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Wicked Problems - Wissenschaft | Wirtschaft | Wandel Podcast

Wicked Problems - Wissenschaft | Wirtschaft | Wandel

Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich; Dr Martin Bethke 23 Episoden Neueste vor 1 Woche

Wissenschaft Geschäftswelt Energie Analysen & Meinungen

Episoden

Nicht die Energiewende macht Energie teuer, sondern die fossile Abhängigkeit – mit Dr. Tim Meyer

31.10.2026

53 Minuten

Rund ein Drittel der Unternehmen in Deutschland verschiebt Investitionen in ihre Kernprozesse, wegen der Energiekosten. In der Industrie prüfen rund 40 Prozent der Betriebe, Produktionin Deutschland einzuschränken oder zu verlagern, oder haben damit schon begonnen. Das zeigt das Energiewende-Barometer 2026 der DIHK mit rund 3.100 befragten Unternehmen.

Die naheliegende Erklärung lautet: Die Energiewende ist schuld.

Unser Gast hält das für eine Fehldiagnose. Energie sei teuer, weil sie zu großen Teilen fossil ist und importiert werden muss. Europa zahlt derzeit rund neunmal so viel für Gas wie die USA. Günstiger und planbarer werde Energie nur durch Elektrifizierung.

Dr. Tim Meyer ist Elektroingenieur und hat am Fraunhofer-Institut für Solare Energiesysteme promoviert. Er hat ein Energie-Start-up gegründet und war bis 2022 Vorstand der NATURSTROM AG. Heute berät er mit seinem Unternehmen 3Epunkt Vorstände, Geschäftsführungen und Verbände. Sein Buch „Strom“ trägt den Untertitel „Über Nostalgie, Zukunft undwarum der Markt längst entschieden hat“.

Ein Gespräch über Unternehmen, die elektrifizieren wollen und vom Netzbetreiber hören, sie sollen in zehn Jahren wiederkommen, über das Geschäft hinter dem Stromzähler, über einen Industriestrompreis, der keine Investitionssicherheit schafft und darüber, warum Deutschland versucht, das Fax gegen das Internet zu retten.

Key Takeaways

Teure Energie ist vor allem teure fossile Energie. Wer die Energiewende für die Preise verantwortlich macht, verwechselt nach Tim Meyers Diagnose Ursache und Wirkung.

Der Markt hat entschieden – vor allem der Kapitalmarkt. Weltweit fließt deutlich mehr Geld in Erneuerbare und Speicher als in neue fossile Kraftwerke.

Das Problem ist nicht der Wille, sondern das Netz. Viele Unternehmen wollen Fuhrpark, Wärme und Prozesse elektrifizieren und bekommen keinen ausreichenden Netzanschluss.

Das Geschäft verlagert sich hinter den Stromzähler. Lasten verschieben, Batteriespeicher puffern, auf Preissignale reagieren: So lässt sich auch mit kleinem Netzanschlusselektrifizieren.

Abhängigkeit ist nicht gleich Abhängigkeit. Gas verbrennt man einmal. Ein importiertes Solarmodul liefert 30 Jahre Strom. Strategisch entscheidend sind Steuerungselektronik und Software und die kann Europa selbst.

Nicht Nostalgie bremst Unternehmen, sondern Verunsicherung. Ein Industriestrompreis für drei Jahre schafftkeine Investitionssicherheit.

Energie ist Chefsache. Wer elektrifizieren will, muss Ziele und Anreize im ganzen Unternehmen anpassen. Sonst sagt der Fertigungsleiter zu Recht Nein.

Kapitel

(00:00) Begrüßung und Vorstellung

(01:04) Die These: Hat der Markt entschieden – nur nicht für Deutschland?(01:46) Teure Energie ist fossile Energie(04:24) Industrienostalgie und Identitätskrise(07:05) Die industrielle Revolution im Energiesektor

(12:34) Unternehmen wollen elektrifizieren – das Netz nicht

(14:47) Tauschen wir eine Abhängigkeit gegen die andere?

(21:19) Was der Mittelstand jetzt tun sollte

(26:24) Rechenzentren und der Wettbewerb um Energie

(30:29) Das Fax gegen das Internet

(33:41) Warum Resilienz kein Zukunftsbild ist

(38:36) Nicht Nostalgie, sondern Verunsicherung

(40:06) Warum der Fertigungsleiter bremst

(43:18) Debattenkultur und Anfeindungen

(50:04) Was Mut macht

(51:46) Verabschiedung

Shownotes & Links

Homempage Dr. Tim Meyer

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Strom - das Buch

Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn

Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich | Leuphana Universität

Dr. Martin Bethke auf LinkedIn

Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand

Nicht die Führungskraft ist das Problem, sondern das System – mit Prof. Dr. Laura Venz

16.10.2026

59 Minuten

Im Januar 2026 hat das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung Beschäftigte ohne Führungsverantwortung gefragt, ob sie eine Führungsposition übernehmen würden. 43 Prozent sagten: kein Interesse. Nur 14 Prozent würden es auf jeden Fall tun.

Die häufigsten Gründe: zu hohe Arbeitsbelastung (77 Prozent), zu viel Verantwortung (75 Prozent), das Privatleben würde leiden (73 Prozent). Und 41 Prozent nennen fehlende Unterstützung durch die Unternehmensleitung als Grund.

Das ist kein Problem einer Generation. Es ist ein Problem, das Unternehmen selbst verursachen.

Wir haben deshalb jemanden eingeladen, der erforscht, unter welchen Bedingungen Führung funktioniert und unter welchen Bedingungen Führungskräfte verheizt werden.

Unsere Gästin ist Prof. Dr. Laura Venz. Sie ist Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Leuphana Universität Lüneburg. Sie forscht zu Führung, zu sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz, zu digitaler Kommunikation und dazu, wie Menschen sich von Arbeitsstress erholen. Promoviert hat sie an der Universität Mannheim.

Ein Gespräch über die Sauerstoffmaske im Flugzeug, über den Kollegen, der am Montag plötzlich Chef ist, über Generationen-Bashing seit Aristoteles und darüber, warum Führungskräftetrainings so oft verpuffen.

Key Takeaways

Leistung und Gesundheit sind kein Gegensatz. Eine Person, die nicht gesund ist, kann keine gute Leistung bringen; schon gar nicht über ein Erwerbsleben bis 67 oder länger.

Führungskräfte setzen die Sauerstoffmaske zuletzt auf. Sie puffern ab, arbeiten abends und am Wochenende. Das kann nicht dauerhaft funktionieren.

Es ist keine Generationenfrage. Aus wissenschaftlicher Sicht gibt es keinen Grund, systematische Unterschiede zwischen Generationen bei der Arbeit anzunehmen. Der Wertewandel betrifft alle Altersgruppen.

Führung braucht Zeit, die niemand einplant. Wer zur Führungskraft wird, behält meist seine Fachaufgaben. Rechnerisch kann das nicht aufgehen.

Drei Hebel statt Einmal-Seminar: die richtigen Menschen auswählen, die Führungsrolle so gestalten, dass sie machbar ist, und Führungskräfte bedarfsorientiert entwickeln, nicht mit dem Standardtraining für alle.

Erst die Arbeit gestalten, dann die Person stärken. Ein vergünstigtes Fitnessstudio nützt nichts, wenn keine Zeit bleibt, hinzugehen: „Fix the system, not the person“.

In guten Zeiten investieren. Wenn alles läuft, fällt schlechte Führung nicht auf. In der Krise kracht es doppelt.

Kapitel

00:00 Einleitung und Vorstellung der Gästin

02:06 Der zentrale Widerspruch in der Führung

03:51 Herausforderungen für Führungskräfte im mittleren Management

06:53 Gesundheit und Wohlbefinden in der Führung

12:05 Generationenkonflikte und Wertewandel

17:08 Systemische Ansätze in der Führung

21:08 Auswahl und Entwicklung von Führungskräften

27:01 Führung in der digitalen Ära

33:51 Training, Entwicklung und organisatorischer Wandel

44:58 Zukunft der Führung und Schlussfolgerungen

Shownotes & Links

Prof. Dr. Laura Venz auf LinkedIn

Prof. Dr. Laura Venz Leuphana Universität

Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn

Dr. Martin Bethke auf LinkedIn

Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand

"Nachhaltigkeit und KI: warum der Mittelstand jetzt über Zukunftsfähigkeit sprechen muss - mit Rainer Karcher“

02.10.2026

54 Minuten

Im September 2026 meldete der Digitalverband Bitkom: Erstmals nutzt mit 57 Prozent die Mehrheit der Unternehmen ab 20 Beschäftigten künstliche Intelligenz. Vor zwei Jahren waren es 20 Prozent. In derselben Befragung sagt allerdings kein einziges Unternehmen, es schöpfe das Potenzial voll aus – 59 Prozent sagen: gar nicht.

Drei Monate zuvor hatte derselbe Verband gemeldet, dass 85 Prozent der Unternehmen Deutschland für zu abhängig von US-Cloud-Anbietern halten.

Alle steigen also ein. Kaum jemand holt etwas heraus. Und fast alle fühlen sich abhängig.

Wir haben deshalb jemanden eingeladen, der diese Rechnung von beiden Seiten kennt: Wann zahlt sich Digitalisierung im Mittelstand tatsächlich aus und wann verschiebt sie die Kosten nur?

Unser Gast ist Rainer Karcher. Er hat bei Siemens als Global Director IT Sustainability die erste unternehmensweite Strategie für nachhaltige IT verantwortet und war danach bei Allianz Technology für Nachhaltigkeit und Menschenrechte zuständig. Heute führt er mit der Heartprint GmbH ein eigenes Beratungsunternehmen, das Konzernstandards für den Mittelstand übersetzt. Ehrenamtlich ist er Chief Sustainability Officer und Co-Chair des EU Advisory Board von SustainableIT.org, einer international tätigen Non-Profit-Organisation für offene Standards in der IT. Davor arbeitete er rund 25 Jahre im IT-Betrieb, unter anderem bei IBM, TeleCash und Arvato Systems.

Ein Gespräch über die Stromrechnung der KI, über die Frage, wer im Mittelstand eigentlich zuständig ist, über eine Schafherde auf einem Konzerncampus und darüber, warum ein Wort, das zwanzig Jahre lang funktioniert hat, heute die falschen Menschen erreicht.

Key Takeaways

Der Business Case entscheidet, nicht die Haltung. Rechenzentrumslasten dann fahren, wenn Strom aus erneuerbaren Quellen günstig verfügbar ist, statt nachts um drei: gleiche Rechenleistung, niedrigere Kosten, niedrigere Emissionen.

Das Wort hat sich verbraucht, die Sache nicht. Karchers These: „Nachhaltigkeit" erreicht die Menschen nicht mehr, die man erreichen müsste. Zukunftsfähigkeit schon, weil darin Wettbewerbsfähigkeit steckt.

Die Zuständigkeit gehört nach oben. Im Konzern in die Strategieeinheit, im Mittelstand in die Geschäftsführung. Eine Initiative aus der Belegschaft ohne Rückendeckung von oben ist nach seiner Erfahrung zum Scheitern verurteilt.

Digitalisierung ist nicht mehr nur ein Werkzeug. Seine Gegenthese zu Axel Berger aus Folge 1: Spätestens mit KI wird Technologie zu einem Wertekonstrukt, erkennbar dort, wo sie Pflege, Beratung und Gesellschaft berührt.

Digitale Souveränität ist die neue Gasfrage. Was die Energiedebatte über Abhängigkeit gelernt hat, holt die IT gerade nach. Die praktikable Antwort ist nicht Autarkie, sondern ein Plan B: gespiegelte Daten, bekannte Ausweichwege, bewusst getroffene Entscheidungen.

Warten ist bei KI keine Strategie. Sein Rat: jetzt einsteigen, aber mit der Frage anfangen, was man eigentlich erreichen will.

Die nächste Runde heißt Spezialisierung. Seine Prognose: In den kommenden zwölf bis 18 Monaten verschiebt sich der Schwerpunkt von großen Universalmodellen hin zu kleinen, spezialisierten Modellen, die lokal laufen. Damit ändert sich auch, was Souveränität überhaupt bedeutet.

Shownotes & Links

- Rainer Karcher auf LinkedIn

- Website Heartprint GmbH

- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich LinkedIn

- Dr. Martin Bethke LinkedIn

- Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand

Nicht Fußabdruck, sondern Handabdruck: Wie Mitarbeitende Unternehmen von innen verändern – mit Prof. Dr. Babette Brinkmann

18.09.2026

53 Minuten

Den ökologischen Fußabdruck kennt jeder. Weniger bekannt ist, woher er kommt: Populär gemacht hat den persönlichen Fußabdruck 2004 der Öl- und Gaskonzern BP, gemeinsam mit seiner Werbeagentur, und damit wanderte die Verantwortung vom Unternehmen zum Verbraucher.

Babette Brinkmann dreht es um. Ihr Thema ist der Handabdruck: nicht, was jemand privat verbraucht, sondern was er oder sie im Job tatsächlich durchsetzt. Und ihre Forschung zeigt, dass ein erheblicher Teil der Veränderung in Unternehmen genau dort beginnt, bei Menschen ohne formalen Auftrag.

Für eine Geschäftsführung ist das manchmal eine unbequeme Nachricht. Denn was von unten wie Engagement aussieht, sieht von oben wie Kontrollverlust aus. Genau darüber haben wir u.a. gesprochen: Denn wo endet Eigeninitiative, und wo beginnt ein Governance-Problem?

Unser Gast ist Prof. Dr. Babette Julia Brinkmann, Professorin für Organisations- und Gruppenpsychologie an der Technischen Hochschule Köln und seit 1997 Organisationsberaterin und Coach, unter anderem für Allianz, Audi, Deutsche Lufthansa und Deutsche Telekom, für NGOs und für mittelständische Unternehmen. Gemeinsam mit Barbara Kump (University of Twente) hat sie „The Green Handprint at Work: How to Be an Employee Activist for Sustainability" geschrieben (Bristol University Press, 2026).

Ein Gespräch über den Aktivisten, der Folien in fremde Präsentationen schmuggelt, über den Abteilungsleiter, der Beschlüsse absichtlich vage protokollieren lässt, über Allianzen, sichtbare erste Erfolge und die Erkenntnis, dass Wirksamkeit immer ein Risiko einschließt, und über die Frage, warum Veränderungsinitiativen seltener am Widerstand scheitern als am eigenen Tempo.

Key Takeaways

Der Handabdruck ist die Führungsgröße, nicht der Fußabdruck. Was ein Einkauf, ein Controlling oder eine Schichtleitung entscheidet, wiegt schwerer als das private Konsumverhalten derselben Person.

Aktivismus beginnt einen Schritt hinter der eigenen Befugnis. Wer im Rahmen seiner Rolle entscheidet, ist Führungskraft. Wer den Rahmen dehnt, macht sichtbar, wo eine Entscheidung fehlt.

Grauzonen sind eine Strategie, keine Panne. Themen vage ins Protokoll bringen, dann Fakten schaffen und dokumentieren: ein beschreibbares Vorgehen. Wer es kennt, kann es nutzen statt es zu bekämpfen.

Wirksamkeit heißt Risiko. Wer etwas verändert, riskiert etwas und die andere Seite erlebt Kontrollverlust. Beide Kräfte sind normal; entscheidend ist, ob eine Organisation sie bearbeitet oder verdrängt.

Der häufigste Fehler ist Tempo, nicht Feigheit. Zu schnell zu viel wollen und zu früh alles transparent machen ist laut Forschung zum Minderheiteneinfluss der sicherste Weg, ausgegrenzt zu werden.

Daten schlagen Überzeugungsarbeit. In einem Fall lag der größte Anteil des Fußabdrucks nicht in der Produktion, sondern in der Nutzung der Produkte – und in den Finanzanlagen.

Leitbilder sind Hebel, nicht Dekoration. Freigegebene Papiere kosten nichts, lassen sich aber zitieren. Genau deshalb wirken sie.

Kapitel(00:00) Begrüßung und Vorstellung(02:49) Die These: Fußabdruck misst Schuld, Handabdruck fragt nach Wirkung(06:07) Vom Buch zum Handabdruck im eigenen Job(14:04) Wo Aktivismus beginnt – und warum der Begriff bleibt(17:16) Grauzonen und die Governance-Frage(24:02) Der Aktivist und die Folien(28:59) Erfolgsfaktoren: Allianzen, kleine Erfolge, Daten(34:30) Das große Wicked Problem: Wachstum(41:06) Transformation von oben und der häufigste Fehler(46:52) Hoffnung als Arbeitsbegriff – und der Schluss

Shownotes & Links

- „The Green Handprint at Work" (Kump/Brinkmann, Bristol University Press 2026): 25% Discount unter www.bristoluniversitypress.co.uk/signup

- Rebecca Solnit, „Hope in the Dark"

- Christian Stoecker, „Männer, die die Welt verbrennen"

- Prof. Dr. Babette Brinkman LinkedIn

- Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich LinkedIn

- Dr. Martin Bethke LinkedIn

- Butterfly Effect Consulting GmbH | Strategie- und Unternehmensberatung für den deutschen Mittelstand

Die Wurst ist die Zigarette der Zukunft: Warum ein Traditionsunternehmen sein Kerngeschäft zerstört hat – mit Godo Röben

04.09.2026

43 Minuten

Im April 2026 meldete die Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung: Der Pro-Kopf-Fleischverzehr in Deutschland ist 2025 auf 54,9 Kilogramm gestiegen – 1,4 Kilogramm mehr als imVorjahr, Geflügel auf einem Allzeithoch. Vier Wochen später meldete das Statistische Bundesamt: Die Produktion von Fleischersatzprodukten ist erstmals seit Jahren gesunken, um 1,2 Prozent auf 124.900 Tonnen. Wer nur auf diese beiden Zahlen schaut, hält die Ernährungswende für gescheitert.

Godo Röben schaut auf eine dritte Zahl: Bei der Rügenwalder Mühle, dem Unternehmen, das er 26 Jahre lang von innen umgebaut hat, entfallen heute rund 70 Prozent des Absatzes auf vegetarische und vegane Produkte. Bei einem Hersteller, der 1834 als Wurstfabrik begann.

Wir haben ihn deshalb gefragt: Wie disruptiert man ein erfolgreiches Geschäftsmodell, ohne das Unternehmen zuzerlegen und woran erkennt man, dass eine Delle keine Trendwende ist?

Unser Gast ist Godo Röben: 26 Jahre beider Rügenwalder Mühle, zuletzt als Geschäftsführer für Marketing sowie Forschung und Entwicklung, und der Mann, der dort die vegetarische Produktlinie gegen den Widerstand der eigenen Branche durchgesetzt hat. Heute ist er Aufsichtsrat, Beirat, Berater und Investor im Bereich alternativer Proteine, unter anderem als Berater bei LIDL, Billie Green, Berief und Beirat bei REWE, Follow Food, Project Eaden, planted., und Planteneers. Bis Ende 2025 war er Vorstandsmitglied im Bundesverband Alternative Proteinquellen (BALPro).

Ein Gespräch über Selbstdisruption im Familienunternehmen, über Mitarbeitende, die eine Strategie stillschweigendblockieren, über den Unterschied zwischen Dreijahres-Vorstandsverträgen und Dreißigjahres-Verantwortung, und über die Frage, warum Transformationen nicht an der Einsicht scheitern, sondern am Tempo.

Hosts: Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich (Leuphana Universität Lüneburg) und Dr. Martin Bethke (Butterfly Effect Consulting).

Key Takeaways

Die Sequenz ist die Strategie. „Wir schütten erst das schlechte Wasser weg, wenn das gute Wasser da ist." Erst Wachstum im neuen Geschäft, dann Abbau im alten.

Widerstand ist selten laut. Er erscheint nicht als Widerspruch im Meeting, sondern als nicht erfolgte Listung beim Einkäufer und als ungewürzte Charge in der Nachtschicht. Wer Zustimmung misst, misst das Falsche.

Eine Ansage reicht nicht. Vier Wochen nach der ersten Erklärung war die Stimmung wieder wie vorher. Getragen haben erst dauerhafte Information, Jobrotation zwischen den Bereichen und sichtbar geteilte Erfolge.

Governance entscheidet vor Strategie. Wer in Dreijahresverträgen bezahlt wird, trifft keine Dreißigjahresentscheidung. Familienunternehmen können den Zeithorizont, den eine echte Transformation braucht – das ist ihr unterschätzter Wettbewerbsvorteil.

Teillösungen erzeugen neue Probleme. Tierwohl, Bio, größere Ställe: Jeder Optimierungsschritt führte zurück zum Ausgangsproblem. Genau daran erkennt man ein Wicked Problem.

Die Nachfrage kommt heute vom Handel, nicht von NGOs. Über Scope-3-Ziele wird die Verpflanzlichung von Sortimenten zur Lieferantenanforderung. Und die Wende kippt am Ende über den Preis, nicht über Moral.

Kapitel

00:00 Einleitung und Hintergrund von Godo Röben

02:01 Godos Wurst-Analogie: Zigarette der Zukunft

04:10 Gesundheit, Klima und Tierleid als Herausforderungen

07:03 Disruption im eigenen Unternehmen

10:08 Langfristiges Denken und gesellschaftlicher Wandel

14:55 Reaktionen der Branche auf Innovationen

19:59 Effekte der Transformation auf die Gesellschaft

25:04 Mitarbeitermotivation und interne Kommunikation

29:46 Politische Rahmenbedingungen und Lobbyarbeit

35:06 Zukunftsaussichten und Mut zur Veränderung

Shownotes & Links

Godo Röben auf LinkedIn

Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn

Dr. Martin Bethke auf LinkedIn

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Über diesen Podcast

Transformation, Wirtschaft, ESG, Leadership, Change, Zukunft: Dieser Podcast spricht über die großen Veränderungsfragen unserer Zeit. Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich (Leuphana Universität) und Dr. Martin Bethke (Butterfly Effect Consulting) verbinden Wissenschaft und Unternehmenspraxis. Mit Gästen aus Forschung und Wirtschaft diskutieren sie komplexe Herausforderungen, echte Erfahrungen und umsetzbare Lösungsansätze. Für Geschäftsführer:innen, Führungskräfte, Change Manager:innen und alle, die Wandel verstehen und gestalten wollen.

Webseite: Unternehmensberatung für den Mittelstand
Urheberangabe: Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich; Dr Martin Bethke
Durchschnittliche Länge: Ø 50 Min.
Erscheinungsweise: Alle 2 Wochen
Letzter Check: vor 7 Std.
Zuerst veröffentlicht: vor 9 Mon.

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