Planungsinseln aufbrechen: Warum Finanzen und Supply Chain zusammenarbeiten müssen

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https://deine-lieferkette.dePlanungsinseln als
HauptproblemVielleicht kommt euch das bekannt vor: Marketing plant
mit eigenen Tools, der Vertrieb nutzt sein CRM, die Supply Chain
baut auf Advanced Planning Tools (SAP, Kinaxis, O9 und Co) – und
das Finance-Team fährt seine ganz eigene FP&A-Logik. So
entstehen, wie ich neulich in einem Webinar aufgeschnappt habe,
Planungsinseln. Jede Abteilung sitzt auf ihrer Insel, optimiert
Prozesse und Tools – aber eben in völliger Eigenregie. Synergien?
Fehlanzeige! Und das kostet richtig: Zeit, Nerven und vor allem
Geld.Doppelarbeit und die Zwei-Wahrheiten-FalleWas bedeutet diese
Insel-Logik im Alltag? Ganz simpel: Gleiche oder sehr ähnliche
Aufgaben werden mehrfach erledigt, sogenannte Doppel- oder
Dreifacharbeiten. Die Supply Chain erstellt detaillierte
Absatzprognosen, Finance parallel Finanzprognosen – oft mit anderen
Zeiträumen, anderen Aggregationsstufen und basierend auf
unterschiedlichen Datenannahmen.Das sorgt nicht nur für
ineffiziente Prozesse, sondern führt im schlimmsten Fall zu zwei
Wahrheiten im Management-Meeting: Während die Supply Chain
vielleicht Rückstand auf den Absatzplan meldet, sieht Finance alles
im grünen Bereich. Wer hat nun recht? Da entstehen nicht nur
Verwirrungen, sondern auch suboptimale Entscheidungen.Warum das
klassische S&OP oft nicht reichtWir reden immer gerne vom Sales
& Operations Planning (S&OP), als wäre es der goldene
Prozess/Weg. In der Praxis beobachten wir aber häufig: Die
kommerziellen Bereiche halten sich da raus – “das ist doch Supply
Chain!” Dabei bräuchten wir gerade hier einen
unternehmensübergreifenden, integrierten Prozess, in dem alle
relevanten Abteilungen ihre Planung einbringen und auf ein
gemeinsames Ziel ausrichten.Wie sieht eine praktikable Integration
aus?Ihr fragt euch jetzt vielleicht: Wie geht das konkret? Mein
Ansatz – natürlich bewusst pragmatisch gehalten – ist folgender:•
Absatzprognose als Startpunkt: So detailliert wie möglich,
mindestens auf Monatsebene, idealerweise auf Wochen- und
Artikelebene.• Verknüpfung mit Produktions- und
Beschaffungsplanung: Die Absatzprognose ist Grundlage für die
Produktions- und Beschaffungsplanung, sprich: Welche Menge muss
wann und wo bereitgestellt werden?• Übersetzung in Finanzgrößen:
Durchschnittliche Verkaufspreise aus dem Absatzplan ergeben einen
Umsatzplan. Produktions- und Beschaffungspläne können direkt in
Kosten umgerechnet werden – Stücklisten, Arbeitspläne, fixe und
variable Kosten liegen ja (hoffentlich) vor.• Working Capital
ganzheitlich planen: Gerade das Working Capital fristet bei Finance
oft ein Schattendasein im Bezug auf die Qualität dieser Planung
(v.a. die Bestände!). Die Supply Chain hingegen hat die echten
Hebel in der Hand – hier sollten Bestandshöhen (Rohmaterialien,
Halbfabrikate, Fertigprodukte) eng abgestimmt und geplant werden,
damit die Finanzplanung wirklich zukunftsgerichtet ist und nicht
nur fortgeschrieben wird.Kultur, Transparenz und
IncentivierungIntegration ist keine reine Frage von Tools oder
Prozessen, sondern vor allem eine Frage der Unternehmenskultur.
Supply Chain braucht Zugriff auf die Finanzdaten,
Preisinformationen und Kostenstrukturen – ohne Transparenz keine
Integration! Außerdem müssen Ziel- und Anreizsysteme angepasst
werden. Es reicht eben nicht, nur die eigenen Bereichsziele zu
verfolgen, wenn das große Ganze nicht auf Kurs ist.Der monatliche
Takt als ErfolgsmodellIdeal ist aus meiner Sicht ein monatlicher
Planungsprozess, der alle Bereiche zusammenführt und laufend mit
den Finanz-Forecasts gespiegelt wird. So ist man weg von der
Quartals- oder Jahresplanung als Mammutaufgabe und kommt zu einer
echten rollierenden, agilen Steuerung. Die Jahresplanung dient im
Prinzip nur noch als Fixpunkt für strategische Zielsetzungen und
Incentivierungen – operativ ist man dagegen auf Dauerlauf
umgestellt.