Im April 2026 meldete die Bundesanstalt für Landwirtschaft und
Ernährung: Der Pro-Kopf-Fleischverzehr in Deutschland ist 2025
auf 54,9 Kilogramm gestiegen – 1,4 Kilogramm mehr als imVorjahr,
Geflügel auf einem Allzeithoch. Vier Wochen später meldete das
Statistische Bundesamt: Die Produktion von Fleischersatzprodukten
ist erstmals seit Jahren gesunken, um 1,2 Prozent auf 124.900
Tonnen. Wer nur auf diese beiden Zahlen schaut, hält die
Ernährungswende für gescheitert.
Godo Röben schaut auf eine dritte Zahl: Bei der Rügenwalder
Mühle, dem Unternehmen, das er 26 Jahre lang von innen umgebaut
hat, entfallen heute rund 70 Prozent des Absatzes auf
vegetarische und vegane Produkte. Bei einem Hersteller, der 1834
als Wurstfabrik begann.
Wir haben ihn deshalb gefragt: Wie disruptiert man ein
erfolgreiches Geschäftsmodell, ohne das Unternehmen zuzerlegen
und woran erkennt man, dass eine Delle keine Trendwende ist?
Unser Gast ist Godo Röben: 26 Jahre beider Rügenwalder Mühle,
zuletzt als Geschäftsführer für Marketing sowie Forschung und
Entwicklung, und der Mann, der dort die vegetarische Produktlinie
gegen den Widerstand der eigenen Branche durchgesetzt hat. Heute
ist er Aufsichtsrat, Beirat, Berater und Investor im Bereich
alternativer Proteine, unter anderem als Berater bei LIDL, Billie
Green, Berief und Beirat bei REWE, Follow Food, Project Eaden,
planted., und Planteneers. Bis Ende 2025 war er Vorstandsmitglied
im Bundesverband Alternative Proteinquellen (BALPro).
Ein Gespräch über Selbstdisruption im Familienunternehmen, über
Mitarbeitende, die eine Strategie stillschweigendblockieren, über
den Unterschied zwischen Dreijahres-Vorstandsverträgen und
Dreißigjahres-Verantwortung, und über die Frage, warum
Transformationen nicht an der Einsicht scheitern, sondern am
Tempo.
Hosts: Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich (Leuphana Universität
Lüneburg) und Dr. Martin Bethke (Butterfly Effect Consulting).
Key Takeaways
Die Sequenz ist die Strategie. „Wir schütten
erst das schlechte Wasser weg, wenn das gute Wasser da ist."
Erst Wachstum im neuen Geschäft, dann Abbau im alten.
Widerstand ist selten laut. Er erscheint nicht
als Widerspruch im Meeting, sondern als nicht erfolgte Listung
beim Einkäufer und als ungewürzte Charge in der Nachtschicht.
Wer Zustimmung misst, misst das Falsche.
Eine Ansage reicht nicht. Vier Wochen nach der
ersten Erklärung war die Stimmung wieder wie vorher. Getragen
haben erst dauerhafte Information, Jobrotation zwischen den
Bereichen und sichtbar geteilte Erfolge.
Governance entscheidet vor Strategie. Wer in
Dreijahresverträgen bezahlt wird, trifft keine
Dreißigjahresentscheidung. Familienunternehmen können den
Zeithorizont, den eine echte Transformation braucht – das ist
ihr unterschätzter Wettbewerbsvorteil.
Teillösungen erzeugen neue Probleme. Tierwohl,
Bio, größere Ställe: Jeder Optimierungsschritt führte zurück
zum Ausgangsproblem. Genau daran erkennt man ein Wicked
Problem.
Die Nachfrage kommt heute vom Handel, nicht von
NGOs. Über Scope-3-Ziele wird die Verpflanzlichung von
Sortimenten zur Lieferantenanforderung. Und die Wende kippt am
Ende über den Preis, nicht über Moral.
Kapitel
00:00 Einleitung und Hintergrund von Godo Röben
02:01 Godos Wurst-Analogie: Zigarette der Zukunft
04:10 Gesundheit, Klima und Tierleid als Herausforderungen
07:03 Disruption im eigenen Unternehmen
10:08 Langfristiges Denken und gesellschaftlicher Wandel
14:55 Reaktionen der Branche auf Innovationen
19:59 Effekte der Transformation auf die Gesellschaft
25:04 Mitarbeitermotivation und interne Kommunikation
29:46 Politische Rahmenbedingungen und Lobbyarbeit
35:06 Zukunftsaussichten und Mut zur Veränderung
Shownotes & Links
Godo Röben auf LinkedIn
Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn
Dr. Martin Bethke auf LinkedIn
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