Buzz Stop - Live | Schluss mit Mythen in der HR-Welt!

"Lifestyle-Teilzeit"?! Danke an Friedrich Merz und Co. für die Anmoderation. Internationale Vergleiche werden oft bemüht, um uns Arbeitsunwilligkeit oder Arbeitsbesessenheit der Deutschen zu unterstellen. Aber stimmt das wirklich? Was sagen Daten zu Arbeitszeiten, Produktivität und Engagement? In unserer Auftaktfolge zum Thema Motivation fragen wir: Warum scheinen viele Unternehmen derzeit ausgerechnet in altbekannten Zuckerbrot-und-Peitsche-Ansätzen die Lösung zu sehen - mit Präsenzpflicht, strikterer Kontrolle und autoritäreren Führungsstilen? Und welche Rolle spielt HR in dieser Debatte? Müssen Personalabteilungen jetzt auf immer komplexere Anreiz- und Vergütungssysteme setzen, um Motivation und Leistung langfristig zu sichern? Wie immer hier noch alle genutzten Quellen: Cadsby, C. B., Song, F., & Tapon, F. (2007). Sorting and incentive effects of pay for performance: An experimental investigation. Academy of Management Journal, 50(2), 387–405. Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226.  Gläser, D., van Gils, S., & Van Quaquebeke, N. (2022). With or against others? Pay-for-performance activates aggressive aspects of competitiveness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31(5), 698–712. Grabner, I., Künneke, J., & Moers, F. (2020). How calibration committees can mitigate performance evaluation bias: An analysis of implicit incentives. The Accounting Review, 95(6), 213–233. Pizzolitto, E., Verna, I., & Venditti, M. (2022). Authoritarian leadership styles and performance: A systematic literature review and research agenda. Management Review Quarterly, 73(2), 841–871.  Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Perspectives, 19(1), 124–131. Schleicher, D. J., et al. (2018). Putting the system into performance management systems. Journal of Management, 44(6), 2209–2245. Whiteley, P., Sy, T., & Johnson, S. K. (2012). Leaders’ conceptions of followers: Implications for naturally occurring Pygmalion effects. The Leadership Quarterly, 23(5), 822–834. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.03.006 Zander, G. (2025). Die faulen Deutschen? Haufe. Ziegelmeyer, A., Schmelz, K., & Ploner, M. (2012). Hidden costs of control: Four repetitions and an extension. Experimental Economics, 15(2), 323–340. https://doi.org/10.1007/s10683-011-9302-8

Nachdem wir vorletzte Woche fast mit Ikarus abgestürzt sind, beenden wir unsere Reise durch die Klassiker-Folgen im Hier und Jetzt vieler Schreibtische. Es ist die letzte Ehrenrunde, bevor im Januar die neue Buzz Stop Staffel startet! Zum Finale der Aufwärm-Tour widmen wir uns dem wohl meistdiskutierten Thema der Post-Corona-Arbeitswelt: Hybrides Arbeiten – Das Beste aus zwei Welten oder unsichtbar im Home-Office? In der letzten Folge aus Staffel 1 nehmen die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen, die Fakten unter die Lupe: Was sagt die Forschung wirklich zur Produktivität im Home-Office (Spoiler: Es ist kompliziert)? Warum bröckelt der „soziale Kleber“ im Team und wie kann HR gegensteuern? Und warum ist ein pauschales „Zwei-Tage-im-Büro“-Mandat oft die schlechteste aller Lösungen?Also, ein letztes Mal rein in die Zeitmaschine und dann war's das mit Staffel 1! Wir hoffen, ihr seid aufgewärmt, denn ab dem 29. Januar 2026 geht es in die Vollen. Seid live auf LinkedIn dabei, wenn wir wieder an jedem letzten Donnerstag im Monat um 12 Uhr die größten HR-Mythen auseinandernehmen. Es wird wild, es wird wissenschaftlich, und es wird garantiert kein Bullshit-Bingo! Und bis dahin wünschen wir euch eine wunderschöne Weihnachtszeit und natürlich auch einen guten Rutsch ins neue Jahr . Wie immer findet ihr hier auch eine Literatursammlung: Gerade neu rausgekommen: Nature Paper mit randomized control trial (Goldstandard der Forschung!): Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 1-6. https://www.nature.com/articles/s41586-024-07500-2 Schöne Zusammenfassung von Florian Kunze dazu:https://www.linkedin.com/posts/professorkunze_konstanzer-homeoffice-studie-ergebnisse-mai-activity-7196446612225671168-Kurw?utm_source=share&utm_medium=member_desktop Bei der Anzahl der Tage scheint es auf 2-3 hinauszulaufen. Hybrid scheint tatsächlich im Schnitt „the best of both worlds“ zu sein und hat in einem anderen Feldexperiment diverse positive Effekte: Choudhury, P., Khanna, T., Makridis, C. A., & Schirmann, K. (2024). Is hybrid work the best of both worlds? Evidence from a field experiment. Review of Economics and Statistics, 1-24. Was steht WFH eigentlich hauptsächlich entgegen? Oft die Führungskräfte - für die ist WFH aber auch tendenziell mehr Arbeit: Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2022). How hybrid working from home works out (No. w30292). National Bureau of economic research.Ding, Yuye and Ma, Mark (Shuai), Return-to-Office Mandates (December 25, 2023). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4675401 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4675401https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4675401 Ganz schön veranschaulicht die positiven (Autonomy) und negativen Konsequenzen (Isolation) die folgende Arbeit: Gajendran, R. S., Ponnapalli, A. R., Wang, C., & Javalagi, A. A. (2024). A dual pathway model of remote work intensity: A meta‐analysis of its simultaneous positive and negative effects. Personnel Psychology. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/peps.12641 Das diskutierte Job Demands-Resources-Model im Kontext von flexiblen Arbeitsmodellen (FWA): Jia et al. (2024). A meta-analysis of the antecedents of flexible work arrangements utilization: based on Job demands-resources model. International Journal of Human Resource Management, 1-40.

Heute fliegen wir in unserer Buzz Stop Warm-Up-Tour mal richtig hoch hinaus! Macht euch bereit für die vorletzte Folge aus Staffel 1, bevor am 29. Januar 2026 die neue Staffel an den Start geht.  Das heutige Thema ist ein echter Dauerbrenner in der New-Work-Debatte: Agilität und Hierarchiefreiheit – Ikarus und der Traum vom Fliegen. Alle reden von agilen Teams, flachen Hierarchien und selbstorganisierten Kreisen. Das Versprechen: Mehr Innovation, schnellere Entscheidungen, glücklichere Mitarbeitende. Aber wie oft endet der Höhenflug in einem Absturz, weil die Realität dann doch komplexer ist? Die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen, gehen der Sache auf den Grund: Wann wird der Traum von der Hierarchiefreiheit zum organisatorischen Albtraum? Warum ist Agilität mehr als nur ein paar bunte Post-its an der Wand? Und wie viel Struktur braucht es wirklich, damit die Freiheit nicht im Chaos endet? Viel Spaß mit Folge 5!  Auf unserer Buzz Stop LinkedIn-Seite seid ihr richtig, denn dort verpasst ihr keine Folge! Folgt Fabiola, Ralf und Cliff auch gern individuell auf LinkedIn, um an aktuellen HR-Inhalten dranzubleiben. Hier noch die Literatur zum Nachlesen: Empowerment ist toll, aber einige Menschen stürzt das auch in echte Probleme mit dem Außen und/oder dem Innen: van Baarle, S., Dolmans, S. A., Bobelyn, A. S., & Romme, A. G. L. (2021). Beyond Command and Control: Tensions Arising From Empowerment Initiatives. Organization Studies, 42(4), 531-553. Wer disruptive Innovationen wahrscheinlicher machen möchte, muss sich nicht nur ums kreative Moment ("Zentrifugalkräfte") kümmern, sondern parallel systematisch Leitplanken einziehen für den Umgang mit all den coolen Ideen ("Zentripetalkräfte"): Sheremata, W. A. (2000). Centrifugal and centripetal forces in radical new product development under time pressure. Academy of management review, 25(2), 389-408. Schließlich noch Literatur zur Kritik an Managementgurus wie Laloux (Reinventing Organizations) oder Collins (Good to Great): Positivbeispiele sind cool. Doch wie viele Firmen sind mit denselben Taktiken gescheitert? Durand, R., & Vaara, E. (2009). Causation, counterfactuals, and competitive advantage. Strategic Management Journal, 30(12), 1245-1264. Und noch das maßgeblich von Diether Gebert geprägte Denkmodell der offenen und geschlossenen Organisationen als Troika. Erstens die Adaption der Theorie von Popper für die Wirtschaft: Gebert, D., & Boerner, S. (1999). The open and the closed corporation as conflicting forms of organization. The Journal of Applied Behavioral Science, 35(3), 341-359. Dann zweitens das zugehörige Messinstrument, nach dem aktiv gefragt wurde (Achtung, das könnte schon nen bisschen Staub angesetzt haben): Gebert, D., Boerner, S., & Matiaske, W. (1998). Offenheit und Geschlossenheit in Organisationen: Zur Validierung eines Meßinstruments (FOGO-Fragebogen zur Offenheit/Geschlossenheit in Organisationen). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 42(1), 15-26. Und drittens beispielhaft ein sehr cooler empirischer Nachweis dazu: Gebert, D., Boerner, S. & Kearney, E. (2010). Fostering team innovation – Why is it important to combine opposing action strategies? Organization Science, 21 (3), 593-608. Ein Machtwort von der richtigen Person und unter den richtigen Umständen kann helfen in der Selbstorganisation: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/smj.2909 Auch self-managed Teams haben wir gestreift, und das es hier ebenfalls auf die Balance zwischen Struktur /Interdependenz und Autonomie ankommt. Hannah Baum hat mich dazu auf folgende interessante Studien verwiesen: Langfred, 2004 – https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/20159588 Those with the most find it hardest to share: https://psycnet.apa.org/record/2018-04804-009https://www.semanticscholar.org/paper/Those-with-the-Most-Find-It-Hardest-to-Share%3A-to-of-Stewart-Astrove/a7688731e7212c74f9a1489a5c99761ad295a94b

Nachdem wir vorletzte Woche die Gräben und Brücken im Diversity Management beleuchtet haben, nehmen wir uns in der vierten Folge der Buzz Stop Staffel 1 die Person vor, die diese Brücken bauen soll: die Führungskraft. Das Thema heute: Leadership-Mythen. Die große Frage: Wenn alles Blödsinn ist, was funktioniert dann noch? Agil, Servant, Positive, Transformational – die Buzzword-Industrie erfindet ständig neue Adjektive für Führung. Die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen, schälen den Kern der Sache heraus und diskutieren: Warum sich gute Führung laut Forschung auf drei simple Säulen herunterbrechen lässt. Wieso es oft wichtiger ist, was eine Führungskraft NICHT tut (oder bei anderen toleriert), als das, was sie sagt. Was hinter Konzepten wie „Ethical Leadership“ steckt und wie man sie ganz konkret im Alltag anwenden kann. Und jetzt: viel Spaß! Euch hat die Diskussion gefallen? Folgt uns gerne! Denn auch beim Neustart der Buzz Stop Staffel 2 ab dem 29. Januar 2026 diskutieren wir wieder heiße HR-Themen von Leadership Purpose-Bullshit-Bingo bis zur Frage, ob KI uns wirklich dumm macht. Lust auf noch mehr anwendbare Wissenschaft für die Praxis? Folgt Fabiola, Ralf und Cliff auch gern individuell auf LinkedIn, um an aktuellen HR-Inhalten dranzubleiben. Wie stets hier eine Kurz-Nerd-Zusammenfassung der angesprochenen Forschung in dem folgenden Abschnitt: Was ist (gute) Führung / welche Verhaltensweisen umfasst das? Leadership is a process of exhibiting social influence to move others (individuals, teams or organizations) toward specific goals. Leadership is less about you and more about others... https://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ Verhaltensweisen, die gute Führung ausmachen, lassen sich in drei Klassen einordnen: Task-oriented, relations-oriented, change-oriented behaviors Yukl (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives. DeRue et al. (2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta‐analytic test of their relative validity. Personnel Psychology. Vierte wichtige Klasse von Verhaltensweisen, die vermehrt betrachtet wird: Ethical leadership Banks et al. (2021). Ethical leadership: Mapping the terrain for concept cleanup and a future research agenda. Banks et al. (2023). The triangulation of ethical leader signals using qualitative, experimental, and data science methods. Warum ist Positive Leadership eine Falle? Alvesson, M., & Einola, K. (2019). Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies. The Leadership Quarterly, 30(4), 383-395. Fischer, T., Dietz, J., & Antonakis, J. (2024). A fatal flaw: Positive leadership style research creates causal illusions. The Leadership Quarterly, 101771. Was lief in der Vergangenheit falsch und wie kann man methodisch saubere Führungsforschung betreiben? (Achtung, Methodenhammer) Antonakis, J., Bendahan, S., Jacquart, P., & Lalive, R. (2010). On making causal claims: A review and recommendations. The leadership quarterly, 21(6), 1086-1120. Wulff, J. N., Sajons, G. B., Pogrebna, G., Lonati, S., Bastardoz, N., Banks, G. C., & Antonakis, J. (2023). Common methodological mistakes. The Leadership Quarterly, 34(1), 101677. Individuelle Eigenschaften also Prädiktor von Führungs-Effektivität: Hoffman, B. J., Woehr, D. J., Maldagen‐Youngjohn, R., & Lyons, B. D. (2011). Great man or great myth? A quantitative review of the relationship between individual differences and leader effectiveness. Journal of occupational and organizational psychology, 84(2), 347-381.