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28.02.2026
16 Minuten
Supply Chain AD ABSURDUM:
https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Die Real
Options Theory - in Deutsch "Realoptionsdenken".Warum solltest du
dir die Zeit nehmen, dich mit solch einem theoretisch anmutenden
Konzept auseinanderzusetzen? Ganz einfach: Weil klassische Tools
wie der Kapitalwert beziehungsweise Net Present Value (NPV) zwar
ihren festen Platz haben, mittlerweile aber oft an den dynamischen
Realitäten moderner Lieferketten und Geschäftsmodelle vorbeigehen.
Schauen wir uns an, warum das so ist und wie du als Praktiker davon
profitieren kannst!Der Kapitalwert und seine GrenzenViele deiner
Investitionsentscheidungen baust du auf Basis des NPV: Du rechnest
sauber durch, was unter’m Strich hängenbleibt. Doch was dabei
häufig untergeht, ist die Flexibilität. Der NPV rechnet statisch,
nach dem Motto: jetzt oder nie, schwarz oder weiß. Kommt ein
unerwartetes Ereignis – und davon gibt es in der Supply Chain Welt
mehr als genug – fehlt dir oft die Flexibilität und damit auch die
Resilienz, um darauf zu reagieren. In der Praxis weiß jeder: Die
Annahmen, auf denen du deinen NPV aufbaust, sind spätestens morgen
veraltet!Das Realoptionsdenken als MehrwertHier setzt die Real
Options Theory an: Sie setzt dir die Brille auf, mit der du
Investitionsentscheidungen nicht als Einbahnstraße, sondern als
Netzwerk von Möglichkeiten siehst. Eine Option ist das Recht, aber
nicht die Pflicht, in der Zukunft eine bestimmte Entscheidung zu
treffen – quasi dein Joker im Entscheidungsspiel.Ein Beispiel aus
meiner Supply Chain Welt: Du investierst in ein Grundstück, planst
den Bau einer Lagerhalle. Klassisch rechnest du aus: Lohnt sich
das? Ja oder Nein? Nach Realoptionsdenken geht es aber viel mehr
darum: Was ist, wenn du erst einmal abwartest? Oder modular und
wachstumsorientiert baust? Generierst du möglicherweise mehr Wert
durch die dadurch gewonnene Flexibilität, als es die reine
NPV-Rechnung ausspuckt?Zwei zentrale Optionen in der Supply
ChainOption to delay – Die Option zu wartenManchmal ist
Nicht-Handeln die klügste Entscheidung. Du gönnst dir – und deinem
Unternehmen – Zeit, gewinnst neue Informationen und verringerst das
Risiko, einen teuren Fehler zu machen. Aber: Abwarten darf keine
Ausrede sein! Du brauchst klar definierte Triggerpunkte – also
Bedingungen, bei deren Eintreten du weißt, dass (und wie) du
weitergehst. Das ist aktives, kein passives Warten.Option to expand
– Die Option zu wachsenViel spannender für viele ist die
Wachstumsoption. Du wagst einen Pilot, investierst vielleicht in
eine neue Software oder einen kleinen Standort, und erst wenn sich
der Erfolg abzeichnet, rollst du aus. Der eigentliche Wert der
ersten Investition liegt darin, überhaupt erst Zugang zu weiteren,
größeren Möglichkeiten zu bekommen. Ein klassischer Multiplikator –
und leider oft in klassischen Business Cases
unterbewertet!Persönlicher Tipp aus der Praxis:Werde konkret und
rechne den Optionswert mit Szenarien UND Wahrscheinlichkeiten aus.
Rede nicht nur von „Bauchgefühl“ oder Hoffnung – rechne, was jede
Option bei Eintritt verschiedener Szenarien (mit ihren jeweiligen
Wahrscheinlichkeiten) wirklich in Euro wert ist. Nur so wirst du
deinen Case auch vor Controllern und Vorständen
durchbringen.AbschlussgedankeLass dich nicht von Zahlen, Formeln
und Modellen einschränken. Sie sind immer nur ein Hilfsmittel. Was
zählt, ist, dass du mitdenkst und die Flexibilität deiner Supply
Chain nicht nur technisch, sondern auch finanziell bewertest und
argumentierst. Und beim nächsten Pitch vor deinem CFO: Rede über
die „Optionsprämie“ und mache transparent, wie große Werte allein
durch die Möglichkeit zur Anpassung entstehen – selbst wenn das in
der „starren“ Exceltabelle noch nicht direkt sichtbar
ist.Kartendecks & more:
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15.02.2026
18 Minuten
Supply Chain AD ABSURDUM:
https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Du kennst das
sicher: Du hast einen soliden Business Case ausgearbeitet, das Team
ist begeistert – und trotzdem gehst du mit gekürztem Budget und
viel Skepsis aus dem Vorstandsgespräch heraus. Mehr Details,
bessere Sicherheiten, ein höherer Return on Investment – diese
Forderungen fühlen sich wie Misstrauen an. Doch ich behaupte: Es
ist ein rationales Misstrauen, und die Agency Theory liefert das
theoretische Fundament dafür.Agency Theory: Trennung zwischen
Eigentum und KontrolleStell dir vor, du betreibst einen eigenen
kleinen Laden. Am Anfang bist du Eigentümer und Manager zugleich,
die Interessen sind deckungsgleich. Doch sobald das Geschäft wächst
und du Verantwortung abgibst – zum Management, zu Führungskräften –
entsteht der Bruch:Eigentümer (oder Aktionäre) tragen das volle
Risiko, geben aber Kontrolle ab. Das Management übernimmt die
Kontrolle, trägt aber nicht das volle Verlustrisiko. Daraus
entstehen Interessenunterschiede und – besonders spannend –
Informationsasymmetrien: Der Manager kennt den Markt, die Details,
die Risiken besser als der Eigentümer. Diese Asymmetrie wird mit
wachsender Größe noch komplexer: Jede Managementebene ist ein Agent
für darüber liegende Ebenen – eine verkettete Agency Chain.Was
heißt das für uns in der Supply Chain?Diese strukturellen
Unterschiede erklären, warum der Vorstand nicht aus Bosheit oder
Unwissen Budgets streicht, sondern weil er selbst Druck von oben
bekommt, Ziele erfüllen muss und deshalb wissen will: Wird das
Kapital effizient eingesetzt? Die Kritik und Challenges sind also
Teil der strukturellen Notwendigkeit, kein persönlicher Angriff.
Das hilft enorm, wenn du Investitionsvorlagen
vorbereitest.Overengineering und Empire BuildingEin Beispiel: Du
willst die modernste Planungsoftware oder das vollautomatisierte
Lager. Als Profi strebst du nach Perfektion – doch Perfektion ist
teuer. Der Eigentümer zahlt nicht für Perfektion, sondern für
ökonomische Effizienz! Systeme, die robuster und komplexer sind als
der Markt verlangt, kosten “operative Ruhe” mit dem Geld der
Eigentümer – das ist im Endeffekt ineffizient. Deshalb hinterfragt
der Vorstand “Future-Proof”-Lösungen kritisch.Moral Hazard:
Bestände als AngstprämieViele von euch kennen das: Um ruhig
schlafen zu können, werden extra Bestände angelegt – die
Konsequenzen trägt am Ende aber jemand anderes. Der
Produktionsleiter will keine Minute Stillstand, der Einkaufsleiter
wird nicht verantwortlich gemacht für Überbestände, aber der
Eigentümer muss die Kosten tragen. Das Working Capital explodiert,
der Cashflow sinkt. Und wieder: Informationsasymmetrie. Der
Vorstand hat oft das operative Detailwissen nicht, muss sich auf
Business Cases verlassen. Spätestens der CFO prüft kritisch jedes
Szenario. Das ist gut, denn es validiert, ob im Sinne des
Unternehmens gehandelt wird.Sandbagging: Zielpuffer als
AbsicherungDie meisten von uns kennen das Prinzip, Zielpuffer ins
Budget einzubauen – für ein “easygoing” Geschäftsjahr. Unerwünschte
Nebeneffekte: Der Vorstand geht mit der Rasenmäher-Methode durch
und kürzt pauschal. Umso wichtiger wird Transparenz: Offen, ehrlich
erklären, wo die Annahmen herkommen – und gemeinsam als Team die
Budgets vertreten.Lösung: Informationsasymmetrie abbauen!Die Agency
Theory kann man für sich nutzen, indem man Informationsasymmetrien
abbaut – durch Signaling und Bonding:Signaling: Proaktiv alle Infos
offenlegen, die Kosten und Risiken transparent machen, Szenarien
erklären, statistische Evidenz liefern.Bonding: Sich an ehrgeizige,
realistische Ziele binden – Erfolg messbar machen, kontinuierlich
nachsteuern und offenlegen.Das Ziel: Als Partner auftreten, nicht
als Agent – und so das Misstrauen senken, Genehmigungen
beschleunigen und als wertvolle Führungskraft wahrgenommen
werden.Meine Homepage: https://deine-lieferkette.de
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23.01.2026
13 Minuten
Supply Chain AD ABSURDUM:
https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Cashflow,
Kapitalrendite (ROCE), Working Capital und die kleinen Fallen, die
sich aus allzu eifriger Kennzahlen-Optimierung ergeben.Ich bin fest
davon überzeugt: Jeder Unternehmer ist ein Stück weit immer auch
Supply Chain Manager. Ob du nun Waren einkaufst, produzierst oder
verkaufst – der Strom von Geld, Material und Informationen durch
dein Unternehmen muss permanent gesteuert werden, andernfalls
verlierst du schnell den Überblick und rutschst in die
Liquiditätsfalle.Turnover is Vanity, Profit is Sanity, but Cash is
KingEin Spruch aus der englischsprachigen Managementwelt, den ich
liebe! Umsatz klingt toll in der Außendarstellung, doch was
bringt’s, wenn davon nichts hängen bleibt? Viel wichtiger ist am
Ende nicht der provisionsgetriebene Hochglanzumsatz, sondern was
wirklich auf deinem Konto landet – sprich der Cashflow.Viele
verwechseln leider Gewinn mit real verfügbarem Cash. Um es
vereinfacht zu sagen: Erst wenn du deinen Lieferanten bezahlt hast,
Gehälter und Energiekosten beglichen wurden, bleibt abzuwarten, ob
dein siebenstelliger „Gewinn“ aus der Bilanz tatsächlich noch
liquide Mittel bedeutet. Besonders im Mittelstand und bei kleinen
Unternehmen wird dieses Thema gern unterschätzt – und kann zum
Knockout führen.Das Supply Chain Dreieck und ROCEIm Podcast habe
ich das sogenannte Supply-Chain-Dreieck erneut rausgeholt: Service,
Kosten, Kapital.Hier begegnet uns immer wieder die Kennzahl Return
on Capital Employed – auf Deutsch Kapitalrendite. Die Formel:
Betriebsergebnis geteilt durch eingesetztes Kapital. Da stecken
drei wesentliche Hebel drin, die du kennen solltest:Bestände
senken! Jede Palette, jeder Karton zu viel bindet Kapital und
erzeugt zusätzliche Lagerkosten. Weniger Bestand = weniger
gebundenes Umlaufvermögen = höhere Kapitalrendite!Forderungen
optimieren! Zahlungsziele mit Kunden aktiv managen, Retouren und
Reklamationen minimieren. Je schneller das Geld reinkommt, umso
besser für dein Working Capital.Verbindlichkeiten steuern!
Zahlungsziele gegenüber Lieferanten clever nutzen – aber bitte ohne
die Partnerschaft zu ruinieren. Finanzdienstleistungen wie
Factoring können helfen, sollten aber nicht zum reinen Selbstzweck
verkommen.Cash Conversion Cycle – das Zusammenspiel von Bestand,
Forderung und VerbindlichkeitWer den Cash Conversion Cycle
optimiert, macht nicht nur den Finanzvorstand happy, sondern sorgt
auch ganz praktisch für mehr Liquidität und unternehmerische
Handlungsfreiheit.Mein Tipp: Sprich die Sprache der Finanzer!
Begriffe wie Working Capital, Cash Conversion Cycle oder ROCE
öffnen dir im Unternehmen Türen, wenn es um die Genehmigung von
Projekten oder Prozessänderungen geht.Große Fallstricke –
Überoptimierung und „Old Plant Trap“Wie so oft gilt: Jede Kennzahl
kann zum Problem werden, wenn man ihr blind hinterher
läuft.Beispiel aus der Praxis: Wenn du deine Produktion auf
veralteten Anlagen fährst, nur damit das eingesetzte Kapital
niedrig bleibt, ruinierst du auf lange Sicht Servicequalität und
gefährdest die Unternehmenszukunft. Die Umstellung auf neue,
leistungsfähige Anlagen senkt zwar vorübergehend die Kapitalrendite
– doch das Wachstumspotenzial und die Zukunftssicherheit sind
langfristig wichtiger!Auch Investitionen nicht zu tätigen, nur weil
damit die ROCE kurzfristig sinkt, ist eine gefährliche
Sackgasse.Mein Insider-Tipp zum Abschluss:Schau dir deine Bestände
regelmäßig an – nicht nur die Gesamtsumme, sondern auch die
Reichweiten und den Bodensatz. Manchmal hilft schon eine kleine
Analyse, um unbemerkte Liquiditätsfresser freizulegen.Ebenso
sollten Zahlungsziele nicht nur ausgehandelt, sondern auch in der
Realität eingehalten werden. Es passiert öfter als gedacht, dass
Rechnungen viel zu früh bezahlt werden und so der Cashflow unnötig
belastet wird.https://deine-lieferkette.de
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17.01.2026
14 Minuten
Supply Chain AD ABSURDUM:
https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/In dieser
Episode geht es um vier entscheidenden Fragen, die ich mir selbst
immer stelle, wenn ich Projektbewertungen oder
Investitionsrechnungen vornehme. Kapitel 1: Warum überhaupt
abzinsen?Wenn wir über Projekte sprechen, taucht immer wieder die
berühmte Frage auf: Warum zinsen wir Cashflows ab? Dahinter steckt
mehr als reine Mathematik. Es geht um den sogenannten Zeitwert des
Geldes – eine Million Euro heute ist eben mehr wert als in fünf
Jahren. Aber warum?Erstens: Opportunitätskosten. Das Geld, das du
heute einsetzt, könntest du auch anders investieren und Rendite
erwirtschaften. Zweitens: Inflation und Kaufkraftverlust. Mit der
Zeit verliert dein Geld an Wert, jeder Jahresbetrag zählt weniger,
je weiter er in der Zukunft liegt. Drittens: Unsicherheit und
Risiko. Niemand von uns weiß genau, wie sich ein Projekt
tatsächlich entwickelt – je weiter die Prognose, desto unsicherer
sind die Zahlen.Diese drei Faktoren zwingen uns, die zukünftigen
Zahlungsflüsse auf ihren heutigen Wert umzurechnen, damit sie
vergleichbar und auch fair bewertet werden können.Kapitel 2: Der
WACC – Warum gerade die gewogenen Kapitalkosten?Das nächste große
Thema ist der „Weighted Average Cost of Capital“, kurz WACC oder zu
Deutsch: die gewogenen Kapitalkosten. Sie sind mehr als eine
mathematische Konstruktion – sie repräsentieren die
durchschnittlichen Finanzierungskosten aus Fremd- und
Eigenkapital.Für Investoren ist der WACC die erwartete Rendite –
niemand gibt dir Geld, ohne Gegenleistung. Für das Unternehmen sind
es die Kosten, die man „verdienen muss“, damit das Eigenkapital
sich lohnt und das Fremdkapital bedient werden kann.Letztlich
spiegeln die gewogenen Kapitalkosten die Opportunitätskosten aller
Beteiligten wider. Jeder Projektentscheid sollte diese Hürde
mindestens überspringen, sonst wäre das Kapital anderswo besser
angelegt.Merke: WACC ist der „Preis“ für die Teilnahme am Spiel.
Wer weniger erzielt, verliert an Wert.Kapitel 3: Schulden versus
Eigenkapital – günstiger, aber riskant!Ein Punkt, über den viele
stolpern: Warum sind Schulden eigentlich billiger als Eigenkapital?
Das liegt daran, dass Fremdkapitalgeber – meistens Banken – zuerst
bedient werden, das Risiko ist für sie also geringer. Aktionäre
(Eigenkapitalgeber) sind die Letzten in der Reihe und tragen das
volle Risiko – dafür verlangen sie eine höhere Rendite.Und dann
gibt es noch den „Tax Shield“: In vielen Ländern sind Schuldzinsen
steuerlich absetzbar, was die Kosten effektiv reduziert. Aber
Achtung, zu hohe Verschuldung kann gefährlich werden! Die festen
Verpflichtungen bleiben, egal, ob das Geschäft brummt oder
kriselt.Kapitel 4: Net Present Value – Vor oder nach Steuern
rechnen?Abschließend die vielleicht praktischste Frage, die sich
jeder stellen sollte: Berechne ich den Kapitalwert (Net Present
Value) vor oder nach Steuern?Ganz klar, Steuern sind ein großer,
oft unterschätzter Cash Outflow. Sie müssen in der
Investitionsrechnung berücksichtigt werden. Der Vorteil:
Zinsaufwendungen senken die Steuerlast, somit wird Fremdkapital
noch attraktiver.In der Praxis empfehle ich: Rechne deine Projekte
nach Steuern – so siehst du den echten Mehrwert fürs Unternehmen.
Trotzdem lohnt sich ab und zu der Blick „ohne Steuern“, vor allem
im internationalen Kontext, wo Subventionen, Steuersätze und
Regularien sich schnell ändern können und einen Business Case
verzerren.Praxis-Tipp: Nicht nur die Finanzsicht zählt!Gerade bei
Standortentscheidungen habe ich es selbst erlebt: Die steuerliche
und finanzielle Bewertung ist wichtig, aber nicht alles. Schau auch
auf Effizienz, Know-how, Team-Zusammenarbeit und logistische
Vorteile – bevor du der Steuertabelle blind folgst. Manchmal
entscheidet der gesunde Menschenverstand, welcher Standort
langfristig besser für die Lieferkette und das Unternehmen
ist.Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de
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08.01.2026
22 Minuten
Supply Chain AD ABSURDUM:
https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Die
Ausgangslage:In jedem Unternehmen ist das Budget begrenzt, während
die Anzahl der Investitionsideen gefühlt grenzenlos ist. Du willst
eine Lagerhalle anbauen, ein neues Planungstool implementieren oder
vielleicht sogar in eine moderne Fahrzeugflotte investieren? Jede
deiner Anfragen konkurriert direkt mit Projekten aus anderen
Abteilungen – Marketing, Vertrieb, Produktion, Entwicklung. Der
wahre Kampf spielt sich also nicht in der Idee, sondern in der
Zuteilung der knappen Ressourcen ab.Hier kommen die berühmten
Fragen ins Spiel: »Wie hoch ist der NPV? Was ist die Internal Rate
of Return?« Wenn du darauf keine Antwort hast, bist du schneller
raus als du denkst.Die Basics – worauf kommt es wirklich an?Bevor
du ins operative Detail gehst und einfach nur das kaputte Fließband
ersetzen willst, musst du dich fragen: Ist diese Investition
wirklich strategisch sinnvoll? Passt sie zur generellen Ausrichtung
des Unternehmens? Vielleicht steht ohnehin eine
Portfolio-Rationalisierung an, oder die Anlage ist längst
abgeschrieben. In solchen Situationen reicht ein »Das war schon
immer so« eben nicht aus.Projektbewertung heißt strategisch
denken:Die Investitionsentscheidung muss sich nicht nur rechnen,
sondern sich auch in die Gesamtstrategie einfügen. Frag dich
immer:Welche Alternativen könnten dieselbe Wirkung erzielen?Gibt es
versteckte Risiken ?Cashflow schlägt GewinnWarum? Weil Gewinn zwar
schön aussieht, aber leicht zu manipulieren ist –
Buchhaltungs-Tricks wie Abschreibungen oder Rückstellungen können
das Bild verzerren. Cashflow ist klar, hart und messbar. Zwei
absolute Fallstricke: Sunk Cost und OpportunitätskostenDu hast in
den letzten Jahren Millionen investiert? Das ist jetzt Geschichte.
Sunk Costs – also bereits getätigte Ausgaben – dürfen nicht deine
heutige Entscheidung beeinflussen. Emotional fühlt sich das
manchmal falsch an, rational ist es aber der einzig richtige
Weg.Opportunitätskosten denken viele nicht komplett mit: Hast du
eine freie Lagerhalle, könntest du diese auch vermieten? Wenn du
stattdessen dort eine Produktion aufbaust, musst du die entgangenen
Mieteinnahmen als echten Kostenfaktor einpreisen.Die Klassiker der
Investitionsrechnung – von Payback bis KapitalwertPayback
(Amortisationsdauer) wird leider oft überschätzt. Es ist okay für
den schnellen Überblick, taugt aber nicht als alleinige
Entscheidungsgrundlage, da der Zeitwert des Geldes völlig ignoriert
wird.Goldstandard: Kapitalwert (NPV, Net Present Value). Alle
zukünftigen Cashflows werden diskontiert – sprich: auf den heutigen
Wert zurückgerechnet.Zusätzlich der Internal Rate of Return (IRR) –
die interne Verzinsung, also die Prozentzahl, die du auf dein
Investment bekommst. Diese Zahl zu überschreiten ist der
Mindesthürde, die du nehmen musst, damit das Projekt tatsächlich
Wert schafft.Wettbewerb um RessourcenMan muss die Projektanträge
vergleichbar machen. Daher werden oft unternehmensweit die gleichen
Regeln und Kalkulationsansätze verwendet. Der sogenannte Weighted
Average Cost of Capital (WACC) ist dabei die Messlatte: Sie zeigt,
wie viel Rendite deine Kapitalgeber erwarten. Nur Projekte, die
darüber kommen, werden gefördert.Risiko und
SensitivitätsanalysenNicht jedes Projekt ist gleich riskant.
Innovationsprojekte müssen höhere Hürden nehmen als
Routine-Investitionen, wie etwa Solaranlagen. Sensitivitätsanalysen
zeigen, wie robust dein Business Case gegenüber Änderungen
wichtiger Parameter ist – ein absolutes Muss!Abschließend meine
vier wichtigsten Takeaways:1) Verknüpfung mit der Strategie: Jede
Investition muss sich ins strategische Gesamtkonzept einpassen.2)
Fallstricke vermeiden: Sunk Cost sind Vergangenheit,
Opportunitätskosten denk immer mit!3) Goldstandard NPV: Payback und
IRR sind nur Zusatzinfos. Der Kapitalwert entscheidet.4)
Risikomanagement: Je riskanter das Projekt, desto anspruchsvoller
die Mindestanforderungen.
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