzugehen: „Fix the system, not the person“.
In guten Zeiten investieren. Wenn alles läuft, fällt schlechte Führung nicht auf. In der Krise kracht es doppelt.
Kapitel
00:00 Einleitung und Vorstellung der Gästin
02:06 Der zentrale Widerspruch in der Führung
03:51 Herausforderungen für Führungskräfte im mittleren Management
06:53 Gesundheit und Wohlbefinden in der Führung
12:05 Generationenkonflikte und Wertewandel
17:08 Systemische Ansätze in der Führung
21:08 Auswahl und Entwicklung von Führungskräften
27:01 Führung in der digitalen Ära
33:51 Training, Entwicklung und organisatorischer Wandel
44:58 Zukunft der Führung und Schlussfolgerungen
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Prof. Dr. Laura Venz Leuphana Universität
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
54 Minuten
Im September 2026 meldete der Digitalverband Bitkom: Erstmals nutzt mit 57 Prozent die Mehrheit der Unternehmen ab 20 Beschäftigten künstliche Intelligenz. Vor zwei Jahren waren es 20 Prozent. In derselben Befragung sagt allerdings kein einziges Unternehmen, es schöpfe das Potenzial voll aus – 59 Prozent sagen: gar nicht.
Drei Monate zuvor hatte derselbe Verband gemeldet, dass 85 Prozent der Unternehmen Deutschland für zu abhängig von US-Cloud-Anbietern halten.
Alle steigen also ein. Kaum jemand holt etwas heraus. Und fast alle fühlen sich abhängig.
Wir haben deshalb jemanden eingeladen, der diese Rechnung von beiden Seiten kennt: Wann zahlt sich Digitalisierung im Mittelstand tatsächlich aus und wann verschiebt sie die Kosten nur?
Unser Gast ist Rainer Karcher. Er hat bei Siemens als Global Director IT Sustainability die erste unternehmensweite Strategie für nachhaltige IT verantwortet und war danach bei Allianz Technology für Nachhaltigkeit und Menschenrechte zuständig. Heute führt er mit der Heartprint GmbH ein eigenes Beratungsunternehmen, das Konzernstandards für den Mittelstand übersetzt. Ehrenamtlich ist er Chief Sustainability Officer und Co-Chair des EU Advisory Board von SustainableIT.org, einer international tätigen Non-Profit-Organisation für offene Standards in der IT. Davor arbeitete er rund 25 Jahre im IT-Betrieb, unter anderem bei IBM, TeleCash und Arvato Systems.
Ein Gespräch über die Stromrechnung der KI, über die Frage, wer im Mittelstand eigentlich zuständig ist, über eine Schafherde auf einem Konzerncampus und darüber, warum ein Wort, das zwanzig Jahre lang funktioniert hat, heute die falschen Menschen erreicht.
Key Takeaways
Der Business Case entscheidet, nicht die Haltung. Rechenzentrumslasten dann fahren, wenn Strom aus erneuerbaren Quellen günstig verfügbar ist, statt nachts um drei: gleiche Rechenleistung, niedrigere Kosten, niedrigere Emissionen.
Das Wort hat sich verbraucht, die Sache nicht. Karchers These: „Nachhaltigkeit" erreicht die Menschen nicht mehr, die man erreichen müsste. Zukunftsfähigkeit schon, weil darin Wettbewerbsfähigkeit steckt.
Die Zuständigkeit gehört nach oben. Im Konzern in die Strategieeinheit, im Mittelstand in die Geschäftsführung. Eine Initiative aus der Belegschaft ohne Rückendeckung von oben ist nach seiner Erfahrung zum Scheitern verurteilt.
Digitalisierung ist nicht mehr nur ein Werkzeug. Seine Gegenthese zu Axel Berger aus Folge 1: Spätestens mit KI wird Technologie zu einem Wertekonstrukt, erkennbar dort, wo sie Pflege, Beratung und Gesellschaft berührt.
Digitale Souveränität ist die neue Gasfrage. Was die Energiedebatte über Abhängigkeit gelernt hat, holt die IT gerade nach. Die praktikable Antwort ist nicht Autarkie, sondern ein Plan B: gespiegelte Daten, bekannte Ausweichwege, bewusst getroffene Entscheidungen.
Warten ist bei KI keine Strategie. Sein Rat: jetzt einsteigen, aber mit der Frage anfangen, was man eigentlich erreichen will.
Die nächste Runde heißt Spezialisierung. Seine Prognose: In den kommenden zwölf bis 18 Monaten verschiebt sich der Schwerpunkt von großen Universalmodellen hin zu kleinen, spezialisierten Modellen, die lokal laufen. Damit ändert sich auch, was Souveränität überhaupt bedeutet.
Shownotes & Links
- Rainer Karcher auf LinkedIn
- Website Heartprint GmbH
- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich LinkedIn
- Dr. Martin Bethke LinkedIn
- Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
Drei Monate zuvor hatte derselbe Verband gemeldet, dass 85 Prozent der Unternehmen Deutschland für zu abhängig von US-Cloud-Anbietern halten.
Alle steigen also ein. Kaum jemand holt etwas heraus. Und fast alle fühlen sich abhängig.
Wir haben deshalb jemanden eingeladen, der diese Rechnung von beiden Seiten kennt: Wann zahlt sich Digitalisierung im Mittelstand tatsächlich aus und wann verschiebt sie die Kosten nur?
Unser Gast ist Rainer Karcher. Er hat bei Siemens als Global Director IT Sustainability die erste unternehmensweite Strategie für nachhaltige IT verantwortet und war danach bei Allianz Technology für Nachhaltigkeit und Menschenrechte zuständig. Heute führt er mit der Heartprint GmbH ein eigenes Beratungsunternehmen, das Konzernstandards für den Mittelstand übersetzt. Ehrenamtlich ist er Chief Sustainability Officer und Co-Chair des EU Advisory Board von SustainableIT.org, einer international tätigen Non-Profit-Organisation für offene Standards in der IT. Davor arbeitete er rund 25 Jahre im IT-Betrieb, unter anderem bei IBM, TeleCash und Arvato Systems.
Ein Gespräch über die Stromrechnung der KI, über die Frage, wer im Mittelstand eigentlich zuständig ist, über eine Schafherde auf einem Konzerncampus und darüber, warum ein Wort, das zwanzig Jahre lang funktioniert hat, heute die falschen Menschen erreicht.
Key Takeaways
Der Business Case entscheidet, nicht die Haltung. Rechenzentrumslasten dann fahren, wenn Strom aus erneuerbaren Quellen günstig verfügbar ist, statt nachts um drei: gleiche Rechenleistung, niedrigere Kosten, niedrigere Emissionen.
Das Wort hat sich verbraucht, die Sache nicht. Karchers These: „Nachhaltigkeit" erreicht die Menschen nicht mehr, die man erreichen müsste. Zukunftsfähigkeit schon, weil darin Wettbewerbsfähigkeit steckt.
Die Zuständigkeit gehört nach oben. Im Konzern in die Strategieeinheit, im Mittelstand in die Geschäftsführung. Eine Initiative aus der Belegschaft ohne Rückendeckung von oben ist nach seiner Erfahrung zum Scheitern verurteilt.
Digitalisierung ist nicht mehr nur ein Werkzeug. Seine Gegenthese zu Axel Berger aus Folge 1: Spätestens mit KI wird Technologie zu einem Wertekonstrukt, erkennbar dort, wo sie Pflege, Beratung und Gesellschaft berührt.
Digitale Souveränität ist die neue Gasfrage. Was die Energiedebatte über Abhängigkeit gelernt hat, holt die IT gerade nach. Die praktikable Antwort ist nicht Autarkie, sondern ein Plan B: gespiegelte Daten, bekannte Ausweichwege, bewusst getroffene Entscheidungen.
Warten ist bei KI keine Strategie. Sein Rat: jetzt einsteigen, aber mit der Frage anfangen, was man eigentlich erreichen will.
Die nächste Runde heißt Spezialisierung. Seine Prognose: In den kommenden zwölf bis 18 Monaten verschiebt sich der Schwerpunkt von großen Universalmodellen hin zu kleinen, spezialisierten Modellen, die lokal laufen. Damit ändert sich auch, was Souveränität überhaupt bedeutet.
Shownotes & Links
- Rainer Karcher auf LinkedIn
- Website Heartprint GmbH
- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich LinkedIn
- Dr. Martin Bethke LinkedIn
- Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
53 Minuten
Den ökologischen Fußabdruck kennt jeder. Weniger bekannt ist, woher er kommt: Populär gemacht hat den persönlichen Fußabdruck 2004 der Öl- und Gaskonzern BP, gemeinsam mit seiner Werbeagentur, und damit wanderte die Verantwortung vom Unternehmen zum Verbraucher.
Babette Brinkmann dreht es um. Ihr Thema ist der Handabdruck: nicht, was jemand privat verbraucht, sondern was er oder sie im Job tatsächlich durchsetzt. Und ihre Forschung zeigt, dass ein erheblicher Teil der Veränderung in Unternehmen genau dort beginnt, bei Menschen ohne formalen Auftrag.
Für eine Geschäftsführung ist das manchmal eine unbequeme Nachricht. Denn was von unten wie Engagement aussieht, sieht von oben wie Kontrollverlust aus. Genau darüber haben wir u.a. gesprochen: Denn wo endet Eigeninitiative, und wo beginnt ein Governance-Problem?
Unser Gast ist Prof. Dr. Babette Julia Brinkmann, Professorin für Organisations- und Gruppenpsychologie an der Technischen Hochschule Köln und seit 1997 Organisationsberaterin und Coach, unter anderem für Allianz, Audi, Deutsche Lufthansa und Deutsche Telekom, für NGOs und für mittelständische Unternehmen. Gemeinsam mit Barbara Kump (University of Twente) hat sie „The Green Handprint at Work: How to Be an Employee Activist for Sustainability" geschrieben (Bristol University Press, 2026).
Ein Gespräch über den Aktivisten, der Folien in fremde Präsentationen schmuggelt, über den Abteilungsleiter, der Beschlüsse absichtlich vage protokollieren lässt, über Allianzen, sichtbare erste Erfolge und die Erkenntnis, dass Wirksamkeit immer ein Risiko einschließt, und über die Frage, warum Veränderungsinitiativen seltener am Widerstand scheitern als am eigenen Tempo.
Key Takeaways
Der Handabdruck ist die Führungsgröße, nicht der Fußabdruck. Was ein Einkauf, ein Controlling oder eine Schichtleitung entscheidet, wiegt schwerer als das private Konsumverhalten derselben Person.
Aktivismus beginnt einen Schritt hinter der eigenen Befugnis. Wer im Rahmen seiner Rolle entscheidet, ist Führungskraft. Wer den Rahmen dehnt, macht sichtbar, wo eine Entscheidung fehlt.
Grauzonen sind eine Strategie, keine Panne. Themen vage ins Protokoll bringen, dann Fakten schaffen und dokumentieren: ein beschreibbares Vorgehen. Wer es kennt, kann es nutzen statt es zu bekämpfen.
Wirksamkeit heißt Risiko. Wer etwas verändert, riskiert etwas und die andere Seite erlebt Kontrollverlust. Beide Kräfte sind normal; entscheidend ist, ob eine Organisation sie bearbeitet oder verdrängt.
Der häufigste Fehler ist Tempo, nicht Feigheit. Zu schnell zu viel wollen und zu früh alles transparent machen ist laut Forschung zum Minderheiteneinfluss der sicherste Weg, ausgegrenzt zu werden.
Daten schlagen Überzeugungsarbeit. In einem Fall lag der größte Anteil des Fußabdrucks nicht in der Produktion, sondern in der Nutzung der Produkte – und in den Finanzanlagen.
Leitbilder sind Hebel, nicht Dekoration. Freigegebene Papiere kosten nichts, lassen sich aber zitieren. Genau deshalb wirken sie.
Kapitel(00:00) Begrüßung und Vorstellung(02:49) Die These: Fußabdruck misst Schuld, Handabdruck fragt nach Wirkung(06:07) Vom Buch zum Handabdruck im eigenen Job(14:04) Wo Aktivismus beginnt – und warum der Begriff bleibt(17:16) Grauzonen und die Governance-Frage(24:02) Der Aktivist und die Folien(28:59) Erfolgsfaktoren: Allianzen, kleine Erfolge, Daten(34:30) Das große Wicked Problem: Wachstum(41:06) Transformation von oben und der häufigste Fehler(46:52) Hoffnung als Arbeitsbegriff – und der Schluss
Shownotes & Links
- „The Green Handprint at Work" (Kump/Brinkmann, Bristol University Press 2026): 25% Discount unter www.bristoluniversitypress.co.uk/signup
- Rebecca Solnit, „Hope in the Dark"
- Christian Stoecker, „Männer, die die Welt verbrennen"
- Prof. Dr. Babette Brinkman LinkedIn
- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich LinkedIn
- Dr. Martin Bethke LinkedIn
- Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
Babette Brinkmann dreht es um. Ihr Thema ist der Handabdruck: nicht, was jemand privat verbraucht, sondern was er oder sie im Job tatsächlich durchsetzt. Und ihre Forschung zeigt, dass ein erheblicher Teil der Veränderung in Unternehmen genau dort beginnt, bei Menschen ohne formalen Auftrag.
Für eine Geschäftsführung ist das manchmal eine unbequeme Nachricht. Denn was von unten wie Engagement aussieht, sieht von oben wie Kontrollverlust aus. Genau darüber haben wir u.a. gesprochen: Denn wo endet Eigeninitiative, und wo beginnt ein Governance-Problem?
Unser Gast ist Prof. Dr. Babette Julia Brinkmann, Professorin für Organisations- und Gruppenpsychologie an der Technischen Hochschule Köln und seit 1997 Organisationsberaterin und Coach, unter anderem für Allianz, Audi, Deutsche Lufthansa und Deutsche Telekom, für NGOs und für mittelständische Unternehmen. Gemeinsam mit Barbara Kump (University of Twente) hat sie „The Green Handprint at Work: How to Be an Employee Activist for Sustainability" geschrieben (Bristol University Press, 2026).
Ein Gespräch über den Aktivisten, der Folien in fremde Präsentationen schmuggelt, über den Abteilungsleiter, der Beschlüsse absichtlich vage protokollieren lässt, über Allianzen, sichtbare erste Erfolge und die Erkenntnis, dass Wirksamkeit immer ein Risiko einschließt, und über die Frage, warum Veränderungsinitiativen seltener am Widerstand scheitern als am eigenen Tempo.
Key Takeaways
Der Handabdruck ist die Führungsgröße, nicht der Fußabdruck. Was ein Einkauf, ein Controlling oder eine Schichtleitung entscheidet, wiegt schwerer als das private Konsumverhalten derselben Person.
Aktivismus beginnt einen Schritt hinter der eigenen Befugnis. Wer im Rahmen seiner Rolle entscheidet, ist Führungskraft. Wer den Rahmen dehnt, macht sichtbar, wo eine Entscheidung fehlt.
Grauzonen sind eine Strategie, keine Panne. Themen vage ins Protokoll bringen, dann Fakten schaffen und dokumentieren: ein beschreibbares Vorgehen. Wer es kennt, kann es nutzen statt es zu bekämpfen.
Wirksamkeit heißt Risiko. Wer etwas verändert, riskiert etwas und die andere Seite erlebt Kontrollverlust. Beide Kräfte sind normal; entscheidend ist, ob eine Organisation sie bearbeitet oder verdrängt.
Der häufigste Fehler ist Tempo, nicht Feigheit. Zu schnell zu viel wollen und zu früh alles transparent machen ist laut Forschung zum Minderheiteneinfluss der sicherste Weg, ausgegrenzt zu werden.
Daten schlagen Überzeugungsarbeit. In einem Fall lag der größte Anteil des Fußabdrucks nicht in der Produktion, sondern in der Nutzung der Produkte – und in den Finanzanlagen.
Leitbilder sind Hebel, nicht Dekoration. Freigegebene Papiere kosten nichts, lassen sich aber zitieren. Genau deshalb wirken sie.
Kapitel(00:00) Begrüßung und Vorstellung(02:49) Die These: Fußabdruck misst Schuld, Handabdruck fragt nach Wirkung(06:07) Vom Buch zum Handabdruck im eigenen Job(14:04) Wo Aktivismus beginnt – und warum der Begriff bleibt(17:16) Grauzonen und die Governance-Frage(24:02) Der Aktivist und die Folien(28:59) Erfolgsfaktoren: Allianzen, kleine Erfolge, Daten(34:30) Das große Wicked Problem: Wachstum(41:06) Transformation von oben und der häufigste Fehler(46:52) Hoffnung als Arbeitsbegriff – und der Schluss
Shownotes & Links
- „The Green Handprint at Work" (Kump/Brinkmann, Bristol University Press 2026): 25% Discount unter www.bristoluniversitypress.co.uk/signup
- Rebecca Solnit, „Hope in the Dark"
- Christian Stoecker, „Männer, die die Welt verbrennen"
- Prof. Dr. Babette Brinkman LinkedIn
- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich LinkedIn
- Dr. Martin Bethke LinkedIn
- Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
43 Minuten
Im April 2026 meldete die Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung: Der Pro-Kopf-Fleischverzehr in Deutschland ist 2025 auf 54,9 Kilogramm gestiegen – 1,4 Kilogramm mehr als imVorjahr, Geflügel auf einem Allzeithoch. Vier Wochen später meldete das Statistische Bundesamt: Die Produktion von Fleischersatzprodukten ist erstmals seit Jahren gesunken, um 1,2 Prozent auf 124.900 Tonnen. Wer nur auf diese beiden Zahlen schaut, hält die Ernährungswende für gescheitert.
Godo Röben schaut auf eine dritte Zahl: Bei der Rügenwalder Mühle, dem Unternehmen, das er 26 Jahre lang von innen umgebaut hat, entfallen heute rund 70 Prozent des Absatzes auf vegetarische und vegane Produkte. Bei einem Hersteller, der 1834 als Wurstfabrik begann.
Wir haben ihn deshalb gefragt: Wie disruptiert man ein erfolgreiches Geschäftsmodell, ohne das Unternehmen zuzerlegen und woran erkennt man, dass eine Delle keine Trendwende ist?
Unser Gast ist Godo Röben: 26 Jahre beider Rügenwalder Mühle, zuletzt als Geschäftsführer für Marketing sowie Forschung und Entwicklung, und der Mann, der dort die vegetarische Produktlinie gegen den Widerstand der eigenen Branche durchgesetzt hat. Heute ist er Aufsichtsrat, Beirat, Berater und Investor im Bereich alternativer Proteine, unter anderem als Berater bei LIDL, Billie Green, Berief und Beirat bei REWE, Follow Food, Project Eaden, planted., und Planteneers. Bis Ende 2025 war er Vorstandsmitglied im Bundesverband Alternative Proteinquellen (BALPro).
Ein Gespräch über Selbstdisruption im Familienunternehmen, über Mitarbeitende, die eine Strategie stillschweigendblockieren, über den Unterschied zwischen Dreijahres-Vorstandsverträgen und Dreißigjahres-Verantwortung, und über die Frage, warum Transformationen nicht an der Einsicht scheitern, sondern am Tempo.
Hosts: Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich (Leuphana Universität Lüneburg) und Dr. Martin Bethke (Butterfly Effect Consulting).
Key Takeaways
Die Sequenz ist die Strategie. „Wir schütten erst das schlechte Wasser weg, wenn das gute Wasser da ist." Erst Wachstum im neuen Geschäft, dann Abbau im alten.
Widerstand ist selten laut. Er erscheint nicht als Widerspruch im Meeting, sondern als nicht erfolgte Listung beim Einkäufer und als ungewürzte Charge in der Nachtschicht. Wer Zustimmung misst, misst das Falsche.
Eine Ansage reicht nicht. Vier Wochen nach der ersten Erklärung war die Stimmung wieder wie vorher. Getragen haben erst dauerhafte Information, Jobrotation zwischen den Bereichen und sichtbar geteilte Erfolge.
Governance entscheidet vor Strategie. Wer in Dreijahresverträgen bezahlt wird, trifft keine Dreißigjahresentscheidung. Familienunternehmen können den Zeithorizont, den eine echte Transformation braucht – das ist ihr unterschätzter Wettbewerbsvorteil.
Teillösungen erzeugen neue Probleme. Tierwohl, Bio, größere Ställe: Jeder Optimierungsschritt führte zurück zum Ausgangsproblem. Genau daran erkennt man ein Wicked Problem.
Die Nachfrage kommt heute vom Handel, nicht von NGOs. Über Scope-3-Ziele wird die Verpflanzlichung von Sortimenten zur Lieferantenanforderung. Und die Wende kippt am Ende über den Preis, nicht über Moral.
Kapitel
00:00 Einleitung und Hintergrund von Godo Röben
02:01 Godos Wurst-Analogie: Zigarette der Zukunft
04:10 Gesundheit, Klima und Tierleid als Herausforderungen
07:03 Disruption im eigenen Unternehmen
10:08 Langfristiges Denken und gesellschaftlicher Wandel
14:55 Reaktionen der Branche auf Innovationen
19:59 Effekte der Transformation auf die Gesellschaft
25:04 Mitarbeitermotivation und interne Kommunikation
29:46 Politische Rahmenbedingungen und Lobbyarbeit
35:06 Zukunftsaussichten und Mut zur Veränderung
Shownotes & Links
Godo Röben auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Godo Röben schaut auf eine dritte Zahl: Bei der Rügenwalder Mühle, dem Unternehmen, das er 26 Jahre lang von innen umgebaut hat, entfallen heute rund 70 Prozent des Absatzes auf vegetarische und vegane Produkte. Bei einem Hersteller, der 1834 als Wurstfabrik begann.
Wir haben ihn deshalb gefragt: Wie disruptiert man ein erfolgreiches Geschäftsmodell, ohne das Unternehmen zuzerlegen und woran erkennt man, dass eine Delle keine Trendwende ist?
Unser Gast ist Godo Röben: 26 Jahre beider Rügenwalder Mühle, zuletzt als Geschäftsführer für Marketing sowie Forschung und Entwicklung, und der Mann, der dort die vegetarische Produktlinie gegen den Widerstand der eigenen Branche durchgesetzt hat. Heute ist er Aufsichtsrat, Beirat, Berater und Investor im Bereich alternativer Proteine, unter anderem als Berater bei LIDL, Billie Green, Berief und Beirat bei REWE, Follow Food, Project Eaden, planted., und Planteneers. Bis Ende 2025 war er Vorstandsmitglied im Bundesverband Alternative Proteinquellen (BALPro).
Ein Gespräch über Selbstdisruption im Familienunternehmen, über Mitarbeitende, die eine Strategie stillschweigendblockieren, über den Unterschied zwischen Dreijahres-Vorstandsverträgen und Dreißigjahres-Verantwortung, und über die Frage, warum Transformationen nicht an der Einsicht scheitern, sondern am Tempo.
Hosts: Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich (Leuphana Universität Lüneburg) und Dr. Martin Bethke (Butterfly Effect Consulting).
Key Takeaways
Die Sequenz ist die Strategie. „Wir schütten erst das schlechte Wasser weg, wenn das gute Wasser da ist." Erst Wachstum im neuen Geschäft, dann Abbau im alten.
Widerstand ist selten laut. Er erscheint nicht als Widerspruch im Meeting, sondern als nicht erfolgte Listung beim Einkäufer und als ungewürzte Charge in der Nachtschicht. Wer Zustimmung misst, misst das Falsche.
Eine Ansage reicht nicht. Vier Wochen nach der ersten Erklärung war die Stimmung wieder wie vorher. Getragen haben erst dauerhafte Information, Jobrotation zwischen den Bereichen und sichtbar geteilte Erfolge.
Governance entscheidet vor Strategie. Wer in Dreijahresverträgen bezahlt wird, trifft keine Dreißigjahresentscheidung. Familienunternehmen können den Zeithorizont, den eine echte Transformation braucht – das ist ihr unterschätzter Wettbewerbsvorteil.
Teillösungen erzeugen neue Probleme. Tierwohl, Bio, größere Ställe: Jeder Optimierungsschritt führte zurück zum Ausgangsproblem. Genau daran erkennt man ein Wicked Problem.
Die Nachfrage kommt heute vom Handel, nicht von NGOs. Über Scope-3-Ziele wird die Verpflanzlichung von Sortimenten zur Lieferantenanforderung. Und die Wende kippt am Ende über den Preis, nicht über Moral.
Kapitel
00:00 Einleitung und Hintergrund von Godo Röben
02:01 Godos Wurst-Analogie: Zigarette der Zukunft
04:10 Gesundheit, Klima und Tierleid als Herausforderungen
07:03 Disruption im eigenen Unternehmen
10:08 Langfristiges Denken und gesellschaftlicher Wandel
14:55 Reaktionen der Branche auf Innovationen
19:59 Effekte der Transformation auf die Gesellschaft
25:04 Mitarbeitermotivation und interne Kommunikation
29:46 Politische Rahmenbedingungen und Lobbyarbeit
35:06 Zukunftsaussichten und Mut zur Veränderung
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52 Minuten
Am 12. Februar 2026 verlor die Aktie von Heidelberg Materials an einem Nachmittag rund 9,5 Prozent. Nicht wegen schlechter Zahlen, der Konzern hatte gerade ein Rekordergebnis vorgelegt. Auslöser waren Äußerungen des Bundeskanzlers beim Gipfeltreffen der energieintensiven Industrien in Antwerpen: Der europäische Emissionshandel müsse gegebenenfalls überarbeitet oder verschoben werden. Genau darauf beruhte die Kalkulation eines Unternehmens, das früher als andere auf CO2-arme Produktion umgestellt hatte.
Wir haben Jürgen Trittin deshalb gefragt: Was bedeutet das alles für ein Unternehmen, das jetzt entscheiden muss, und für die Menschen, die die Veränderung mittragen sollen?
Unser Gast im Staffelfinale ist Bundesminister a. D. JürgenTrittin – von 1998 bis 2005 Bundesminister für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 25 Jahre Mitglied des Deutschen Bundestages, 2006 ausgezeichnet mit dem Adam-Smith-Preis für marktwirtschaftliche Umweltpolitik.
Ein Gespräch über Investitionssicherheit, Industriepolitikund die Frage, welches Risiko am Ende teurer ist: die Veränderung oder das Abwarten.
Hosts: Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich (LeuphanaUniversität Lüneburg) und Dr. Martin Bethke (Butterfly Effect Consulting).
Transparenzhinweis: Jürgen Trittin ist der Onkel unsererCo-Hostin. Das wird zu Beginn der Folge offen benannt.
Die wichtigsten Takeaways
Warum drei Prozesse gleichzeitig zu Ende gehen – dieOrdnungsfunktion der alten Hegemonialmächte, das fossile Zeitalter und der Westen als politische Idee und was das für Ihre Absatzmärkte heißt
Weshalb das deutsche Erfolgsmodell aus billigem Gas,exzellenten Maschinen und offenen Weltmärkten nicht in einer Delle steckt, sondern strukturell nicht mehr verfügbar ist
Warum der deutsche Industrielobbyismus systematisch dieVorreiter ausbremst, bis auch der Langsamste mitkommt
Wie aus fossiler Abhängigkeit gerade eine technologischeAbhängigkeit von China wird und woran sich entscheidet, ob die Wertschöpfung hier bleibt
Was Bürgerwindparks in Norddeutschland darüber verraten,wie Akzeptanz für Veränderung tatsächlich entsteht: nicht durch Kommunikation, sondern durch Beteiligung
Warum das Aufstiegsversprechen erodiert ist, und weshalbdas die eigentliche Ursache für Widerstand gegen Veränderung ist, im Land wie im Unternehmen
Kapitel00:00 Begrüßung und Vorstellung: Jürgen Trittin
02:06 Die Eingangsthese: Der Westen als geopolitische Idee ist am Ende
03:00 Drei Prozesse enden gleichzeitig: Hegemonie, fossiles Zeitalter, Westen
05:50 China und der neue systemische Rivale des demokratischen Kapitalismus
10:11 Das alte deutsche Geschäftsmodell: billiges Gas, offene Märkte, Maschinenbau
14:27 Sackgasse? Volkswagen, Offshore-Wind und die norddeutsche Rechnung
17:20 Warum Deutschland seine Vorreiter an die Leine legt
19:52 Der Fall Heidelberg Materials: Wenn Politik die Kalkulation entwertet
21:39 Klimaneutralität als Souveränitätsfrage – nicht als Umweltfrage
23:05 Wärmepumpe, Gasnetze und die Interessen hinter dem Widerstand
24:47 „Palliative Wirtschaftspolitik“
26:55 USA: Wie der Markt sich gegen die erklärte Politik durchsetzt
28:33 Von der fossilen in die technologische Abhängigkeit
33:08 Hört auf, über Belastungen zu reden: Teilhabe statt Kommunikation
39:32 Das erodierte Aufstiegsversprechen und die Verteidigung des Status
45:13 Ausblick: Industriepolitik, Local Content und Mut zur Zumutung
Shownotes & Links
Homepage Jürgen Trittin
Buch: Alles muss anders bleiben: Eine politische Autobiographie
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Forschungen Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich | Leuphana Universität
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
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Wir haben Jürgen Trittin deshalb gefragt: Was bedeutet das alles für ein Unternehmen, das jetzt entscheiden muss, und für die Menschen, die die Veränderung mittragen sollen?
Unser Gast im Staffelfinale ist Bundesminister a. D. JürgenTrittin – von 1998 bis 2005 Bundesminister für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 25 Jahre Mitglied des Deutschen Bundestages, 2006 ausgezeichnet mit dem Adam-Smith-Preis für marktwirtschaftliche Umweltpolitik.
Ein Gespräch über Investitionssicherheit, Industriepolitikund die Frage, welches Risiko am Ende teurer ist: die Veränderung oder das Abwarten.
Hosts: Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich (LeuphanaUniversität Lüneburg) und Dr. Martin Bethke (Butterfly Effect Consulting).
Transparenzhinweis: Jürgen Trittin ist der Onkel unsererCo-Hostin. Das wird zu Beginn der Folge offen benannt.
Die wichtigsten Takeaways
Warum drei Prozesse gleichzeitig zu Ende gehen – dieOrdnungsfunktion der alten Hegemonialmächte, das fossile Zeitalter und der Westen als politische Idee und was das für Ihre Absatzmärkte heißt
Weshalb das deutsche Erfolgsmodell aus billigem Gas,exzellenten Maschinen und offenen Weltmärkten nicht in einer Delle steckt, sondern strukturell nicht mehr verfügbar ist
Warum der deutsche Industrielobbyismus systematisch dieVorreiter ausbremst, bis auch der Langsamste mitkommt
Wie aus fossiler Abhängigkeit gerade eine technologischeAbhängigkeit von China wird und woran sich entscheidet, ob die Wertschöpfung hier bleibt
Was Bürgerwindparks in Norddeutschland darüber verraten,wie Akzeptanz für Veränderung tatsächlich entsteht: nicht durch Kommunikation, sondern durch Beteiligung
Warum das Aufstiegsversprechen erodiert ist, und weshalbdas die eigentliche Ursache für Widerstand gegen Veränderung ist, im Land wie im Unternehmen
Kapitel00:00 Begrüßung und Vorstellung: Jürgen Trittin
02:06 Die Eingangsthese: Der Westen als geopolitische Idee ist am Ende
03:00 Drei Prozesse enden gleichzeitig: Hegemonie, fossiles Zeitalter, Westen
05:50 China und der neue systemische Rivale des demokratischen Kapitalismus
10:11 Das alte deutsche Geschäftsmodell: billiges Gas, offene Märkte, Maschinenbau
14:27 Sackgasse? Volkswagen, Offshore-Wind und die norddeutsche Rechnung
17:20 Warum Deutschland seine Vorreiter an die Leine legt
19:52 Der Fall Heidelberg Materials: Wenn Politik die Kalkulation entwertet
21:39 Klimaneutralität als Souveränitätsfrage – nicht als Umweltfrage
23:05 Wärmepumpe, Gasnetze und die Interessen hinter dem Widerstand
24:47 „Palliative Wirtschaftspolitik“
26:55 USA: Wie der Markt sich gegen die erklärte Politik durchsetzt
28:33 Von der fossilen in die technologische Abhängigkeit
33:08 Hört auf, über Belastungen zu reden: Teilhabe statt Kommunikation
39:32 Das erodierte Aufstiegsversprechen und die Verteidigung des Status
45:13 Ausblick: Industriepolitik, Local Content und Mut zur Zumutung
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Buch: Alles muss anders bleiben: Eine politische Autobiographie
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49 Minuten
Bürokratieabbau klingt nach Entlastung. Für Unternehmen, die längst investiert haben, ist es das Gegenteil.
Denn 46 Prozent der deutschen Unternehmen und Finanzakteure geben an, dass unsichere politische und regulatorische Rahmenbedingungen ihre Investitionen in die Transformation hemmen.
63 Prozent der Industrieunternehmen bewerten regulatorische Unklarheit als signifikantes Risiko für ihre strategische Zukunft. Das ist keine Umweltdebatte. Das ist eine Standortfrage.
Darüber sprechen Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich mit Heike Vesper – Vorständin für Transformation, Politik und Wirtschaft beim WWF Deutschland. Die Meeresbiologin arbeitet seit 1999 für den WWF, verantwortet heute die Positionierung der Organisation gegenüber Politik und Wirtschaft und ist Autorin von „Wenn wir die Meere retten, retten wir die Welt".
Und Heike Vesper argumentiert konsequent ökonomisch: Der Emissionshandel war ein Instrument, das die Wirtschaft selbst gefordert hat – „lasst den Markt das richten". Jetzt richtet der Markt. Und er richtet hart. Wer ihn deshalb mit der Kettensäge bearbeiten will, zerstört nicht Bürokratie, sondern die Kalkulationsgrundlage jener Unternehmen, die vor zehn oder zwanzig Jahren umgestellt haben.
Die wichtigsten Takeaways
Warum die Deregulierungswelle die Industrie spaltet – und wer dabei verliert
Weshalb Kreislaufwirtschaft nicht mit Recycling anfängt, sondern mit Reduktion
Was Unternehmen unterscheidet, die früh investiert haben: Sie haben gerechnet
Warum Natur- und Klimaschutz Infrastruktur ist – genauso wie Brücken und Schienen
Wie man Naturrisiken in die Sprache übersetzt, die im Unternehmen ohnehin gesprochen wird: Risikomanagement
Das Bild, das jede Nachhaltigkeitsdiskussion abkürzt: die eine Bettdecke
Eine Folge über Planungssicherheit als Standortfaktor und darüber, warum der schärfste Vorwurf an die Wirtschaft nicht lautet, sie sei zu wenig moralisch, sondern zu kurzfristig incentiviert.
Kapitel
00:00 Einleitung und Vorstellung der Gäste
01:03 Heike Vesper stellt ihre Rolle beim WWF vor
02:11 These: Rückbau von Umweltstandards ist Planungsunsicherheit
03:05 Auswirkungen regulatorischer Unsicherheit auf Investitionen
04:25 Deutschland als Innovationsweltmeister? Herausforderungen
05:57 Wirtschaftliche Folgen der regulatorischen Unsicherheit
07:23 Anpassungen im Klimapfad und Zielsetzungen
08:46 Risiken und Chancen in der Kreislaufwirtschaft
12:13 Bedeutung von Natur für das menschliche Überleben
13:08 Risiken für Biodiversität und Klimaschutz
16:23 Technische Innovationen und Reduktion der Ressourcen
18:51 Skalierung der Kreislaufwirtschaft: Chancen und Modelle
22:07 Unternehmen und der Business Case für Nachhaltigkeit
23:43 Langfristige Planung und Verlässlichkeit der Gesetzgebung
27:41 WWF-Frameworks: Zusammenarbeit mit Unternehmen
29:20 Das One Planet Business Framework im Einsatz
34:30 Kommunikation und Narrative in der Krisenzeit
43:19 Hoffnungsschimmer und positive Bewegungen
45:49 Zukunftsperspektiven und systemisches Denken
Shownotes & Links
WWF-Analyse „Wer Naturschutz bremst, bremst die Wirtschaft" (Juni 2026)
WWF-Analyse „Die Gefahr regulatorischer Unklarheit für die Wirtschaft" (PDF)
Sustainability Transformation Monitor 2026 (Bertelsmann Stiftung u. a.)
WWF One Planet Business Framework (Report, PDF)
WWF „Modell Deutschland Circular Economy"
WWF Deutschland – Zusammenarbeit mit Unternehmen
WWF Deutschland auf LinkedIn
Heike Vesper auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
Denn 46 Prozent der deutschen Unternehmen und Finanzakteure geben an, dass unsichere politische und regulatorische Rahmenbedingungen ihre Investitionen in die Transformation hemmen.
63 Prozent der Industrieunternehmen bewerten regulatorische Unklarheit als signifikantes Risiko für ihre strategische Zukunft. Das ist keine Umweltdebatte. Das ist eine Standortfrage.
Darüber sprechen Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich mit Heike Vesper – Vorständin für Transformation, Politik und Wirtschaft beim WWF Deutschland. Die Meeresbiologin arbeitet seit 1999 für den WWF, verantwortet heute die Positionierung der Organisation gegenüber Politik und Wirtschaft und ist Autorin von „Wenn wir die Meere retten, retten wir die Welt".
Und Heike Vesper argumentiert konsequent ökonomisch: Der Emissionshandel war ein Instrument, das die Wirtschaft selbst gefordert hat – „lasst den Markt das richten". Jetzt richtet der Markt. Und er richtet hart. Wer ihn deshalb mit der Kettensäge bearbeiten will, zerstört nicht Bürokratie, sondern die Kalkulationsgrundlage jener Unternehmen, die vor zehn oder zwanzig Jahren umgestellt haben.
Die wichtigsten Takeaways
Warum die Deregulierungswelle die Industrie spaltet – und wer dabei verliert
Weshalb Kreislaufwirtschaft nicht mit Recycling anfängt, sondern mit Reduktion
Was Unternehmen unterscheidet, die früh investiert haben: Sie haben gerechnet
Warum Natur- und Klimaschutz Infrastruktur ist – genauso wie Brücken und Schienen
Wie man Naturrisiken in die Sprache übersetzt, die im Unternehmen ohnehin gesprochen wird: Risikomanagement
Das Bild, das jede Nachhaltigkeitsdiskussion abkürzt: die eine Bettdecke
Eine Folge über Planungssicherheit als Standortfaktor und darüber, warum der schärfste Vorwurf an die Wirtschaft nicht lautet, sie sei zu wenig moralisch, sondern zu kurzfristig incentiviert.
Kapitel
00:00 Einleitung und Vorstellung der Gäste
01:03 Heike Vesper stellt ihre Rolle beim WWF vor
02:11 These: Rückbau von Umweltstandards ist Planungsunsicherheit
03:05 Auswirkungen regulatorischer Unsicherheit auf Investitionen
04:25 Deutschland als Innovationsweltmeister? Herausforderungen
05:57 Wirtschaftliche Folgen der regulatorischen Unsicherheit
07:23 Anpassungen im Klimapfad und Zielsetzungen
08:46 Risiken und Chancen in der Kreislaufwirtschaft
12:13 Bedeutung von Natur für das menschliche Überleben
13:08 Risiken für Biodiversität und Klimaschutz
16:23 Technische Innovationen und Reduktion der Ressourcen
18:51 Skalierung der Kreislaufwirtschaft: Chancen und Modelle
22:07 Unternehmen und der Business Case für Nachhaltigkeit
23:43 Langfristige Planung und Verlässlichkeit der Gesetzgebung
27:41 WWF-Frameworks: Zusammenarbeit mit Unternehmen
29:20 Das One Planet Business Framework im Einsatz
34:30 Kommunikation und Narrative in der Krisenzeit
43:19 Hoffnungsschimmer und positive Bewegungen
45:49 Zukunftsperspektiven und systemisches Denken
Shownotes & Links
WWF-Analyse „Wer Naturschutz bremst, bremst die Wirtschaft" (Juni 2026)
WWF-Analyse „Die Gefahr regulatorischer Unklarheit für die Wirtschaft" (PDF)
Sustainability Transformation Monitor 2026 (Bertelsmann Stiftung u. a.)
WWF One Planet Business Framework (Report, PDF)
WWF „Modell Deutschland Circular Economy"
WWF Deutschland – Zusammenarbeit mit Unternehmen
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54 Minuten
In immer mehr Unternehmen bewertet nicht mehr nur der Mensch, sondern auch die Maschine mit: Wer ist ein guter Mitarbeiter, wer nicht? Wen stellen wir ein oder befördern wir, wen nicht?
Neben der Führungskraft steht plötzlich ein zweiter, KI-Vorgesetzter und niemand kann genau sagen, wie dessen Urteil zustande kommt.
Darüber sprechen Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich in dieser Folge mit Prof. Dr. Antoinette Weibel, Ordinaria für Personalmanagement an der Universität St. Gallen, Direktorin des Instituts für Arbeit, Arbeitsorganisation und Transformation und eine der führenden Vertrauensforscherinnen Europas.
Ihre Diagnose ist so unbequem wie ehrlich: Kontrolle ist teurer, als die meisten denken. Und Vertrauen ist kein moralischer Luxus, den man sich erst leisten können muss, sondern der effektivste und günstigste Mechanismus für gelingende Zusammenarbeit. Wer stattdessen auf KI-Überwachung setzt, zerstört genau das, was Leistung überhaupt erst möglich macht.
Die wichtigsten Takeaways
Der Algorithmus als Chef: Black Box, Function Creep, Dauerüberwachung. Warum niemand mehr versteht, wie Bewertungen zustande kommen, und das Gefühl, nur ein Rädchen zu sein, bis in die Führungsetage reicht.
Vertrauen rechnet sich: weniger Kontrollkosten, weniger Krankheitstage, weniger ungewollte Fluktuation und mehr Resilienz, wenn es kritisch wird.
„Boni würde ich sofort verbieten": Warum Bonussysteme intrinsische Motivation verdrängen und zu „funktionaler Dummheit" führen.
Einzelleistung ist ein Mythos: Nach 100 Jahren Forschung steckt in der Leistungsbewertung mehr Unschärfe als Wahrheit. Leistung entsteht zwischen Menschen, nicht in Excel-Zellen.
Was der Mensch besser kann: urteilen, kritisch hinterfragen, Empathie, und warum Unternehmen, die keine Juniors mehr ausbilden, sich genau diese Fähigkeiten abschneiden.
Die gute Nachricht für den Mittelstand: Gerade mittelständische Unternehmen können diesen Weg gehen – VAUDE zeigt, wie aus Vertrauen eine gute Organisation wird.
Eine Folge für alle, die Führung, Motivation und Zusammenarbeit nicht als Kostenstelle verstehen, sondern als Wettbewerbsvorteil.
Kapitel
03:37 Die These: Ist Vertrauen ein moralischer Luxus?
04:01 Warum Vertrauen sich rechnet: Transaktionskosten, Talente, Resilienz
06:55 Social Media und die Erosion von Expertise
08:30 Black Box, Function Creep und der Algorithmus als zweiter Chef
11:29 Das Meta-Beispiel: Überwachung per „freiwilliger" Zustimmung
12:49 Präfiguratives Organisieren: die Utopie jetzt schon leben
14:59 Was der Mensch besser kann als die Maschine: Urteilen und Empathie
16:07 Das Krücken-Problem: Wenn KI das Denken abkürzt
25:15 KI trifft Anreizsysteme: die Illusion der Steuerbarkeit
27:31 Der Mythos Einzelleistung – und 100 Jahre Leistungsbewertungsforschung
29:50 „Boni würde ich sofort verbieten": Verdrängung und funktionale Dummheit
31:26 Was wirklich motiviert – und was VAUDE anders macht
35:19 Hidden Champions, Nachfolgeproblem und die Strategiefrage
41:44 Zwei Schritte für Unternehmen: Verbünde bilden, Kräfte freisetzen
44:37 Das VW-Außenspiegel-Beispiel: Transformation braucht Vertrauen
46:48 Die gute Organisation beginnt mit mir
52:01 Zum Schluss: eine Akademie für Führung – auch für Politiker
Shownotes
- Prof. Dr. Antoinette Weibel auf LinkedIn
- Prof. Dr. Antoinette Weibe | Universtität St. Gallen
- Fortschungsprojekte "Good Organisation"
- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich | Leuphana Universität
- Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
- Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand.
Neben der Führungskraft steht plötzlich ein zweiter, KI-Vorgesetzter und niemand kann genau sagen, wie dessen Urteil zustande kommt.
Darüber sprechen Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich in dieser Folge mit Prof. Dr. Antoinette Weibel, Ordinaria für Personalmanagement an der Universität St. Gallen, Direktorin des Instituts für Arbeit, Arbeitsorganisation und Transformation und eine der führenden Vertrauensforscherinnen Europas.
Ihre Diagnose ist so unbequem wie ehrlich: Kontrolle ist teurer, als die meisten denken. Und Vertrauen ist kein moralischer Luxus, den man sich erst leisten können muss, sondern der effektivste und günstigste Mechanismus für gelingende Zusammenarbeit. Wer stattdessen auf KI-Überwachung setzt, zerstört genau das, was Leistung überhaupt erst möglich macht.
Die wichtigsten Takeaways
Der Algorithmus als Chef: Black Box, Function Creep, Dauerüberwachung. Warum niemand mehr versteht, wie Bewertungen zustande kommen, und das Gefühl, nur ein Rädchen zu sein, bis in die Führungsetage reicht.
Vertrauen rechnet sich: weniger Kontrollkosten, weniger Krankheitstage, weniger ungewollte Fluktuation und mehr Resilienz, wenn es kritisch wird.
„Boni würde ich sofort verbieten": Warum Bonussysteme intrinsische Motivation verdrängen und zu „funktionaler Dummheit" führen.
Einzelleistung ist ein Mythos: Nach 100 Jahren Forschung steckt in der Leistungsbewertung mehr Unschärfe als Wahrheit. Leistung entsteht zwischen Menschen, nicht in Excel-Zellen.
Was der Mensch besser kann: urteilen, kritisch hinterfragen, Empathie, und warum Unternehmen, die keine Juniors mehr ausbilden, sich genau diese Fähigkeiten abschneiden.
Die gute Nachricht für den Mittelstand: Gerade mittelständische Unternehmen können diesen Weg gehen – VAUDE zeigt, wie aus Vertrauen eine gute Organisation wird.
Eine Folge für alle, die Führung, Motivation und Zusammenarbeit nicht als Kostenstelle verstehen, sondern als Wettbewerbsvorteil.
Kapitel
03:37 Die These: Ist Vertrauen ein moralischer Luxus?
04:01 Warum Vertrauen sich rechnet: Transaktionskosten, Talente, Resilienz
06:55 Social Media und die Erosion von Expertise
08:30 Black Box, Function Creep und der Algorithmus als zweiter Chef
11:29 Das Meta-Beispiel: Überwachung per „freiwilliger" Zustimmung
12:49 Präfiguratives Organisieren: die Utopie jetzt schon leben
14:59 Was der Mensch besser kann als die Maschine: Urteilen und Empathie
16:07 Das Krücken-Problem: Wenn KI das Denken abkürzt
25:15 KI trifft Anreizsysteme: die Illusion der Steuerbarkeit
27:31 Der Mythos Einzelleistung – und 100 Jahre Leistungsbewertungsforschung
29:50 „Boni würde ich sofort verbieten": Verdrängung und funktionale Dummheit
31:26 Was wirklich motiviert – und was VAUDE anders macht
35:19 Hidden Champions, Nachfolgeproblem und die Strategiefrage
41:44 Zwei Schritte für Unternehmen: Verbünde bilden, Kräfte freisetzen
44:37 Das VW-Außenspiegel-Beispiel: Transformation braucht Vertrauen
46:48 Die gute Organisation beginnt mit mir
52:01 Zum Schluss: eine Akademie für Führung – auch für Politiker
Shownotes
- Prof. Dr. Antoinette Weibel auf LinkedIn
- Prof. Dr. Antoinette Weibe | Universtität St. Gallen
- Fortschungsprojekte "Good Organisation"
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44 Minuten
Die deutsche Wirtschaft ist bei der Modernisierung längst weiter, als es in der Politik und in den Schlagzeilen klingt. Warum entsteht dann der Eindruck, das Thema Nachhaltigkeit sei erledigt?
Weil eine laute Minderheit die Debatte prägt, während die handelnde Mehrheit kaum gehört wird. Das ist die zentrale These dieser Folge.
Darüber sprechen Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich und Dr. Martin Bethke mit Prof. Dr. Katharina Reuter, Geschäftsführerin des Bundesverbands Nachhaltige Wirtschaft (BNW), Honorarprofessorin für Corporate Political Responsibility und Trägerin des Bundesverdienstkreuzes.
Der BNW vertritt über 700 progressive Unternehmen, vom industriellen Mittelstand bis zum Cleantech-Startup. Und Katharina Reuter dreht die gängige Erzählung um: Nicht „der Markt" bremst die Modernisierung der Wirtschaft, sondern wenige laute Bremser. Und die politische Delegitimierung von Klimaschutz ist kein Kulturkampf-Nebenschauplatz, sondern schlägt eins zu eins auf die Märkte durch. Ihr Gegenentwurf heißt „die neue Wettbewerbsfähigkeit“.
Ein Gespräch, aufgenommen mitten im Rekord-Hitzesommer, der die volkswirtschaftlichen Kosten des Wegschauens gerade sehr konkret macht.
Die wichtigsten Takeaways
Die laute Minderheit: Wie wenige Bremser die Debatte dominieren, obwohl über 60 % der Autounternehmen als Vorreiter der E-Mobilität gelten.
„Wir sind keine Bubble": Warum die nachhaltige Wirtschaft genauso Wirtschaft ist und ein neues Selbstbewusstsein braucht.
Delegitimierung kostet Geld: Wenn Politik Klimaschutz kleinredet, sinkt die Zahlungsbereitschaft und bestraft ausgerechnet die Unternehmen, die vorangegangen sind.
Leapfrogging: Warum China und Indien Deutschland bei Zukunftstechnologien wie der Wärmepumpe gerade überholen.
Follow the Money: Was Lobby-Budgets mit der Klimapolitik zu tun haben und warum „Modernisierung" das ehrlichere Wort ist als „Transformation".
Der teure Irrtum: Warum die Annahme „Die Klimakrise betrifft mein Geschäftsmodell nicht" für viele zur strategischen Fehleinschätzung wird.
Plus: drei konkrete, sofort umsetzbare Tipps für Unternehmen, die die Modernisierung ökonomisch angehen wollen.
Eine Folge für alle, die Nachhaltigkeit nicht als Gesinnung, sondern als Standort- und Wettbewerbsfrage verstehen.
Kapitel
00:00 Intro: Aufnahme im Rekord-Hitzesommer
02:49 Eröffnungsthese: Erreicht ihr nur die „grüne Vorhut"?
04:30 Vom sperrigen „Transformations"-Begriff zur neuen Wettbewerbsfähigkeit
05:40 Politische Delegitimierung – und warum sie 1:1 auf die Märkte durchschlägt
11:57 Der Riss durch die Unternehmerlandschaft: Vorreiter vs. Nachzügler
18:25 Leapfrogging: Wie China und Indien an Deutschland vorbeiziehen
20:37 Follow the Money: die laute Minderheit der Bremser (Fraunhofer-Studie)
27:34 Wertschaften statt Wirtschaften: Nachhaltigkeit als USP der Zukunft
34:38 Drei konkrete Tipps für Unternehmen auf dem Weg
37:35 Der teure Irrtum: „Die Klimakrise betrifft mein Geschäftsmodell nicht"
38:29 Drei Wünsche an die Politik – und was Mut macht
Shownotes
- Fraunhofer ISI & University of Sussex (2026): Unternehmensbefragung zur Transformation der deutschen Automobilindustrie
- BNW-Positionspapier „Die neue Wettbewerbsfähigkeit" (2026)
- Prof. Dr. Katharina Reuter auf LinkedIn
- Bundesverband Nachhaltige Wirtschaft
- Plattform „Wirtschaft denkt weiter"
- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
- Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
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Weil eine laute Minderheit die Debatte prägt, während die handelnde Mehrheit kaum gehört wird. Das ist die zentrale These dieser Folge.
Darüber sprechen Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich und Dr. Martin Bethke mit Prof. Dr. Katharina Reuter, Geschäftsführerin des Bundesverbands Nachhaltige Wirtschaft (BNW), Honorarprofessorin für Corporate Political Responsibility und Trägerin des Bundesverdienstkreuzes.
Der BNW vertritt über 700 progressive Unternehmen, vom industriellen Mittelstand bis zum Cleantech-Startup. Und Katharina Reuter dreht die gängige Erzählung um: Nicht „der Markt" bremst die Modernisierung der Wirtschaft, sondern wenige laute Bremser. Und die politische Delegitimierung von Klimaschutz ist kein Kulturkampf-Nebenschauplatz, sondern schlägt eins zu eins auf die Märkte durch. Ihr Gegenentwurf heißt „die neue Wettbewerbsfähigkeit“.
Ein Gespräch, aufgenommen mitten im Rekord-Hitzesommer, der die volkswirtschaftlichen Kosten des Wegschauens gerade sehr konkret macht.
Die wichtigsten Takeaways
Die laute Minderheit: Wie wenige Bremser die Debatte dominieren, obwohl über 60 % der Autounternehmen als Vorreiter der E-Mobilität gelten.
„Wir sind keine Bubble": Warum die nachhaltige Wirtschaft genauso Wirtschaft ist und ein neues Selbstbewusstsein braucht.
Delegitimierung kostet Geld: Wenn Politik Klimaschutz kleinredet, sinkt die Zahlungsbereitschaft und bestraft ausgerechnet die Unternehmen, die vorangegangen sind.
Leapfrogging: Warum China und Indien Deutschland bei Zukunftstechnologien wie der Wärmepumpe gerade überholen.
Follow the Money: Was Lobby-Budgets mit der Klimapolitik zu tun haben und warum „Modernisierung" das ehrlichere Wort ist als „Transformation".
Der teure Irrtum: Warum die Annahme „Die Klimakrise betrifft mein Geschäftsmodell nicht" für viele zur strategischen Fehleinschätzung wird.
Plus: drei konkrete, sofort umsetzbare Tipps für Unternehmen, die die Modernisierung ökonomisch angehen wollen.
Eine Folge für alle, die Nachhaltigkeit nicht als Gesinnung, sondern als Standort- und Wettbewerbsfrage verstehen.
Kapitel
00:00 Intro: Aufnahme im Rekord-Hitzesommer
02:49 Eröffnungsthese: Erreicht ihr nur die „grüne Vorhut"?
04:30 Vom sperrigen „Transformations"-Begriff zur neuen Wettbewerbsfähigkeit
05:40 Politische Delegitimierung – und warum sie 1:1 auf die Märkte durchschlägt
11:57 Der Riss durch die Unternehmerlandschaft: Vorreiter vs. Nachzügler
18:25 Leapfrogging: Wie China und Indien an Deutschland vorbeiziehen
20:37 Follow the Money: die laute Minderheit der Bremser (Fraunhofer-Studie)
27:34 Wertschaften statt Wirtschaften: Nachhaltigkeit als USP der Zukunft
34:38 Drei konkrete Tipps für Unternehmen auf dem Weg
37:35 Der teure Irrtum: „Die Klimakrise betrifft mein Geschäftsmodell nicht"
38:29 Drei Wünsche an die Politik – und was Mut macht
Shownotes
- Fraunhofer ISI & University of Sussex (2026): Unternehmensbefragung zur Transformation der deutschen Automobilindustrie
- BNW-Positionspapier „Die neue Wettbewerbsfähigkeit" (2026)
- Prof. Dr. Katharina Reuter auf LinkedIn
- Bundesverband Nachhaltige Wirtschaft
- Plattform „Wirtschaft denkt weiter"
- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
- Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
- Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand.
1 Stunde
Fakten gibt es heute gratis – im Netz, per App, aus jeder KI. Was bedeutet das für einen Verlag, dessen Kerngeschäft seit über 60 Jahren genau das ist: Wissen vermitteln?
Mit dieser These steigen Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich in ein Gespräch mit Katja Meinicke-Meurer ein, Geschäftsführerin und Verlegerin des Tessloff-Verlags und damit Hüterin einer der bekanntesten Wissensmarken Deutschlands: WAS IST WAS.
Unter ihrer Führung wurde Tessloff zum ersten deutschen Kinder- und Jugendbuchverlag mit freiwilligem Nachhaltigkeitsbericht, der seine Klimawirkung in Grad Celsius misst.
Ein Gespräch über Markenführung in der Disruption, klare rote Linien beim KI-Einsatz und die unbequeme Wahrheit, dass Haltung im Wettbewerb kein Luxus ist, sondern ein Werteversprechen.
Die wichtigsten Takeaways
„Marke schlägt Maschine": Warum die einzige Verteidigung gegen immer besseren „KI-Schrott" eine glaubwürdige Marke ist und nicht Technologie.
„Luft und Liebe ist kein Geschäftsmodell": Warum Haltung und Wirtschaftlichkeit kein Gegensatz sind, sondern sich gegenseitig bedingen.
Vom Faktenlieferanten zum Einordner: Wieso Fakten als Gratisware das alte Geschäftsmodell zerstören und Kontext das neue ist.
Die roten Linien beim KI-Einsatz: Wo ein Verlag KI bewusst nutzt und transparent macht und wo die menschliche Kreation unantastbar bleibt.
100.000 Broschüren, 1 Million Abrufe: Was die Demokratie-Initiative über die Macht und die Verantwortung einer Traditionsmarke verriet.
„Nur ein Kinderbuchautor?": Warum das Verdichten von Wissen auf eine Doppelseite die unterschätzteste Kunst der Branche ist.
Eine Folge für alle, die eine etablierte Marke durch die KI-Transformation führen und wissen wollen, warum Haltung am Ende ein Wettbewerbsvorteil ist.
Kapitel
00:00 Intro: Wissen für die nächste Generation
02:40 Eröffnungsthese: Erreicht ihr noch die, auf die es ankommt?
05:50 Der lange Weg zum Kind – drei Gatekeeper bis ins Regal
07:00 Warum Audio das Printgeschäft trägt
11:00 „Einfacher und darum besser" – Faktenvermittlung neu gedacht
13:00 Neutralität oder Haltung? Der schmale Grat bei strittigen Themen
19:30 Vom Faktenlieferanten zum Einordner – das neue Geschäftsmodell
20:45 Eine Million Downloads: die Demokratie-Initiative
31:00 KI in der Buchbranche – warum „Kein KI" in die Irre führt
40:50 Marke gegen KI-Schrott: die letzte Verteidigungslinie
45:24 „Luft und Liebe ist kein Geschäftsmodell" – Haltung muss sich rechnen
50:00 Die Zukunft: Wissen für die ganze Familie
Shownotes
Katja Meinicke-Meurer auf LinkedIn
Tessloff-Verlag Homepage
WAS IST WAS Produkte
WAS IST WAS der Podcast
Demokratie-Initiative „Was ist Was Demokratie"
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Butterfly Effect Consulting GmbH - Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand.
Mit dieser These steigen Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich in ein Gespräch mit Katja Meinicke-Meurer ein, Geschäftsführerin und Verlegerin des Tessloff-Verlags und damit Hüterin einer der bekanntesten Wissensmarken Deutschlands: WAS IST WAS.
Unter ihrer Führung wurde Tessloff zum ersten deutschen Kinder- und Jugendbuchverlag mit freiwilligem Nachhaltigkeitsbericht, der seine Klimawirkung in Grad Celsius misst.
Ein Gespräch über Markenführung in der Disruption, klare rote Linien beim KI-Einsatz und die unbequeme Wahrheit, dass Haltung im Wettbewerb kein Luxus ist, sondern ein Werteversprechen.
Die wichtigsten Takeaways
„Marke schlägt Maschine": Warum die einzige Verteidigung gegen immer besseren „KI-Schrott" eine glaubwürdige Marke ist und nicht Technologie.
„Luft und Liebe ist kein Geschäftsmodell": Warum Haltung und Wirtschaftlichkeit kein Gegensatz sind, sondern sich gegenseitig bedingen.
Vom Faktenlieferanten zum Einordner: Wieso Fakten als Gratisware das alte Geschäftsmodell zerstören und Kontext das neue ist.
Die roten Linien beim KI-Einsatz: Wo ein Verlag KI bewusst nutzt und transparent macht und wo die menschliche Kreation unantastbar bleibt.
100.000 Broschüren, 1 Million Abrufe: Was die Demokratie-Initiative über die Macht und die Verantwortung einer Traditionsmarke verriet.
„Nur ein Kinderbuchautor?": Warum das Verdichten von Wissen auf eine Doppelseite die unterschätzteste Kunst der Branche ist.
Eine Folge für alle, die eine etablierte Marke durch die KI-Transformation führen und wissen wollen, warum Haltung am Ende ein Wettbewerbsvorteil ist.
Kapitel
00:00 Intro: Wissen für die nächste Generation
02:40 Eröffnungsthese: Erreicht ihr noch die, auf die es ankommt?
05:50 Der lange Weg zum Kind – drei Gatekeeper bis ins Regal
07:00 Warum Audio das Printgeschäft trägt
11:00 „Einfacher und darum besser" – Faktenvermittlung neu gedacht
13:00 Neutralität oder Haltung? Der schmale Grat bei strittigen Themen
19:30 Vom Faktenlieferanten zum Einordner – das neue Geschäftsmodell
20:45 Eine Million Downloads: die Demokratie-Initiative
31:00 KI in der Buchbranche – warum „Kein KI" in die Irre führt
40:50 Marke gegen KI-Schrott: die letzte Verteidigungslinie
45:24 „Luft und Liebe ist kein Geschäftsmodell" – Haltung muss sich rechnen
50:00 Die Zukunft: Wissen für die ganze Familie
Shownotes
Katja Meinicke-Meurer auf LinkedIn
Tessloff-Verlag Homepage
WAS IST WAS Produkte
WAS IST WAS der Podcast
Demokratie-Initiative „Was ist Was Demokratie"
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Butterfly Effect Consulting GmbH - Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand.
42 Minuten
Wenn Erneuerbare längst die günstigste Energieform der Welt sind – warum verliert die Energiewende dann politisch an Boden?
Mit dieser These steigen Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich in ein besonderes Gespräch ein: live aufgenommen an der Leuphana Universität Lüneburg, mit einer der bekanntesten Ökonominnen des Landes. Prof. Dr. Claudia Kemfert leitet die Abteilung Energie, Verkehr, Umwelt am DIW Berlin, lehrt an der Leuphana und ist Spiegel-Bestsellerautorin. Anlass ist ihr aktuelles Buch „Kurzschluss: Wie wir unsere Energiezukunft verspielen".
Kemferts Antwort auf die Einstiegsthese dreht die Perspektive um: Die Ökonomie sei längst entschieden. Erneuerbare ziehen weltweit dreimal so viele Investitionen an wie Fossile und Atom zusammen, Unternehmen stellen aus reinem Kostenkalkül um. Was die Energiewende bremst, ist nicht das Geld, sondern eine Mischung aus Geopolitik, fossilen Interessen und gezielter Desinformation.
Ein faktenreiches, überraschend optimistisches Gespräch über die Frage, warum ökonomische Vernunft politisch so oft verliert und was uns trotzdem Mut machen darf.
Die wichtigsten Takeaways
„Fossilokratie": Warum fossile Autokratien die Geopolitik treiben – und warum Kemfert darin vor allem Rückzugsgefechte einer sterbenden Industrie sieht.
Der „Heizungshammer" und die Macht der Emotion: Wie aus Wärmepumpe und E-Auto in den sozialen Medien Feindbilder wurden und wie man mit Fakten dagegenhält.
Dieselgate als Lehrstück: 30 Milliarden Euro, eine verpasste Zukunft und die Frage, warum Unternehmen mit besten Vorsätzen unethisch handeln.
„Fahrende Waschmaschinen": Kemferts Anekdote über zwei deutsche Auto-CEOs, die ihre eigene Disruption verlachten und was Unternehmen über „too big to fail" lernen müssen.
Der Markt rennt der Politik davon: Tipping Point bei den Kosten, Batteriepreise im freien Fall, 500 Gigawatt Speicher in der Warteschleife.
Mitmach-Energiewende: Warum die Transformation auch soziale Gerechtigkeit, Fachkräfte-Chancen und Demokratie stärkt und was Kemfert Mut macht.
Eine Folge für alle, die wissen wollen, warum die Energiewirtschaft der Politik längst voraus ist und was das für Unternehmen bedeutet.
Kapitel
00:00 Einführung und Vorstellung der Gäste
02:49 Die Herausforderungen der Energiewende
06:00 Emotionale Reaktionen auf erneuerbare Energien
09:07 Persönliche Geschichten und ihre Bedeutung
12:02 Die Rolle der Autoindustrie in der Energiewende
14:56 Politische und wirtschaftliche Fehlentscheidungen
17:53 Organisationales Scheitern und Innovationsmangel
21:31 Disruption und Unternehmensethik
24:50 Energiewende und Marktveränderungen
29:07 Verantwortung und gesellschaftliche Teilhabe
32:52 Fachkräftemangel und soziale Gerechtigkeit
35:03 Mut und Hoffnung für die Zukunft
Shownotes
Prof. Dr. Claudia Kemfert auf LinkedIn
Website & weitere Infos
Buch „Kurzschluss: Wie wir unsere Energiezukunft verspielen" (Campus Verlag)
Kemferts Podcast „Klima Klartext
DIW Berlin
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich, Leuphana Universität Lüneburg
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Butterfly Effect Consulting GmbH
Aufgenommen live an der Leuphana Universität Lüneburg.
Mit dieser These steigen Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich in ein besonderes Gespräch ein: live aufgenommen an der Leuphana Universität Lüneburg, mit einer der bekanntesten Ökonominnen des Landes. Prof. Dr. Claudia Kemfert leitet die Abteilung Energie, Verkehr, Umwelt am DIW Berlin, lehrt an der Leuphana und ist Spiegel-Bestsellerautorin. Anlass ist ihr aktuelles Buch „Kurzschluss: Wie wir unsere Energiezukunft verspielen".
Kemferts Antwort auf die Einstiegsthese dreht die Perspektive um: Die Ökonomie sei längst entschieden. Erneuerbare ziehen weltweit dreimal so viele Investitionen an wie Fossile und Atom zusammen, Unternehmen stellen aus reinem Kostenkalkül um. Was die Energiewende bremst, ist nicht das Geld, sondern eine Mischung aus Geopolitik, fossilen Interessen und gezielter Desinformation.
Ein faktenreiches, überraschend optimistisches Gespräch über die Frage, warum ökonomische Vernunft politisch so oft verliert und was uns trotzdem Mut machen darf.
Die wichtigsten Takeaways
„Fossilokratie": Warum fossile Autokratien die Geopolitik treiben – und warum Kemfert darin vor allem Rückzugsgefechte einer sterbenden Industrie sieht.
Der „Heizungshammer" und die Macht der Emotion: Wie aus Wärmepumpe und E-Auto in den sozialen Medien Feindbilder wurden und wie man mit Fakten dagegenhält.
Dieselgate als Lehrstück: 30 Milliarden Euro, eine verpasste Zukunft und die Frage, warum Unternehmen mit besten Vorsätzen unethisch handeln.
„Fahrende Waschmaschinen": Kemferts Anekdote über zwei deutsche Auto-CEOs, die ihre eigene Disruption verlachten und was Unternehmen über „too big to fail" lernen müssen.
Der Markt rennt der Politik davon: Tipping Point bei den Kosten, Batteriepreise im freien Fall, 500 Gigawatt Speicher in der Warteschleife.
Mitmach-Energiewende: Warum die Transformation auch soziale Gerechtigkeit, Fachkräfte-Chancen und Demokratie stärkt und was Kemfert Mut macht.
Eine Folge für alle, die wissen wollen, warum die Energiewirtschaft der Politik längst voraus ist und was das für Unternehmen bedeutet.
Kapitel
00:00 Einführung und Vorstellung der Gäste
02:49 Die Herausforderungen der Energiewende
06:00 Emotionale Reaktionen auf erneuerbare Energien
09:07 Persönliche Geschichten und ihre Bedeutung
12:02 Die Rolle der Autoindustrie in der Energiewende
14:56 Politische und wirtschaftliche Fehlentscheidungen
17:53 Organisationales Scheitern und Innovationsmangel
21:31 Disruption und Unternehmensethik
24:50 Energiewende und Marktveränderungen
29:07 Verantwortung und gesellschaftliche Teilhabe
32:52 Fachkräftemangel und soziale Gerechtigkeit
35:03 Mut und Hoffnung für die Zukunft
Shownotes
Prof. Dr. Claudia Kemfert auf LinkedIn
Website & weitere Infos
Buch „Kurzschluss: Wie wir unsere Energiezukunft verspielen" (Campus Verlag)
Kemferts Podcast „Klima Klartext
DIW Berlin
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich, Leuphana Universität Lüneburg
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Butterfly Effect Consulting GmbH
Aufgenommen live an der Leuphana Universität Lüneburg.
52 Minuten
In dieser Folge sprechen Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich mit Prof. Dr. Andreas Rasche, Professor of Business in Society an der Copenhagen Business School und Associate Dean des dortigen Full-Time MBA. Rasche zählt zu den profiliertesten europäischen Forschern an der Schnittstelle von Nachhaltigkeit, Unternehmensführung und Regulierung.
Seine zentrale These: Wer Nachhaltigkeit als moralisches Projekt verkauft, erzeugt genau den Pushback, den wir gerade erleben. Dabei braucht es die Moralkeule gar nicht – die ökonomischen, geopolitischen und sicherheitspolitischen Argumente sind stark genug. Nachhaltigkeit wird damit zur Frage von Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Risikomanagement. Kurz: ein Überlebensthema.
Die wichtigsten Takeaways
Vom „Brussels Effect" zum „Brussels Defect": Wie die zweite von-der-Leyen-Kommission die EU-Nachhaltigkeitsagenda seit 2024 spürbar zurückdreht – und was das für Europas Glaubwürdigkeit bedeutet.
Warum Dekarbonisierung auch ohne Umweltargument zwingend ist: Geopolitik, Rohstoffabhängigkeit und die doppelte Abhängigkeit Europas bei Net-Zero-Technologien.
Das Business-Case-Paradox: Warum nur 17% der Unternehmen einen Business Case für Nachhaltigkeit sehen – und warum das Problem nicht im Case liegt, sondern in der fehlenden Quantifizierung der Vorteile.
Der Omnibus-Irrtum: Wieso die „Simplifizierung" 90% der Unternehmen aus der Berichtspflicht entlässt, aber kaum jemand wirklich aufhört.
Warum der Druck heute vom Finanzsektor und aus der Lieferkette kommt, nicht mehr von der Politik.
„Nature trumps politics": Rasches Plädoyer für einen proaktiven, ideologiefreien Umgang mit Nachhaltigkeit – und warum familien- und stiftungsgeführte Unternehmen hier einen strukturellen Vorteil haben.
Kapitel
02:14 Die Glaubwürdigkeit der EU in der Nachhaltigkeit
06:10 Globale Perspektiven und der Brussels Effect
10:13 Nachhaltigkeit als geopolitische Notwendigkeit
14:02 Moralische vs. ökonomische Argumente für Nachhaltigkeit
16:11 Messbarkeit und der Business Case für Nachhaltigkeit
18:45 Herausforderungen der Quantifizierung von Nachhaltigkeit
20:03 Datenmanagement und Transparenz in Unternehmen
22:04 Investitionen in Nachhaltigkeitsdaten und Digitalisierung
25:09 Regulierung und Skepsis in der Unternehmenslandschaft
27:45 Simplifizierung des Green Deals und ihre Implikationen
30:58 Zukunft der Regulierung und unternehmerische Verantwortung
37:43 Erwartungen und Werte in Unternehmen
39:17 Der Einfluss des Finanzsektors auf Nachhaltigkeit
41:06 Proaktive Ansätze für den Mittelstand
43:16 Langfristiges Denken und Unternehmensstrategien
45:10 Familienunternehmen und langfristige Perspektiven
47:06 Hoffnung durch junge Generationen
Shownotes & Links
Prof. Dr. Andreas Rasche auf LinkedIn
Prof. Dr. Andreas Rasche Profil & Forschung CBS
Andreas Rasches Website
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich Forschung – Leuphana Universität Lüneburg
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Unternehmensberatung Butterfly Effect Consulting GmbH
Erwähnt in der Folge:
– Nachhaltigkeitstransformationsmonitor (Studie, März 2026)
– Anu Bradford, „The Brussels Effect" (Buch)
Seine zentrale These: Wer Nachhaltigkeit als moralisches Projekt verkauft, erzeugt genau den Pushback, den wir gerade erleben. Dabei braucht es die Moralkeule gar nicht – die ökonomischen, geopolitischen und sicherheitspolitischen Argumente sind stark genug. Nachhaltigkeit wird damit zur Frage von Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Risikomanagement. Kurz: ein Überlebensthema.
Die wichtigsten Takeaways
Vom „Brussels Effect" zum „Brussels Defect": Wie die zweite von-der-Leyen-Kommission die EU-Nachhaltigkeitsagenda seit 2024 spürbar zurückdreht – und was das für Europas Glaubwürdigkeit bedeutet.
Warum Dekarbonisierung auch ohne Umweltargument zwingend ist: Geopolitik, Rohstoffabhängigkeit und die doppelte Abhängigkeit Europas bei Net-Zero-Technologien.
Das Business-Case-Paradox: Warum nur 17% der Unternehmen einen Business Case für Nachhaltigkeit sehen – und warum das Problem nicht im Case liegt, sondern in der fehlenden Quantifizierung der Vorteile.
Der Omnibus-Irrtum: Wieso die „Simplifizierung" 90% der Unternehmen aus der Berichtspflicht entlässt, aber kaum jemand wirklich aufhört.
Warum der Druck heute vom Finanzsektor und aus der Lieferkette kommt, nicht mehr von der Politik.
„Nature trumps politics": Rasches Plädoyer für einen proaktiven, ideologiefreien Umgang mit Nachhaltigkeit – und warum familien- und stiftungsgeführte Unternehmen hier einen strukturellen Vorteil haben.
Kapitel
02:14 Die Glaubwürdigkeit der EU in der Nachhaltigkeit
06:10 Globale Perspektiven und der Brussels Effect
10:13 Nachhaltigkeit als geopolitische Notwendigkeit
14:02 Moralische vs. ökonomische Argumente für Nachhaltigkeit
16:11 Messbarkeit und der Business Case für Nachhaltigkeit
18:45 Herausforderungen der Quantifizierung von Nachhaltigkeit
20:03 Datenmanagement und Transparenz in Unternehmen
22:04 Investitionen in Nachhaltigkeitsdaten und Digitalisierung
25:09 Regulierung und Skepsis in der Unternehmenslandschaft
27:45 Simplifizierung des Green Deals und ihre Implikationen
30:58 Zukunft der Regulierung und unternehmerische Verantwortung
37:43 Erwartungen und Werte in Unternehmen
39:17 Der Einfluss des Finanzsektors auf Nachhaltigkeit
41:06 Proaktive Ansätze für den Mittelstand
43:16 Langfristiges Denken und Unternehmensstrategien
45:10 Familienunternehmen und langfristige Perspektiven
47:06 Hoffnung durch junge Generationen
Shownotes & Links
Prof. Dr. Andreas Rasche auf LinkedIn
Prof. Dr. Andreas Rasche Profil & Forschung CBS
Andreas Rasches Website
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich Forschung – Leuphana Universität Lüneburg
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Unternehmensberatung Butterfly Effect Consulting GmbH
Erwähnt in der Folge:
– Nachhaltigkeitstransformationsmonitor (Studie, März 2026)
– Anu Bradford, „The Brussels Effect" (Buch)
56 Minuten
Ist echte Nachhaltigkeit im Kapitalismus möglich, oder bleibt sie ein cleveres Marketing-Tool?
Mit dieser provokanten Frage starten Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich in das Gespräch mit Prof. Dr. Johannes Meuer, Associate Professor for Sustainability Strategy an der Kühne Logistics University Hamburg (KLU).
Was folgt, ist eine nüchterne, faktenbasierte Einordnung der Lage: Warum Unternehmen trotz öffentlichem Gegenwind intern weiter an Nachhaltigkeit arbeiten. Warum das Klimaproblem physikalisch real bleibt – unabhängig von politischer Debatte. Und warum die eigentliche Herausforderung heute nicht mehr fehlendes Wissen ist, sondern die Skalierung vorhandener Lösungen.
Johannes Meuer gibt Einblick in aktuelle Forschungsprojekte zu Carbon Removal (u.a. Biochar in der Landwirtschaft), erklärt warum der Job des Nachhaltigkeitsmanagers sich radikal verändert – weg von Ideologie, hin zu Daten, Regulatorik und Hybridkompetenz – und warum Silos aufzubrechen oft der wirksamste Hebel ist, den Unternehmen heute haben.
Die wichtigsten Takeaways
Green Hushing statt Rückzug: Nachhaltigkeitsbudgets sind laut aktuellen Umfragen (KPMG, EUI) nicht gesunken – Unternehmen arbeiten weiter, reden nur weniger laut darüber.
Die Physik ist nicht verhandelbar: Klimawandel, Biodiversitätsverlust, Golfstrom-Risiken – die wissenschaftliche Evidenz wird robuster, unabhängig von politischen Zyklen.
Von Scouting zu Skalierung: Wir haben genug Nachhaltigkeitslösungen. Die zentrale Frage ist nicht mehr: „Was gibt es?" – sondern: „Wie kriegen wir es auf die Straße?"
Biochar als Gamechanger? Eine einfache, skalierbare Carbon-Removal-Technologie aus Kompostmüll – mit Co-Benefits als Düngemittel. Konkrete Forschung, keine Theorie.
Das Jobprofil des Nachhaltigkeitsmanagers wandelt sich radikal: Weg von Ideologie und People-Management, hin zu Datenkompetenz, juristischem Wissen und Regulatorik-Verständnis.
Silos aufbrechen ist der unterschätzte Hebel: Wenn Menschen aus Produktion, HR, Sales und Verwaltung gemeinsam über Nachhaltigkeit nachdenken, entstehen Lösungen – nicht weil sie Nachhaltigkeit gelernt haben, sondern weil sie anfangen, miteinander zu sprechen.
Kapitel
01:54 – Eröffnungsthese: Nachhaltigkeit im Kapitalismus – Ideologie oder Business Case?07:02 – Green Hushing: Unternehmen arbeiten weiter, reden weniger10:54 – Was die Politik gerade (nicht) versteht – und warum die Physik nicht wartet15:08 – Ressourcenabhängigkeit, Geopolitik und globale Lieferketten19:00 – Wissenschaft trifft Praxis: Warum operative Komplexität entscheidend ist21:42 – Der Business Case für Nachhaltigkeit: Notwendig, aber nicht hinreichend24:25 – Die eigentliche Herausforderung: Skalierung vorhandener Lösungen27:14 – Wie sich das Jobprofil im Nachhaltigkeitsmanagement radikal verändert31:07 – Wo sind die Nachhaltigkeitsprojekte geblieben? Compliance vs. Innovation34:22 – Konsolidierungsphase: Von Lösungsentwicklung zur Marktdurchdringung35:27 – Carbon Removal: Was funktioniert – und was wird gehypt?36:43 – Biochar: Eine skalierbare Technologie mit echten Co-Benefits40:16 – CO₂ in Zement: Gamechanger oder Marketingkampagne?46:45 – Warum Nachhaltigkeitslösungen trotz Vorhandensein nicht skalieren50:20 – Silos aufbrechen als Kernhebel – in Unternehmen und in der Gesellschaft51:17 – Kulturwandel durch Lernen: Wenn Produktion, HR und Sales ins Gespräch kommen54:10 – Wirkung von Wissenschaft und Lehre: Was bleibt wirklich hängen?
Shownotes & Links
Kühne Logistics University
Center for Sustainable Logistics and Supply Chains
Direct Air Capture Forschungsprojekte
Kühne Climate Center
Prof. Dr. Johannes Meuer auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Prof. Dr. Johannes Meuers Forschung an der KLU
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrichs Forschung – Leuphana Universität
Unternehmensberatung Butterfly Effect Consulting GmbH
Mit dieser provokanten Frage starten Dr. Martin Bethke und Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich in das Gespräch mit Prof. Dr. Johannes Meuer, Associate Professor for Sustainability Strategy an der Kühne Logistics University Hamburg (KLU).
Was folgt, ist eine nüchterne, faktenbasierte Einordnung der Lage: Warum Unternehmen trotz öffentlichem Gegenwind intern weiter an Nachhaltigkeit arbeiten. Warum das Klimaproblem physikalisch real bleibt – unabhängig von politischer Debatte. Und warum die eigentliche Herausforderung heute nicht mehr fehlendes Wissen ist, sondern die Skalierung vorhandener Lösungen.
Johannes Meuer gibt Einblick in aktuelle Forschungsprojekte zu Carbon Removal (u.a. Biochar in der Landwirtschaft), erklärt warum der Job des Nachhaltigkeitsmanagers sich radikal verändert – weg von Ideologie, hin zu Daten, Regulatorik und Hybridkompetenz – und warum Silos aufzubrechen oft der wirksamste Hebel ist, den Unternehmen heute haben.
Die wichtigsten Takeaways
Green Hushing statt Rückzug: Nachhaltigkeitsbudgets sind laut aktuellen Umfragen (KPMG, EUI) nicht gesunken – Unternehmen arbeiten weiter, reden nur weniger laut darüber.
Die Physik ist nicht verhandelbar: Klimawandel, Biodiversitätsverlust, Golfstrom-Risiken – die wissenschaftliche Evidenz wird robuster, unabhängig von politischen Zyklen.
Von Scouting zu Skalierung: Wir haben genug Nachhaltigkeitslösungen. Die zentrale Frage ist nicht mehr: „Was gibt es?" – sondern: „Wie kriegen wir es auf die Straße?"
Biochar als Gamechanger? Eine einfache, skalierbare Carbon-Removal-Technologie aus Kompostmüll – mit Co-Benefits als Düngemittel. Konkrete Forschung, keine Theorie.
Das Jobprofil des Nachhaltigkeitsmanagers wandelt sich radikal: Weg von Ideologie und People-Management, hin zu Datenkompetenz, juristischem Wissen und Regulatorik-Verständnis.
Silos aufbrechen ist der unterschätzte Hebel: Wenn Menschen aus Produktion, HR, Sales und Verwaltung gemeinsam über Nachhaltigkeit nachdenken, entstehen Lösungen – nicht weil sie Nachhaltigkeit gelernt haben, sondern weil sie anfangen, miteinander zu sprechen.
Kapitel
01:54 – Eröffnungsthese: Nachhaltigkeit im Kapitalismus – Ideologie oder Business Case?07:02 – Green Hushing: Unternehmen arbeiten weiter, reden weniger10:54 – Was die Politik gerade (nicht) versteht – und warum die Physik nicht wartet15:08 – Ressourcenabhängigkeit, Geopolitik und globale Lieferketten19:00 – Wissenschaft trifft Praxis: Warum operative Komplexität entscheidend ist21:42 – Der Business Case für Nachhaltigkeit: Notwendig, aber nicht hinreichend24:25 – Die eigentliche Herausforderung: Skalierung vorhandener Lösungen27:14 – Wie sich das Jobprofil im Nachhaltigkeitsmanagement radikal verändert31:07 – Wo sind die Nachhaltigkeitsprojekte geblieben? Compliance vs. Innovation34:22 – Konsolidierungsphase: Von Lösungsentwicklung zur Marktdurchdringung35:27 – Carbon Removal: Was funktioniert – und was wird gehypt?36:43 – Biochar: Eine skalierbare Technologie mit echten Co-Benefits40:16 – CO₂ in Zement: Gamechanger oder Marketingkampagne?46:45 – Warum Nachhaltigkeitslösungen trotz Vorhandensein nicht skalieren50:20 – Silos aufbrechen als Kernhebel – in Unternehmen und in der Gesellschaft51:17 – Kulturwandel durch Lernen: Wenn Produktion, HR und Sales ins Gespräch kommen54:10 – Wirkung von Wissenschaft und Lehre: Was bleibt wirklich hängen?
Shownotes & Links
Kühne Logistics University
Center for Sustainable Logistics and Supply Chains
Direct Air Capture Forschungsprojekte
Kühne Climate Center
Prof. Dr. Johannes Meuer auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Prof. Dr. Johannes Meuers Forschung an der KLU
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrichs Forschung – Leuphana Universität
Unternehmensberatung Butterfly Effect Consulting GmbH
40 Minuten
Wo bleibt eigentlich der deutsche Tesla der Nachhaltigkeit?
Darüber sprechen In dieser Folge Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich und Dr. Martin Bethke mit Dr. Kiri Trier, Chief Marketing & Growth Officer bei Risk Management Partners, einer Einheit von Munich Re.
Es geht um echte Transformation statt bloßer Kommunikation, um Nachhaltigkeit als Business Case, um die neue Rolle von Finance und Risikomanagement und um die Frage, warum Deutschland dringend mehr unternehmerischen Mut für nachhaltige Innovation braucht.
Die wichtigsten Takeaways
Transformation ist mehr als Kommunikation. Gute Kommunikation kann Wandel ermöglichen, aber sie ersetzt keine echte Geschäftsmodellveränderung.
Nachhaltigkeit verschwindet nicht aus Unternehmen. Sie wird weniger laut kommuniziert, aber dort weitergeführt, wo sie strategisch und wirtschaftlich verankert ist.
Die Sprache der Nachhaltigkeit verändert sich. Risikomanagement, Finance, Resilienz, Kosten, Investitionen und Geschäftsmodelllogik werden wichtiger als moralische Appelle.
Nachhaltigkeit muss in die CEO-Agenda. Wenn sie dauerhaft wirken soll, darf sie kein isoliertes Sonderthema bleiben.
Kapitel
00:00 Einführung in den Wandel
01:16 Transformation oder nur Kommunikation?
04:21 Kernelemente erfolgreicher Transformationen
09:31 Nachhaltigkeit und politische Herausforderungen
10:46 Erfolgreiche Unternehmen und Nachhaltigkeit
17:45 Risikomanagement und Nachhaltigkeit im Unternehmen
21:07 Die Rolle der persönlichen Motivation in der Nachhaltigkeit
26:15 Innovationspotenziale in der Nachhaltigkeit
31:31 Herausforderungen der jungen Generation
38:52 Appell an mehr Innovationsgeist für die Nachhaltigkeit
Shownotes & Links
Dr. Kiri Trier auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich Forschung Leuphana Universität
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Unternehmensberatung Butterfly Effect Consulting GmbH
Darüber sprechen In dieser Folge Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich und Dr. Martin Bethke mit Dr. Kiri Trier, Chief Marketing & Growth Officer bei Risk Management Partners, einer Einheit von Munich Re.
Es geht um echte Transformation statt bloßer Kommunikation, um Nachhaltigkeit als Business Case, um die neue Rolle von Finance und Risikomanagement und um die Frage, warum Deutschland dringend mehr unternehmerischen Mut für nachhaltige Innovation braucht.
Die wichtigsten Takeaways
Transformation ist mehr als Kommunikation. Gute Kommunikation kann Wandel ermöglichen, aber sie ersetzt keine echte Geschäftsmodellveränderung.
Nachhaltigkeit verschwindet nicht aus Unternehmen. Sie wird weniger laut kommuniziert, aber dort weitergeführt, wo sie strategisch und wirtschaftlich verankert ist.
Die Sprache der Nachhaltigkeit verändert sich. Risikomanagement, Finance, Resilienz, Kosten, Investitionen und Geschäftsmodelllogik werden wichtiger als moralische Appelle.
Nachhaltigkeit muss in die CEO-Agenda. Wenn sie dauerhaft wirken soll, darf sie kein isoliertes Sonderthema bleiben.
Kapitel
00:00 Einführung in den Wandel
01:16 Transformation oder nur Kommunikation?
04:21 Kernelemente erfolgreicher Transformationen
09:31 Nachhaltigkeit und politische Herausforderungen
10:46 Erfolgreiche Unternehmen und Nachhaltigkeit
17:45 Risikomanagement und Nachhaltigkeit im Unternehmen
21:07 Die Rolle der persönlichen Motivation in der Nachhaltigkeit
26:15 Innovationspotenziale in der Nachhaltigkeit
31:31 Herausforderungen der jungen Generation
38:52 Appell an mehr Innovationsgeist für die Nachhaltigkeit
Shownotes & Links
Dr. Kiri Trier auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich Forschung Leuphana Universität
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Unternehmensberatung Butterfly Effect Consulting GmbH
