Buzz Stop - Live | Schluss mit Mythen in der HR-Welt!

Kaum zu glauben: Unser Bus steuert bereits auf die letzte Haltestelle von Staffel 2 zu. In der Abschlussfolge, kurz bevor viele von euch in den Sommerurlaub starten, nehmen wir uns das Thema Erholung vor. ️Schließlich reden ja alle von Work-Life-Balance. Doch die Daten erzählen eine andere Geschichte: Befördert wird nach wie vor eher, wer sichtbar ist, ständig erreichbar bleibt und permanent „on“ wirkt. Präsenz zahlt sich aus, Abwesenheit wird schnell als mangelnde Motivation ausgelegt.Wir fragen: Wie können Individuen mit diesem Spannungsfeld umgehen? Was kann HR tun, um echte Balance zu ermöglichen, ohne Karrieren zu bremsen? Und welche wissenschaftlich untersuchten „Hacks“ gibt es noch, um diesen Sommer mal richtig gut abzuschalten? Hier wie gewohnt die Literatur: Ideal Worker, Sichtbarkeit und digitale PräsenzElsbach, K. D., Cable, D. M., & Sherman, J. W. (2010). How passive ‘face time’ affects perceptions of employees: Evidence of spontaneous trait inference. Human Relations, 63(6), 735–760. Howcroft, D., Banister, E., Jarvis-King, L., Rubery, J., & Távora, I. (2025). Digitalisation and the remaking of the ideal worker. Work, Employment and Society, 39(3), 703–726. Reid, E. (2015). Embracing, passing, revealing, and the ideal worker image: How people navigate expected and experienced professional identities. Organization Science, 26(4), 997–1017. Overwork, Busyness und ökonomische KarriereanreizeBellezza, S., Paharia, N., & Keinan, A. (2017). Conspicuous consumption of time: When busyness and lack of leisure time become a status symbol. Journal of Consumer Research, 44(1), 118–138. Cha, Y., & Weeden, K. A. (2014). Overwork and the slow convergence in the gender gap in wages. American Sociological Review, 79(3), 457–484. Goldin, C. (2014). A grand gender convergence: Its last chapter. American Economic Review, 104(4), 1091–1119. https://doi.org/10.1257/aer.104.4.1091Mas, A., & Pallais, A. (2017). Valuing alternative work arrangements. American Economic Review, 107(12), 3722–3759. Flexibilität, Boundary Control und Flexibility StigmaAllen, T. D., Cho, E., & Meier, L. L. (2014). Work–family boundary dynamics. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 99–121. Chung, H., & Seo, H. (2024). Flexibility stigma across Europe: How national contexts can shift the extent to which flexible workers are stigmatised. Social Indicators Research, 174(3), 945–965. Kossek, E. E., Perrigino, M. B., & Lautsch, B. A. (2023). Work-life flexibility policies from a boundary control and implementation perspective: A review and research framework. Journal of Management, 49(6), 2062–2108. Motivation, Passion und verzerrte LeistungszuschreibungenBae, S., & Woolley, K. (2026). Managers allocate additional tasks to intrinsically motivated employees: Exploring mechanisms, consequences, and solutions. Organization Science, 37(3), 1145–1164. Derfler-Rozin, R., & Pitesa, M. (2020). Motivation purity bias: Expression of extrinsic motivation undermines perceived intrinsic motivation and engenders bias in selection decisions. Academy of Management Journal, 63(6), 1840–1864.Kim, J. Y., Campbell, T. H., Shepherd, S., & Kay, A. C. (2020). Understanding contemporary forms of exploitation: Attributions of passion serve to legitimize the poor treatment of workers. Journal of Personality and Social Psychology, 118(1), 121–148. Menges, J. I., Tussing, D. V., Wihler, A., & Grant, A. M. (2017). When job performance is all relative: How family motivation energizes effort and compensates for intrinsic motivation. Academy of Management Journal, 60(2), 695–719. Erholung, Urlaub, Recovery und SabbaticalsDavidson, O. B., Eden, D., Westman, M., [...] P. L., Quick, J. C., Rosenblatt, Z., & Spector, P. E. (2010). Sabbatical leave: Who gains and how much? Journal of Applied Psychology, 95(5), 953–964.

Kaum ist die letzte Haltestelle verlassen, steuert unser Bus schon die nächste an! ChatGPT, Copilot & Co. übernehmen Texte, Analysen, vielleicht bald auch immer mehr HR-Arbeit? Der Vorwurf lautet: Wir verlernen kritisches Denken und geben Verantwortung ab. Use it or loose it. Aber ist das wirklich so? Wir schauen gemeinsam genauer rein in die Studien. Und so gut sind viele von denen gar nicht. Trotzdem stellt sich für HR die Schlüsselfrage: Wie nutzen wir KI zur Entlastung, ohne dass Bequemlichkeit in geistige Verarmung kippt? Welche Kompetenzen müssen wir fördern, damit Führungskräfte und Mitarbeitende kreativ, kritisch und eigenständig bleiben?





Hier noch die Literatur: Produktivität, Qualität und die Frage, ob KI wirklich "mehr bringt"Brynjolfsson, E., Li, D., & Raymond, L. R. (2025). Generative KI am Werk. The Quarterly Journal of Economics, 140(2), 889–942. Dell'Acqua, F., McFowland III, E., Mollick, E. R., Lifshitz-Assaf, H., Kellogg, K. C., Rajendran, S., Krayer, L., Candelon, F., & Lakhani, K. R. (2026). Navigieren an der gezackten technologischen Grenze: Feldexperimentelle Belege für die Auswirkungen von KI auf Produktivität und Qualität von Wissensarbeitern. Organisationswissenschaft. Online-Veröffentlichung vorantreiben. Noy, S., & Zhang, W. (2023). Experimentelle Belege zu den Produktivitätseffekten generativer künstlicher Intelligenz. Science, 381(6654), 187–192. Niederhoffer, K., Rosen Kellerman, G., Lee, A., Liebscher, A., Rapuano, K. & Hancock, J. T. (2025, 22. September). KI-generierte "Workslop" zerstört die Produktivität. Harvard Business Review. Kreativität - besserer Einzeloutput, aber weniger Vielfalt:Doshi, A. R., & Hauser, O. P. (2024). Generative KI fördert die individuelle Kreativität, verringert aber die kollektive Vielfalt neuartiger Inhalte. Wissenschaftliche Fortschritte, 10(28), eadn5290.





Entscheiden mit KI: Overreliance, Automation Bias und selektive Zustimmung Alon-Barkat, S., & Busuioc, M. (2023). Human-AI interactions in public sector decision making: “Automation bias” and “selective adherence” to algorithmic advice. Journal of Public Administration Research and Theory, 33(1), 153–169.  Dietvorst, B. J., Simmons, J. P., & Massey, C. (2015). Algorithm aversion: People erroneously avoid algorithms after seeing them err. Journal of Experimental Psychology: General, 144(1), 114–126.  Glickman, M., & Sharot, T. (2025). How human–AI feedback loops alter human perceptual, emotional and social judgements. Nature Human Behaviour, 9(2), 345–359.  Logg, J. M., Minson, J. A., & Moore, D. A. (2019). Algorithm appreciation: People prefer algorithmic to human judgment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 151, 90–103.





Neuere Arbeiten zeigen, dass nicht nur fehlerhafte, sondern gerade auch einschmeichelnde KI problematisch sein kann. Wenn KI Nutzer:innen bestätigt, statt ihnen zu widersprechen, kann das prosoziales Verhalten untergraben und Abhängigkeit fördern.Cheng, M., Lee, C., Khadpe, P., Yu, S., Han, D., & Jurafsky, D. (2026). Sycophantic AI decreases prosocial intentions and promotes dependence. Science, 391(6792), eaec8352. Die soziale Kehrseite: Wie KI-Nutzung auf andere wirktReif, J. A., Larrick, R. P., & Soll, J. B. (2025). Evidence of a social evaluation penalty for using AI. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 122(19), e2426766122.Tang, P. M., Koopman, J., Mai, K. M., De Cremer, D., Zhang, J. H., Reynders, P., Ng, C. T. S., & Chen, I.-H. (2023). No person is an island: Unpacking the work and after-work consequences of interacting with artificial intelligence. Journal of Applied Psychology, 108(11), 1766–1789. 

Immer mehr Unternehmen schaffen ihre jährlichen Mitarbeitendenbefragungen ab und setzen stattdessen auf kürzere, kontinuierliche Feedback-Zyklen. Klingt modern und agil, aber funktioniert das wirklich? Wir schauen uns an, welche Formate es gibt, was sie leisten können und wo ihre Grenzen liegen. Spannend ist auch der Widerspruch: Fast alle wünschen sich mehr kritisches Entwicklungsfeedback. Doch wenn es dann kommt, reagieren viele empfindlich und werten die Feedbackgebenden ab oder gehen sogar in die innere Kündigung.Wir diskutieren: Wie gelingt Feedback, das wirklich etwas verändert? Und wie können HR und Führungskräfte Feedback-Kulturen schaffen, die sowohl ehrlich als auch wirksam sind?





Hier wie immer noch unsere Literaturliste:


 Feedback-Grundlagen und Wirkmechanismen


Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254


Heine, E. C., Stouten, J., & Liden, R. C. (2026). Performance feedback: A critical systematic review. Journal of Organizational Behavior, 47(2), 312-361.


Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x


 Feedback-Seeking und Feedback Orientation


Ashford, S. J., De Stobbeleir, K., & Nujella, M. (2016). To seek or not to seek: Is that the only question? Recent developments in feedback-seeking literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3, 213–239. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062314


Katz, I. M., Moughan, C. M., & Rudolph, C. W. (2023). Feedback orientation: A meta-analysis. Human Resource Management Review, 33(4), Article 100986. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2023.100986


 Mitarbeiterbefragungen, Pulse Surveys und Action Planning


Huebner, L. & Zacher, H. (2021). Effects of Action Planning After Employee Surveys. Journal Of Personnel Psychology, 21(1), 23–36. https://doi.org/10.1027/1866-5888/a000285


Huebner, L. & Zacher, H. (2023). The role of mean item ratings, topic distance, direct leadership, and voice climate in action planning after employee surveys. Acta Psychologica, 238, 103950. https://doi.org/10.1016/j.actpsy.2023.103950


 Format, Sprache und Wirkung von Feedback


Erickson, D., Holderness, D. K., Jr., Olsen, K. J., & Thornock, T. A. (2022). Feedback with feeling? How emotional language in feedback affects individual performance. Accounting, Organizations and Society, 99, Article 101329. https://doi.org/10.1016/j.aos.2021.101329


Kim, J., Zitek, E. M., & Stroup, C. M. (2025). The power of words: Employee responses to numerical versus narrative performance feedback. Academy of Management Discoveries, 11(4), 595–621. https://doi.org/10.5465/amd.2023.0308


 Kreativität, Innovation und Organisationskontext


Nijstad, B. A., Calic, G., de Faria, P., Grimpe, C., & Kauppila, O.-P. (2026). Connecting creativity and innovation research: Building bridges to cross divides. Research Policy, 55(2), Article 105391. https://doi.org/10.1016/j.respol.2025.105391


Sheremata, W. A. (2000). Centrifugal and centripetal forces in radical new product development under time pressure. Academy of Management Review, 25(2), 389–408. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3312925


Perry-Smith, J. E., & Mannucci, P. V. (2017). From creativity to innovation: The social network drivers of the four phases of the idea journey. Academy of management review, 42(1), 53-79.

Nach den Themen Leistung und Vergütung widmen wir, Ralf, Fabiola und Cliff uns in der dritten Folge einem oft viel vager umschriebenen Allheilmittel: Dem sagenumwobenen „Leadership with Purpose“. Ein klar kommunizierter unternehmerischer Daseinszweck soll Sinn stiften, Orientierung geben und Mitarbeitende langfristig binden. Warum aber gibt es dann Hinweise darauf, dass Purpose allein nichts bringt? Wir diskutieren, was es heißt, dass der Purpose kein „cheap signal“ sein darf. Worte sind billig, aber wie übersetzt man Purpose wirklich in Führungshandeln und auch unbequeme Verzichtsentscheidungen? Was heißt es für HR, wenn man sagt: Messbar machen? Und wie verhindern Organisationen langfristig die „Signalerosion“, die schon so viele Purpose-Initiativen entwertet hat?





Hier sind wie immer alle Quellen:


Übersichten zu Purpose:


Krügl, S. (2022). Der (Un) Sinn von Purpose: Theoriebasierte Ansätze zur Gestaltung von sinnhaftem Handeln in Unternehmen. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 53(2), 251–259.





Tafuro, M., & Piccaluga, A. (2025). Bridging the understanding ofcorporate purpose with its effectiveness: A systematic literaturereview and research directions. Journal of Management & Organization. https://doi.org/10.1017/jmo.2025.10044





Purpose und Signaling:


Banks, G. C., Ross, R., Toth, A. A., Tonidandel, S., Goloujeh, A. M.,Dou, W., & Wesslen, R. (2023). The triangulation of ethical leadersignals using qualitative, experimental, and data science methods. The Leadership Quarterly, 34(3), 101658.





Connelly, B. L., Certo, S. T., Reutzel, C. R., DesJardine, M. R., &Zhou, Y. S. (2025). Signaling theory: State of the theory and itsfuture. Journal of Management, 51(1), 24–61.Schimmelpfennig, R., Efferson, C., & Bastardoz, N. (2026). Credible leadership signals. The Leadership Quarterly, 37(2), 101941.





Leadership Meta-Talk, Motivating Language Theory und Elemente von Führung:





Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. E., & Humphrey, S. E.(2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1), 7–52.





Fischer, T., & Alvesson, M. (2025). A theory of leadership meta-talk and the talking-doing gap. Journal of Management Studies.Sullivan, J. J. (1988). Three roles of language in motivation theory. Academy of Management Review, 13(1), 104–115.





Purpose ist instabil:


Dane, E., Baer, M., Leroy, H., Swartz, R., & Wrobel, A. (2025).Gaining career purpose through lightning bolts: Examining the strength and psychological foundations of work-related epiphanies. Journal of Management.





Jiang, W. Y. (2021). Sustaining meaningful work in a crisis: Adopting and conveying a situational purpose. Administrative Science Quarterly, 66(3), 806–853.





Sonstiges (Herstellen von Augenhöhe, Problematik von Purpose bei Jobsuche, Wichtigkeit von Verhaltensankern:





Banks, G. C., Woznyj, H. M., & Mansfield, C. A. (2023). Where is“behavior” in organizational behavior? A call for a revolution inleadership research and beyond. The Leadership Quarterly, 34(6), 101581.


Cech, E. (2021). The trouble with passion: How searching forfulfillment at work fosters inequality. University of CaliforniaPress.


Neeley, T., & Reiche, B. S. (2022). How global leaders gain powerthrough downward deference and reduction of social distance. Academy of Management Journal, 65(1), 11-34.