Im Januar 2026 hat das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung
Beschäftigte ohne Führungsverantwortung gefragt, ob sie eine
Führungsposition übernehmen würden. 43 Prozent sagten: kein
Interesse. Nur 14 Prozent würden es auf jeden Fall tun.
Die häufigsten Gründe: zu hohe Arbeitsbelastung (77 Prozent), zu
viel Verantwortung (75 Prozent), das Privatleben würde leiden (73
Prozent). Und 41 Prozent nennen fehlende Unterstützung durch die
Unternehmensleitung als Grund.
Das ist kein Problem einer Generation. Es ist ein Problem, das
Unternehmen selbst verursachen.
Wir haben deshalb jemanden eingeladen, der erforscht, unter
welchen Bedingungen Führung funktioniert und unter welchen
Bedingungen Führungskräfte verheizt werden.
Unsere Gästin ist Prof. Dr. Laura Venz. Sie ist Professorin für
Arbeits- und Organisationspsychologie an der Leuphana Universität
Lüneburg. Sie forscht zu Führung, zu sozialen Beziehungen am
Arbeitsplatz, zu digitaler Kommunikation und dazu, wie Menschen
sich von Arbeitsstress erholen. Promoviert hat sie an der
Universität Mannheim.
Ein Gespräch über die Sauerstoffmaske im Flugzeug, über den
Kollegen, der am Montag plötzlich Chef ist, über
Generationen-Bashing seit Aristoteles und darüber, warum
Führungskräftetrainings so oft verpuffen.
Key Takeaways
Leistung und Gesundheit sind kein Gegensatz.
Eine Person, die nicht gesund ist, kann keine gute Leistung
bringen; schon gar nicht über ein Erwerbsleben bis 67 oder
länger.
Führungskräfte setzen die Sauerstoffmaske zuletzt
auf. Sie puffern ab, arbeiten abends und am Wochenende.
Das kann nicht dauerhaft funktionieren.
Es ist keine Generationenfrage. Aus
wissenschaftlicher Sicht gibt es keinen Grund, systematische
Unterschiede zwischen Generationen bei der Arbeit anzunehmen. Der
Wertewandel betrifft alle Altersgruppen.
Führung braucht Zeit, die niemand einplant. Wer
zur Führungskraft wird, behält meist seine Fachaufgaben.
Rechnerisch kann das nicht aufgehen.
Drei Hebel statt Einmal-Seminar: die richtigen
Menschen auswählen, die Führungsrolle so gestalten, dass sie
machbar ist, und Führungskräfte bedarfsorientiert entwickeln,
nicht mit dem Standardtraining für alle.
Erst die Arbeit gestalten, dann die Person
stärken. Ein vergünstigtes Fitnessstudio nützt nichts,
wenn keine Zeit bleibt, hinzugehen: „Fix the system, not the
person“.
In guten Zeiten investieren. Wenn alles läuft,
fällt schlechte Führung nicht auf. In der Krise kracht es
doppelt.
Kapitel
00:00 Einleitung und Vorstellung der Gästin
02:06 Der zentrale Widerspruch in der Führung
03:51 Herausforderungen für Führungskräfte im mittleren
Management
06:53 Gesundheit und Wohlbefinden in der Führung
12:05 Generationenkonflikte und Wertewandel
17:08 Systemische Ansätze in der Führung
21:08 Auswahl und Entwicklung von Führungskräften
27:01 Führung in der digitalen Ära
33:51 Training, Entwicklung und organisatorischer Wandel
44:58 Zukunft der Führung und Schlussfolgerungen
Shownotes & Links
Prof. Dr. Laura Venz auf LinkedIn
Prof. Dr. Laura Venz Leuphana Universität
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und
Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
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