Von for-profit zu profit-for: Warum regeneratives Wirtschaften ökonomisches Risikomanagement ist - mit Per Ledermann

Was passiert, wenn ein CEO Gewinn nicht als Selbstzweck, sondern
als Hebel für gesellschaftliche Wirkung versteht?


In dieser Folge von "Wicked Problems – Wissenschaft
| Wirtschaft | Wandel" sprechen Dr. Martin Bethke und
Prof. Dr. Hanna Trittin mit Per Ledermann, CEO der edding group,
über die Frage, warum Nachhaltigkeit kein moralisches Add-on,
sondern ein ökonomisches Zukunftsthema ist.


Ausgangspunkt ist Ledermanns Anspruch, edding vom
klassischen for-profit zum profit-for-Unternehmen
weiterzuentwickeln: Gewinne nicht als Selbstzweck, sondern als
Voraussetzung für ökologische und soziale Wirkung.


Im Gespräch geht es um die Triple Bottom Line, um
gesellschaftlichen Zusammenhalt als wirtschaftlichen
Erfolgsfaktor, um Brückenbau in polarisierten Zeiten und um die
Frage, warum viele Unternehmen die Business Cases hinter
ökologischen und sozialen Herausforderungen noch immer übersehen.
Eine Folge über unternehmerische Verantwortung, strategische
Vorstellungskraft und die Kunst, in komplexen Zeiten pragmatisch
voranzuscheitern.


Die 5 wichtigsten Takeaways


Nachhaltigkeit ist aus Ledermanns Sicht kein Luxus, sondern
ökonomische Vernunft. Wer ökologische und soziale Risiken
ignoriert, ignoriert Kosten, Geschäftsmodellrisiken und
Zukunftsfähigkeit. 


Der soziale Teil von Nachhaltigkeit gehört in die Kernlogik des
Geschäftsmodells — nicht nur in Sponsoring, CSR oder punktuelle
Projekte. edding versucht genau das über Produkte, Community
Building und konkrete soziale Wirkung zu erreichen. 


Das eigentliche Problem ist oft nicht fehlendes Wissen, sondern
fehlende Vorstellungskraft. Viele Organisationen sind noch immer
darauf sozialisiert zu glauben, dass „gut“ und „profitabel“
Gegensätze seien. 


Transformation braucht Business Cases statt bloßer
Überzeugungsrhetorik. Ledermann sagt selbst, dass man Menschen in
Unternehmen eher gewinnt, wenn sie sehen, dass es sich lohnt —
nicht nur, dass es moralisch richtig ist. 


Gegen Polarisierung hilft Brückenbau. Im Gespräch wird deutlich:
Hinter vielen Konflikten liegen oft stabilere gemeinsame Werte,
als öffentliche Debatten vermuten lassen.


Pragmatismus schlägt Perfektionismus. Ein wiederkehrendes Motiv
der Folge ist: nicht warten, bis alles perfekt ist, sondern
handeln, testen, lernen — oder, in einem schönen Begriff:
Voranscheitern.


Kapitel


00:00 Intro, Vorstellung von Per Ledermann
und die provokante Ausgangsthese
01:38 „Profit for“ statt „for profit“ –
Zukunftsmodell oder Luxus?
04:45 Nachhaltigkeit sozial denken: vom
Sponsoring zum Kerngeschäft
13:40 Wie verankert man Wirkung im
Unternehmen – und warum ist das so schwer?
17:13 Demokratie, Lieferketten und der
unsichtbare Business Case sozialer Stabilität
21:08 CEO-Aktivismus, Migration und warum
Brückenbau unterschätzt wird
28:17 Warum sich Wandel rechnen muss: der
Business Case hinter Wirkung
39:30 Was in der Transformation nicht
funktioniert hat – und was andere daraus lernen können
42:46 Pragmatismus statt Ohnmacht:
Handlungsoptionen in Krisenzeiten
51:13 „Einfach mal machen“ – Voranscheitern
als Prinzip
52:31 Schlussrunde, Verabschiedung und die
edding-Tinten-Anekdote


Shownotes & Links


Homepage der edding group

Per Ledermann auf LinkedIn

Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedIn

Hannahs Forschungen an der Leuphana Universität

Dr. Martin Bethke auf LinkedIn

Martins Unternehmensberatung Butterfly Effect Consulting GmbH