Vi behöver en annan sorts ledare

Vad händer om man låter en grupp chefer uppleva svår och ibland
obehaglig konst på sin ledarskapsutbildning? Författaren och
journalisten Eva-Lotta Hultén funderar över samtidens
ledarskapsideal.


Lyssna på alla avsnitt i Sveriges Radio Play.


ESSÄ: Detta är en text där skribenten reflekterar över ett ämne
eller ett verk. Åsikter som uttrycks är skribentens egna.


Snabbt och vant målas sexdockans bröstvårtor. Flinka fingrar
monterar ihop sprayflaskor. Back efter back med små
såsförpackningar travas på höjden. Håglösa uniformerade människor
rabblar ”Företagets öde är mitt öde. Företagets ära är min
ära.” Prisbelönta dokumentären ”Ascension” av filmaren
Jessica Kingdon skildrar kinesiskt arbetsliv. På en kurs får
deltagarna i detalj lära sig hur de ska nicka, vinka och le i
affärslivet. 


Det är lätt att förfasa sig över det inrutade
och hierarkiska i scenerna från Kina men det finns paralleller på
närmare håll. Den som läser västerländsk managementlitteratur kan
hitta instruktioner som beskriver exakt hur man som chef ska
prata till och hantera sina medarbetare. Liknande manualer går
att finna för lärare och föräldrar. Råd som tycks utgå från att
den ene bara är arbetsmaterial för den andre. 


Medicinforskaren Julia Romanowska påpekar att ett sådant
förhållningssätt är att betrakta som ”beteendeteknologi”, en term
som förknippas med behavioristen BF Skinner och hans idéer om att
utveckla människan genom betingning. 


I boken ”Schibboleteffekten” beskriver Romanowska hur hon i en
forskningsstudie lät femtio chefer få en kort gemensam grundkurs
i ledarskap. Hälften fick sedan fortsätta med en traditionell
ledarskapsutbildning medan övriga fick delta i tolv sammankomster
med intensiva konstupplevelser kallade schibboletföreställningar.
Starka, ofta obehagliga eller skrämmande texter av författare som
Etty Hillesum, Franz Kafka och Fjodor Dostojevskij varvades med
klassisk musik och skriftlig reflektion och samtal. 


I den första föreställningen möttes Bibelns Höga
visan och nobelpristagaren Elfriede Jelineks skildring av ett
förhållande präglat av sexuellt våld. Några deltagare blev så
illa berörda att de gick ut ur salen. Andra blev arga och
upplevde sig manipulerade. Men efterhand som träffarna blev fler
hände saker med deltagarna. De kapitulerade och lät sig beröras
och uppröras utan att kräva svar på vad som var nyttan med det
hela. Flera berättade om känslor av solidaritet och
samhörighet och en vilja att lindra andras lidande. 


En deltagare skriver i samband med en föreställning, i ett
tillstånd som kanske kan liknas vid eufori: ”Mycket har hänt inom
mig ikväll. Jag känner faktiskt fullt ut att jag skulle kunna
lämna allt jag har och utgå från en helt annan plats i livet. (…)
Blir sugen på att spela dragspel. Jag ska lära mig spela
dragspel.” En annan skriver: ”Jag får en enorm lust att åka hem
och baka bröd till min familj, jag känner en vördnad och kärlek
för livet.” Slut citat. Trots det mörka innehållet i texterna
berättar flera i sina skriftliga reflektioner att deras livslust
och glädje växer. Romanowska ser samtidigt en förskjutning hos
deltagarna. De går från att tänka i termer av makt till att tänka
i termer av ansvar.


Jag har bara i korta perioder av mitt vuxna liv haft en chef
eller själv varit ledare och är inte bekväm i någon av rollerna.
Allra värst har det varit under chefer som använt vår personliga
relation till att få mig att göra vad de bestämt redan i förväg.
Jag tror inte att någon människa mår bra av att ses som en robot
att programmera. Inte heller att någon mår väl av att vara den
som manipulerar eller ser på andra enbart som medel för att uppnå
vissa mål. 


I de intervjuer som gjordes med deltagarna i
schibboletgruppen åtta månader efter experimentet berättade de
att de sov bättre, hade mer energi, var gladare och hade bättre
självkänsla än tidigare. Hos den kontrollgrupp som fått en
traditionell chefsutbildning var resultaten de motsatta. Och
trots att de själva tyckte sig ha blivit bättre chefer fick de
sämre omdömen av sina medarbetare än före kursen. De
traditionellt chefsutbildade mådde alltså inte bara sämre, de
blev också sämre chefer av kursen de gick. Medarbetarna till
schibboletprogrammets chefer var i stället nöjdare med dem. Både
chefer och medarbetare hade dessutom mätbart högre halter av ett
hormon som hjälper oss att hantera stress. I den andra gruppen
hade både chefer och medarbetare fått sänkta nivåer. 


Musik och litteratur måste kanske inte förstås omedelbart för att
betyda något för oss. Och det som får oss att blomstra kanske
inte är den falska trygghet som en tydlig ledare ger, utan mötet
med en människa som kan omfamna komplexiteten hos såväl sig själv
som andra. En av schibboletdeltagarna skriver efter
kursen: ”Den ömhet och respekt jag kände för var och en i
gruppen var applicerbar på andra eftersom den var en ömhet och
respekt för människans väsen.” 


Också läraren Maria Wiman bemöter sina medarbetare med ömhet och
respekt för deras väsen. Tillsammans med sina elever formar hon
en undervisning som blir till nytta för andra och erbjuder
eleverna djup känsla av mening. Ofta börjar det med att
eleverna blir upprörda över, eller uppspelta av något. Maria
Wiman lyssnar och åker med men styr med lätt, och ibland mer
fast, hand i de riktningar som gör det möjligt att också få med
det stoff som läroplanen stadgar. I boken ”Värdeskapande
lärande i praktiken” beskriver hon deras olika projekt som kan
handla om att starta insamlingar till hjälpverksamhet, bygga en
informationskampanj, läsa högt för äldre eller skriva egna
veckobrev om vad som händer i skolan och skicka till föräldrar
och mor- och farföräldrar. Maria Wiman berättar om ett lyhört
samspel med eleverna. Vad får dem engagerade? Vilka är de? Vad
har de att bidra med?


Som ledare kan man luta sig mot sin formella
makt. Sådan har man i kraft av sitt ämbete och det kan vara rätt
att fördela arbetsuppgifter, befordra eller degradera, straffa
eller belöna. Informell makt kan i stället bygga på att man är
den med mest kunskaper och erfarenheter eller störst klokskap.
Vill man se engagemang och utveckling tyder forskning på att det
är klokare att luta sig mot sin informella makt, oavsett om man
är företagsledare, lärare eller förälder. Underkastelse är inte
det mest utvecklande förhållningssättet i något sammanhang eller
någon relation.  


Att vara ledare är inte att alltid ha rätt, även om många
ledarskapsteorier, inte minst för föräldrar, tycks utgå från det.
Det kryper i kroppen på mig när jag läser förnumstiga artiklar om
vikten av att som förälder benhårt stå fast vid vad man beslutat.
Själv har jag föredragit att lära mina barn att goda argument kan
löna sig och att kompromisser är både möjliga och nödvändiga.
Ibland misslyckas jag och får be mina barn om ursäkt. När jag
lyssnar på dem så lär de mig hela tiden att bli en bättre
förälder.


I vår samtid ropas det ofta på starka ledare som
är tydliga och kan konsten att förenkla, men vad vi behöver är
primärt något annat: Ledare som slutar hantera, manipulera och
dumförklara sina medarbetare, underordnade, elever, väljare eller
barn. Individer som vågar tänka och känna och lyssna och som står
ut med att låta Höga visa möta Elfriede Jelinek.


Eva-Lotta Hultén, författare och journalist