Den ökologischen Fußabdruck kennt jeder. Weniger bekannt ist,
woher er kommt: Populär gemacht hat den persönlichen Fußabdruck
2004 der Öl- und Gaskonzern BP, gemeinsam mit seiner
Werbeagentur, und damit wanderte die Verantwortung vom
Unternehmen zum Verbraucher.
Babette Brinkmann dreht es um. Ihr Thema ist der Handabdruck:
nicht, was jemand privat verbraucht, sondern was er oder sie im
Job tatsächlich durchsetzt. Und ihre Forschung zeigt, dass ein
erheblicher Teil der Veränderung in Unternehmen genau dort
beginnt, bei Menschen ohne formalen Auftrag.
Für eine Geschäftsführung ist das manchmal eine unbequeme
Nachricht. Denn was von unten wie Engagement aussieht, sieht von
oben wie Kontrollverlust aus. Genau darüber haben wir u.a.
gesprochen: Denn wo endet Eigeninitiative, und wo beginnt ein
Governance-Problem?
Unser Gast ist Prof. Dr. Babette Julia Brinkmann, Professorin für
Organisations- und Gruppenpsychologie an der Technischen
Hochschule Köln und seit 1997 Organisationsberaterin und Coach,
unter anderem für Allianz, Audi, Deutsche Lufthansa und Deutsche
Telekom, für NGOs und für mittelständische Unternehmen. Gemeinsam
mit Barbara Kump (University of Twente) hat sie „The Green
Handprint at Work: How to Be an Employee Activist for
Sustainability" geschrieben (Bristol University Press, 2026).
Ein Gespräch über den Aktivisten, der Folien in fremde
Präsentationen schmuggelt, über den Abteilungsleiter, der
Beschlüsse absichtlich vage protokollieren lässt, über Allianzen,
sichtbare erste Erfolge und die Erkenntnis, dass Wirksamkeit
immer ein Risiko einschließt, und über die Frage, warum
Veränderungsinitiativen seltener am Widerstand scheitern als am
eigenen Tempo.
Key Takeaways
Der Handabdruck ist die Führungsgröße, nicht der
Fußabdruck. Was ein Einkauf, ein Controlling oder eine
Schichtleitung entscheidet, wiegt schwerer als das private
Konsumverhalten derselben Person.
Aktivismus beginnt einen Schritt hinter der eigenen
Befugnis. Wer im Rahmen seiner Rolle entscheidet, ist
Führungskraft. Wer den Rahmen dehnt, macht sichtbar, wo eine
Entscheidung fehlt.
Grauzonen sind eine Strategie, keine Panne.
Themen vage ins Protokoll bringen, dann Fakten schaffen und
dokumentieren: ein beschreibbares Vorgehen. Wer es kennt, kann es
nutzen statt es zu bekämpfen.
Wirksamkeit heißt Risiko. Wer etwas verändert,
riskiert etwas und die andere Seite erlebt Kontrollverlust. Beide
Kräfte sind normal; entscheidend ist, ob eine Organisation sie
bearbeitet oder verdrängt.
Der häufigste Fehler ist Tempo, nicht Feigheit.
Zu schnell zu viel wollen und zu früh alles transparent machen
ist laut Forschung zum Minderheiteneinfluss der sicherste Weg,
ausgegrenzt zu werden.
Daten schlagen Überzeugungsarbeit. In einem Fall
lag der größte Anteil des Fußabdrucks nicht in der Produktion,
sondern in der Nutzung der Produkte – und in den Finanzanlagen.
Leitbilder sind Hebel, nicht Dekoration.
Freigegebene Papiere kosten nichts, lassen sich aber zitieren.
Genau deshalb wirken sie.
Kapitel(00:00) Begrüßung und Vorstellung(02:49)
Die These: Fußabdruck misst Schuld, Handabdruck fragt nach
Wirkung(06:07) Vom Buch zum Handabdruck im eigenen Job(14:04) Wo
Aktivismus beginnt – und warum der Begriff bleibt(17:16)
Grauzonen und die Governance-Frage(24:02) Der Aktivist und die
Folien(28:59) Erfolgsfaktoren: Allianzen, kleine Erfolge,
Daten(34:30) Das große Wicked Problem: Wachstum(41:06)
Transformation von oben und der häufigste Fehler(46:52) Hoffnung
als Arbeitsbegriff – und der Schluss
Shownotes & Links
- „The Green Handprint at Work" (Kump/Brinkmann, Bristol
University Press 2026): 25% Discount unter
www.bristoluniversitypress.co.uk/signup
- Rebecca Solnit, „Hope in the Dark"
- Christian Stoecker, „Männer, die die Welt verbrennen"
- Prof. Dr. Babette Brinkman LinkedIn
- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich LinkedIn
- Dr. Martin Bethke LinkedIn
- Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und
Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand
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