Du führst. — Folge 5: Juliana Betschart
Podcast: Du führst. – Der Podcast für klare, wertschätzende Führung
Host: David Rossi, Psychologe und Coach
Gast: Juliana Betschart, Ergotherapeutin und Leiterin Therapie, ZKSK Standort Schöngrünstrasse, Solothurn
Dauer: ca. 56 Minuten
Datum des Gesprächs: 20.04.2026
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Zur Webseite von David Rossi: https://www.david-rossi.ch/
Ausführliche Inhaltsangabe
David Rossi begrüsst Juliana Betschart und steigt mit der Frage ein, was ihr heute schon gelungen ist. Juliana erzählt, dass sie nach den Frühlingsferien ihre zweiwöchentliche Teamsitzung geleitet hat. Eine Mitarbeiterin feierte 25 Jahre Jubiläum. Juliana hat das Team eingeladen, jeweils eine Eigenschaft oder etwas Gutes über die Jubilarin zu sagen. Es kam viel Wertschätzendes zusammen. Anschliessend tauschten sich die Teammitglieder kurz über ihre Ferien aus, bevor der organisatorische Teil folgte. David nennt das eine “warme Dusche” als Einstieg.
Juliana stellt sich vor: Sie ist Mutter von zwei Kindern, Ehefrau und Ergotherapeutin. Sie ist gerne in der Natur, bewegt sich gern und singt im Chor. Beruflich ist sie im ZKSK am Standort Schöngrünstrasse in Solothurn Leiterin Therapie. Dort führt sie ein Team von zwölf Personen aus den Bereichen Ergotherapie, Physiotherapie, Psychomotorik und Logopädie. Das ZKSK hat insgesamt vier Standorte: zwei Sonderschulen und zwei ambulante Therapiezentren.
Auf die Frage nach den aktuellen Herausforderungen nennt Juliana die Stundenplanung für das neue Schuljahr: Therapien für die Kinder planen und mit den Pensen der Mitarbeitenden und den Räumen unter einen Hut bringen. Im Zentrum steht dabei das Wohl des Kindes — die verschiedenen Therapien sollen gut über die Woche verteilt sein. Bewährt habe sich bei der Stundenplanung, ruhig zu bleiben, das Team einzubeziehen und sich daran zu erinnern, dass es bisher jedes Jahr eine Lösung gegeben hat. Wenn die Leute nervös werden, hilft eine ruhige Ausstrahlung und die Einladung, einen Schritt zurückzutreten und gemeinsam Lösungen zu suchen.
David fragt, in welchem Bereich Juliana als Führungsperson in den letzten Jahren am meisten gelernt habe. Ihre Antwort: sich mehr Zeit für Reflexion zu nehmen, statt sofort zu reagieren. Früher hatte sie den Anspruch, immer aus dem Stegreif zu antworten. Durch die Auseinandersetzung mit Gewaltfreier Kommunikation (GFK) hat sie gelernt, sich Zeit zu nehmen, ein Gefühl, das auftaucht, ernst zu nehmen, ihm auf den Grund zu gehen und zu klären, was dahintersteht. Erst danach sucht sie das Gespräch mit den Mitarbeitenden — und bemerkt, dass ihre Haltung dann viel klarer ist.
Als konkretes Beispiel nennt sie eine offene Anfrage auf unbezahlten Urlaub eines Mitarbeiters. Sie wägt ab: Die Person hatte schon mehrfach unbezahlten Urlaub bekommen, die Stellvertretung ist ungeklärt, und Juliana selbst wird zum Zeitpunkt des Urlaubs gar nicht mehr in der Führungsrolle sein. David fragt, ob es auch um Fragen der Fairness im Team gehe — was andere darüber denken, wer Anteile übernimmt, was eine wiederholte Bewilligung als Signal sendet. Juliana bejaht. Schön sei, wenn ein Mitarbeitender nicht nur den Antrag stelle, sondern gleich eine Stellvertretung mitbringe, “auf einem Silbertablett”.
Auf die Frage, ob die Reflexion ihr leichtgefallen sei, antwortet Juliana: Es war ein Lernprozess. Inputs aus GFK-Kursen und Lerngruppen halfen ihr zu erkennen, dass sie ihre Gefühle ernst nehmen darf. Zeitlich seien es oft nur 3–5 Minuten Reflexion, die sich aber aufaddieren — manchmal denkt sie beim Joggen oder im Büro über etwas nach. Den grössten Effekt sieht sie umgekehrt: Wenn sie sich diese Zeit nicht nimmt, kostet das Aufräumen viel mehr Zeit und Energie. David beschreibt, dass er dies bei den eigenen Kindern oft beobachtet: 1 Minute kurz aussteigen, durchatmen und reflektiert reagieren ersetzt 1,5 Stunden Nacharbeit nach einer impulsiven Reaktion. Er erzählt von einer Situation in seiner Vereinsvorstandstätigkeit, in der er etwas zu impulsiv angesprochen hat — sich dann aber entschuldigte und das Verhältnis schnell wieder klären konnte.
Als Nächstes spricht David das Sitzungsleiten an. Juliana ist es wichtig, pünktlich zu sein, Zeiten einzuhalten, gut vorbereitet zu sein, klare Traktanden zu haben — und das Team daran zu beteiligen, indem es eigene Traktanden einbringen darf. Sie legt Wert auf interaktive Sitzungen, auch wenn das ein hoher Anspruch ist und sie manchmal viel Information vermitteln muss. Bewährt hat sich für sie, fachliche Inputs einzubauen — zum Beispiel ein Jahr lang das übergeordnete Thema “Spiel”, zu dem jeden Monat jemand einen Beitrag machte. Das motiviert, inspiriert und stfitet neben dem Organisatorischen auch Sinn.
Eine ihrer wichtigsten Strategien: Leute nach ihrer Meinung fragen und Feedback einholen — wie ist es angekommen, fehlt etwas, dauert es zu lange. Das schaffe ein Klima von Offenheit und Transparenz. Wertschätzung zeigt sie auch, indem sie ausspricht, wenn jemand sich engagiert oder zum Beispiel den Materialraum aufgeräumt hat — und benennt, was das für das Team bedeutet.
Die grösste Herausforderung bei Sitzungen sind für Juliana nicht die Teamsitzungen, sondern Standortgespräche und Rundtischgespräche mit Eltern, Lehrpersonen und anderen Beteiligten. Wenn jemand zum Beispiel viel redet, fällt es ihr schwer, zu unterbrechen. David beschreibt, wie er in seinen Weiterbildungen immer wieder mal das Unterbrechen mit den Teilnehmenden übt. Juliana ergänzt, wichtig sei auch, zu Beginn die Rahmenbedingungen klar zu machen: “Wir sind viele Leute, ich bitte euch, euch kurz zu halten.” Bei Eltern brauche das Unterbrechen mehr Überwindung als bei Mitarbeitenden. David weist darauf hin, dass, wer Nebengespräche zulässt, sie zur Kultur werden lässt. Für ihn gehört das Eingreifen auch zur Wertschätzung — gegenüber denjenigen Personen, die sich gerade in der Sitzung einbringen.
Beim Thema GFK in der Führung beschreibt Juliana ihren Umgang mit Anliegen von Mitarbeitenden: Sie versucht zu verstehen, was hinter dem Anliegen steht — welches Bedürfnis. Statt sofort per Mail zu antworten, sucht sie oft das Gespräch. Statt offene Fragen zu stellen, macht sie Angebote (“Geht es dir um …?”), weil viele Leute nicht gewohnt sind, ihre Bedürfnisse direkt zu benennen. Ihre Erfahrung: Mitarbeitende erleben es als angenehm, wenn jemand ernsthaft versucht, sie zu verstehen — selbst wenn die Methode für sie ungewohnt ist.
Ein Nein nicht persönlich zu nehmen, ist für sie eine zentrale Lernerfahrung. Ein Nein richtet sich nicht gegen sie — es erfüllt ein anderes Bedürfnis. Genauso schaut sie bei sich selbst, wofür ein eigenes Nein steht. Auf die Frage von David, ob sich in den letzten 10–15 Jahren ein grosser Unterschied zeigt, bestätigt Juliana das deutlich: Sie nimmt vieles nicht mehr persönlich, was für sie und alle Beteiligten eine Entlastung ist.
Als Beispiel für das Gewinnen von Mitarbeitenden für Aufgaben erzählt Juliana vom Weihnachtsanlass an der Schule. Aus jeder Abteilung sollte jemand mitarbeiten. In der Teamsitzung sammelte sie Ideen, die zur Therapie passen würd...
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