Podcaster
Episoden
19.03.2026
47 Minuten
Nach den Themen Leistung und Vergütung widmen wir, Ralf, Fabiola und Cliff uns in der dritten Folge einem oft viel vager umschriebenen Allheilmittel: Dem sagenumwobenen „Leadership with Purpose“. Ein klar kommunizierter unternehmerischer Daseinszweck soll Sinn stiften, Orientierung geben und Mitarbeitende langfristig binden. Warum aber gibt es dann Hinweise darauf, dass Purpose allein nichts bringt? Wir diskutieren, was es heißt, dass der Purpose kein „cheap signal“ sein darf. Worte sind billig, aber wie übersetzt man Purpose wirklich in Führungshandeln und auch unbequeme Verzichtsentscheidungen? Was heißt es für HR, wenn man sagt: Messbar machen? Und wie verhindern Organisationen langfristig die „Signalerosion“, die schon so viele Purpose-Initiativen entwertet hat?
Hier sind wie immer alle Quellen:
Übersichten zu Purpose:
Krügl, S. (2022). Der (Un) Sinn von Purpose: Theoriebasierte Ansätze zur Gestaltung von sinnhaftem Handeln in Unternehmen. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 53(2), 251–259.
Tafuro, M., & Piccaluga, A. (2025). Bridging the understanding ofcorporate purpose with its effectiveness: A systematic literaturereview and research directions. Journal of Management & Organization. https://doi.org/10.1017/jmo.2025.10044
Purpose und Signaling:
Banks, G. C., Ross, R., Toth, A. A., Tonidandel, S., Goloujeh, A. M.,Dou, W., & Wesslen, R. (2023). The triangulation of ethical leadersignals using qualitative, experimental, and data science methods. The Leadership Quarterly, 34(3), 101658.
Connelly, B. L., Certo, S. T., Reutzel, C. R., DesJardine, M. R., &Zhou, Y. S. (2025). Signaling theory: State of the theory and itsfuture. Journal of Management, 51(1), 24–61.Schimmelpfennig, R., Efferson, C., & Bastardoz, N. (2026). Credible leadership signals. The Leadership Quarterly, 37(2), 101941.
Leadership Meta-Talk, Motivating Language Theory und Elemente von Führung:
Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. E., & Humphrey, S. E.(2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1), 7–52.
Fischer, T., & Alvesson, M. (2025). A theory of leadership meta-talk and the talking-doing gap. Journal of Management Studies.Sullivan, J. J. (1988). Three roles of language in motivation theory. Academy of Management Review, 13(1), 104–115.
Purpose ist instabil:
Dane, E., Baer, M., Leroy, H., Swartz, R., & Wrobel, A. (2025).Gaining career purpose through lightning bolts: Examining the strength and psychological foundations of work-related epiphanies. Journal of Management.
Jiang, W. Y. (2021). Sustaining meaningful work in a crisis: Adopting and conveying a situational purpose. Administrative Science Quarterly, 66(3), 806–853.
Sonstiges (Herstellen von Augenhöhe, Problematik von Purpose bei Jobsuche, Wichtigkeit von Verhaltensankern:
Banks, G. C., Woznyj, H. M., & Mansfield, C. A. (2023). Where is“behavior” in organizational behavior? A call for a revolution inleadership research and beyond. The Leadership Quarterly, 34(6), 101581.
Cech, E. (2021). The trouble with passion: How searching forfulfillment at work fosters inequality. University of CaliforniaPress.
Neeley, T., & Reiche, B. S. (2022). How global leaders gain powerthrough downward deference and reduction of social distance. Academy of Management Journal, 65(1), 11-34.
Hier sind wie immer alle Quellen:
Übersichten zu Purpose:
Krügl, S. (2022). Der (Un) Sinn von Purpose: Theoriebasierte Ansätze zur Gestaltung von sinnhaftem Handeln in Unternehmen. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 53(2), 251–259.
Tafuro, M., & Piccaluga, A. (2025). Bridging the understanding ofcorporate purpose with its effectiveness: A systematic literaturereview and research directions. Journal of Management & Organization. https://doi.org/10.1017/jmo.2025.10044
Purpose und Signaling:
Banks, G. C., Ross, R., Toth, A. A., Tonidandel, S., Goloujeh, A. M.,Dou, W., & Wesslen, R. (2023). The triangulation of ethical leadersignals using qualitative, experimental, and data science methods. The Leadership Quarterly, 34(3), 101658.
Connelly, B. L., Certo, S. T., Reutzel, C. R., DesJardine, M. R., &Zhou, Y. S. (2025). Signaling theory: State of the theory and itsfuture. Journal of Management, 51(1), 24–61.Schimmelpfennig, R., Efferson, C., & Bastardoz, N. (2026). Credible leadership signals. The Leadership Quarterly, 37(2), 101941.
Leadership Meta-Talk, Motivating Language Theory und Elemente von Führung:
Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. E., & Humphrey, S. E.(2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1), 7–52.
Fischer, T., & Alvesson, M. (2025). A theory of leadership meta-talk and the talking-doing gap. Journal of Management Studies.Sullivan, J. J. (1988). Three roles of language in motivation theory. Academy of Management Review, 13(1), 104–115.
Purpose ist instabil:
Dane, E., Baer, M., Leroy, H., Swartz, R., & Wrobel, A. (2025).Gaining career purpose through lightning bolts: Examining the strength and psychological foundations of work-related epiphanies. Journal of Management.
Jiang, W. Y. (2021). Sustaining meaningful work in a crisis: Adopting and conveying a situational purpose. Administrative Science Quarterly, 66(3), 806–853.
Sonstiges (Herstellen von Augenhöhe, Problematik von Purpose bei Jobsuche, Wichtigkeit von Verhaltensankern:
Banks, G. C., Woznyj, H. M., & Mansfield, C. A. (2023). Where is“behavior” in organizational behavior? A call for a revolution inleadership research and beyond. The Leadership Quarterly, 34(6), 101581.
Cech, E. (2021). The trouble with passion: How searching forfulfillment at work fosters inequality. University of CaliforniaPress.
Neeley, T., & Reiche, B. S. (2022). How global leaders gain powerthrough downward deference and reduction of social distance. Academy of Management Journal, 65(1), 11-34.
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03.03.2026
47 Minuten
„Offene Gehälter schaffen Fairness!“, so lautet das große Versprechen. Manche Start-ups legen deshalb alle Gehälter offen, andere setzen auf ausgefeilte Formeln, die relative Leistung und Marktwert transparenter darstellen sollen. Klingt modern, aber wirkt es tatsächlich? Für HR bleibt die Gretchenfrage: Wie viel Transparenz tut gut? In dieser zweiten Folge zum Thema Motivation beleuchten wir das Spannungsfeld rund um Vergütung. Wir diskutieren die Forschung – von Festingers Theorie sozialer Vergleiche bis hin zu aktuellen Studien zur Entgelttransparenz – und fragen: Wann wird Transparenz zum Motor für Fairness, und wann schafft sie eher neue Konflikte?
Wie immer hier noch unsere Literaturliste:
Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226. https://doi.org/10.5465/20159585
Schleicher, D. J., Baumann, H. M., Sullivan, D. W., Levy, P. E., Hargrove, D. C., & Barros-Rivera, B. A. (2018). Putting the system into performance management systems: A review and agenda for performance management research. Journal of Management, 44(6), 2209–2245. https://doi.org/10.1177/0149206318755303
Kim, J., Zitek, E. M., & Stroup, C. M. (2025). The power of words: Employee responses to numerical versus narrative performance feedback. Academy of Management Discoveries, 11(4), 595–621. https://doi.org/10.5465/amd.2023.0123
Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Perspectives, 19(1), 124–131. https://doi.org/10.5465/ame.2005.15841964
Kuhn, K. M. (2024). Ambiguity in advertised compensation: Recruiting implications of nominal compliance with pay transparency legislation. Journal of Applied Psychology, 109(4), 599–609. https://doi.org/10.1037/apl0001150
Brockner, J., & Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin, 120(2), 189–208. https://doi.org/10.1037/0033-2909.120.2.189
Matta, F. K., Scott, B. A., Guo, Z. A., & Matusik, J. G. (2020). Exchanging one uncertainty for another: Justice variability negates the benefits of justice. Journal of Applied Psychology, 105(1), 97–110. https://doi.org/10.1037/apl0000425
Heisler, W. (2024). Pay transparency: How much disclosure do employees want? Business Horizons, 69(1), 43–53. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2024.11.004
Schnaufer, K., Christandl, F., Berger, S., Meynhardt, T. & Gollwitzer, M. (2021). The shift to pay transparency: Undermet pay standing expectations and consequences. Journal Of Organizational Behavior, 43(1), 69–90. https://doi.org/10.1002/job.2575
Wie immer hier noch unsere Literaturliste:
Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226. https://doi.org/10.5465/20159585
Schleicher, D. J., Baumann, H. M., Sullivan, D. W., Levy, P. E., Hargrove, D. C., & Barros-Rivera, B. A. (2018). Putting the system into performance management systems: A review and agenda for performance management research. Journal of Management, 44(6), 2209–2245. https://doi.org/10.1177/0149206318755303
Kim, J., Zitek, E. M., & Stroup, C. M. (2025). The power of words: Employee responses to numerical versus narrative performance feedback. Academy of Management Discoveries, 11(4), 595–621. https://doi.org/10.5465/amd.2023.0123
Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Perspectives, 19(1), 124–131. https://doi.org/10.5465/ame.2005.15841964
Kuhn, K. M. (2024). Ambiguity in advertised compensation: Recruiting implications of nominal compliance with pay transparency legislation. Journal of Applied Psychology, 109(4), 599–609. https://doi.org/10.1037/apl0001150
Brockner, J., & Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin, 120(2), 189–208. https://doi.org/10.1037/0033-2909.120.2.189
Matta, F. K., Scott, B. A., Guo, Z. A., & Matusik, J. G. (2020). Exchanging one uncertainty for another: Justice variability negates the benefits of justice. Journal of Applied Psychology, 105(1), 97–110. https://doi.org/10.1037/apl0000425
Heisler, W. (2024). Pay transparency: How much disclosure do employees want? Business Horizons, 69(1), 43–53. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2024.11.004
Schnaufer, K., Christandl, F., Berger, S., Meynhardt, T. & Gollwitzer, M. (2021). The shift to pay transparency: Undermet pay standing expectations and consequences. Journal Of Organizational Behavior, 43(1), 69–90. https://doi.org/10.1002/job.2575
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30.01.2026
47 Minuten
"Lifestyle-Teilzeit"?! Danke an Friedrich Merz und Co. für die Anmoderation.
Internationale Vergleiche werden oft bemüht, um uns Arbeitsunwilligkeit oder Arbeitsbesessenheit der Deutschen zu unterstellen. Aber stimmt das wirklich? Was sagen Daten zu Arbeitszeiten, Produktivität und Engagement?
In unserer Auftaktfolge zum Thema Motivation fragen wir: Warum scheinen viele Unternehmen derzeit ausgerechnet in altbekannten Zuckerbrot-und-Peitsche-Ansätzen die Lösung zu sehen - mit Präsenzpflicht, strikterer Kontrolle und autoritäreren Führungsstilen? Und welche Rolle spielt HR in dieser Debatte? Müssen Personalabteilungen jetzt auf immer komplexere Anreiz- und Vergütungssysteme setzen, um Motivation und Leistung langfristig zu sichern?
Wie immer hier noch alle genutzten Quellen:
Cadsby, C. B., Song, F., & Tapon, F. (2007). Sorting and incentive effects of pay for performance: An experimental investigation. Academy of Management Journal, 50(2), 387–405.
Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226.
Gläser, D., van Gils, S., & Van Quaquebeke, N. (2022). With or against others? Pay-for-performance activates aggressive aspects of competitiveness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31(5), 698–712.
Grabner, I., Künneke, J., & Moers, F. (2020). How calibration committees can mitigate performance evaluation bias: An analysis of implicit incentives. The Accounting Review, 95(6), 213–233.
Pizzolitto, E., Verna, I., & Venditti, M. (2022). Authoritarian leadership styles and performance: A systematic literature review and research agenda. Management Review Quarterly, 73(2), 841–871.
Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Perspectives, 19(1), 124–131.
Schleicher, D. J., et al. (2018). Putting the system into performance management systems. Journal of Management, 44(6), 2209–2245.
Whiteley, P., Sy, T., & Johnson, S. K. (2012). Leaders’ conceptions of followers: Implications for naturally occurring Pygmalion effects. The Leadership Quarterly, 23(5), 822–834. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.03.006
Zander, G. (2025). Die faulen Deutschen? Haufe.
Ziegelmeyer, A., Schmelz, K., & Ploner, M. (2012). Hidden costs of control: Four repetitions and an extension. Experimental Economics, 15(2), 323–340. https://doi.org/10.1007/s10683-011-9302-8
Internationale Vergleiche werden oft bemüht, um uns Arbeitsunwilligkeit oder Arbeitsbesessenheit der Deutschen zu unterstellen. Aber stimmt das wirklich? Was sagen Daten zu Arbeitszeiten, Produktivität und Engagement?
In unserer Auftaktfolge zum Thema Motivation fragen wir: Warum scheinen viele Unternehmen derzeit ausgerechnet in altbekannten Zuckerbrot-und-Peitsche-Ansätzen die Lösung zu sehen - mit Präsenzpflicht, strikterer Kontrolle und autoritäreren Führungsstilen? Und welche Rolle spielt HR in dieser Debatte? Müssen Personalabteilungen jetzt auf immer komplexere Anreiz- und Vergütungssysteme setzen, um Motivation und Leistung langfristig zu sichern?
Wie immer hier noch alle genutzten Quellen:
Cadsby, C. B., Song, F., & Tapon, F. (2007). Sorting and incentive effects of pay for performance: An experimental investigation. Academy of Management Journal, 50(2), 387–405.
Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226.
Gläser, D., van Gils, S., & Van Quaquebeke, N. (2022). With or against others? Pay-for-performance activates aggressive aspects of competitiveness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31(5), 698–712.
Grabner, I., Künneke, J., & Moers, F. (2020). How calibration committees can mitigate performance evaluation bias: An analysis of implicit incentives. The Accounting Review, 95(6), 213–233.
Pizzolitto, E., Verna, I., & Venditti, M. (2022). Authoritarian leadership styles and performance: A systematic literature review and research agenda. Management Review Quarterly, 73(2), 841–871.
Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Perspectives, 19(1), 124–131.
Schleicher, D. J., et al. (2018). Putting the system into performance management systems. Journal of Management, 44(6), 2209–2245.
Whiteley, P., Sy, T., & Johnson, S. K. (2012). Leaders’ conceptions of followers: Implications for naturally occurring Pygmalion effects. The Leadership Quarterly, 23(5), 822–834. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.03.006
Zander, G. (2025). Die faulen Deutschen? Haufe.
Ziegelmeyer, A., Schmelz, K., & Ploner, M. (2012). Hidden costs of control: Four repetitions and an extension. Experimental Economics, 15(2), 323–340. https://doi.org/10.1007/s10683-011-9302-8
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04.12.2025
46 Minuten
Nachdem wir vorletzte Woche fast mit Ikarus abgestürzt sind, beenden wir unsere Reise durch die Klassiker-Folgen im Hier und Jetzt vieler Schreibtische. Es ist die letzte Ehrenrunde, bevor im Januar die neue Buzz Stop Staffel startet!
Zum Finale der Aufwärm-Tour widmen wir uns dem wohl meistdiskutierten Thema der Post-Corona-Arbeitswelt: Hybrides Arbeiten – Das Beste aus zwei Welten oder unsichtbar im Home-Office?
In der letzten Folge aus Staffel 1 nehmen die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen, die Fakten unter die Lupe:
Was sagt die Forschung wirklich zur Produktivität im Home-Office (Spoiler: Es ist kompliziert)?
Warum bröckelt der „soziale Kleber“ im Team und wie kann HR gegensteuern?
Und warum ist ein pauschales „Zwei-Tage-im-Büro“-Mandat oft die schlechteste aller Lösungen?Also, ein letztes Mal rein in die Zeitmaschine und dann war's das mit Staffel 1!
Wir hoffen, ihr seid aufgewärmt, denn ab dem 29. Januar 2026 geht es in die Vollen. Seid live auf LinkedIn dabei, wenn wir wieder an jedem letzten Donnerstag im Monat um 12 Uhr die größten HR-Mythen auseinandernehmen. Es wird wild, es wird wissenschaftlich, und es wird garantiert kein Bullshit-Bingo!
Und bis dahin wünschen wir euch eine wunderschöne Weihnachtszeit und natürlich auch einen guten Rutsch ins neue Jahr .
Wie immer findet ihr hier auch eine Literatursammlung:
Gerade neu rausgekommen: Nature Paper mit randomized control trial (Goldstandard der Forschung!): Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 1-6. https://www.nature.com/articles/s41586-024-07500-2
Schöne Zusammenfassung von Florian Kunze dazu:https://www.linkedin.com/posts/professorkunze_konstanzer-homeoffice-studie-ergebnisse-mai-activity-7196446612225671168-Kurw?utm_source=share&utm_medium=member_desktop
Bei der Anzahl der Tage scheint es auf 2-3 hinauszulaufen. Hybrid scheint tatsächlich im Schnitt „the best of both worlds“ zu sein und hat in einem anderen Feldexperiment diverse positive Effekte: Choudhury, P., Khanna, T., Makridis, C. A., & Schirmann, K. (2024). Is hybrid work the best of both worlds? Evidence from a field experiment. Review of Economics and Statistics, 1-24.
Was steht WFH eigentlich hauptsächlich entgegen? Oft die Führungskräfte - für die ist WFH aber auch tendenziell mehr Arbeit: Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2022). How hybrid working from home works out (No. w30292). National Bureau of economic research.Ding, Yuye and Ma, Mark (Shuai), Return-to-Office Mandates (December 25, 2023). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4675401 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4675401https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4675401
Ganz schön veranschaulicht die positiven (Autonomy) und negativen Konsequenzen (Isolation) die folgende Arbeit: Gajendran, R. S., Ponnapalli, A. R., Wang, C., & Javalagi, A. A. (2024). A dual pathway model of remote work intensity: A meta‐analysis of its simultaneous positive and negative effects. Personnel Psychology. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/peps.12641
Das diskutierte Job Demands-Resources-Model im Kontext von flexiblen Arbeitsmodellen (FWA): Jia et al. (2024). A meta-analysis of the antecedents of flexible work arrangements utilization: based on Job demands-resources model. International Journal of Human Resource Management, 1-40.
Zum Finale der Aufwärm-Tour widmen wir uns dem wohl meistdiskutierten Thema der Post-Corona-Arbeitswelt: Hybrides Arbeiten – Das Beste aus zwei Welten oder unsichtbar im Home-Office?
In der letzten Folge aus Staffel 1 nehmen die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen, die Fakten unter die Lupe:
Was sagt die Forschung wirklich zur Produktivität im Home-Office (Spoiler: Es ist kompliziert)?
Warum bröckelt der „soziale Kleber“ im Team und wie kann HR gegensteuern?
Und warum ist ein pauschales „Zwei-Tage-im-Büro“-Mandat oft die schlechteste aller Lösungen?Also, ein letztes Mal rein in die Zeitmaschine und dann war's das mit Staffel 1!
Wir hoffen, ihr seid aufgewärmt, denn ab dem 29. Januar 2026 geht es in die Vollen. Seid live auf LinkedIn dabei, wenn wir wieder an jedem letzten Donnerstag im Monat um 12 Uhr die größten HR-Mythen auseinandernehmen. Es wird wild, es wird wissenschaftlich, und es wird garantiert kein Bullshit-Bingo!
Und bis dahin wünschen wir euch eine wunderschöne Weihnachtszeit und natürlich auch einen guten Rutsch ins neue Jahr .
Wie immer findet ihr hier auch eine Literatursammlung:
Gerade neu rausgekommen: Nature Paper mit randomized control trial (Goldstandard der Forschung!): Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 1-6. https://www.nature.com/articles/s41586-024-07500-2
Schöne Zusammenfassung von Florian Kunze dazu:https://www.linkedin.com/posts/professorkunze_konstanzer-homeoffice-studie-ergebnisse-mai-activity-7196446612225671168-Kurw?utm_source=share&utm_medium=member_desktop
Bei der Anzahl der Tage scheint es auf 2-3 hinauszulaufen. Hybrid scheint tatsächlich im Schnitt „the best of both worlds“ zu sein und hat in einem anderen Feldexperiment diverse positive Effekte: Choudhury, P., Khanna, T., Makridis, C. A., & Schirmann, K. (2024). Is hybrid work the best of both worlds? Evidence from a field experiment. Review of Economics and Statistics, 1-24.
Was steht WFH eigentlich hauptsächlich entgegen? Oft die Führungskräfte - für die ist WFH aber auch tendenziell mehr Arbeit: Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2022). How hybrid working from home works out (No. w30292). National Bureau of economic research.Ding, Yuye and Ma, Mark (Shuai), Return-to-Office Mandates (December 25, 2023). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4675401 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4675401https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4675401
Ganz schön veranschaulicht die positiven (Autonomy) und negativen Konsequenzen (Isolation) die folgende Arbeit: Gajendran, R. S., Ponnapalli, A. R., Wang, C., & Javalagi, A. A. (2024). A dual pathway model of remote work intensity: A meta‐analysis of its simultaneous positive and negative effects. Personnel Psychology. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/peps.12641
Das diskutierte Job Demands-Resources-Model im Kontext von flexiblen Arbeitsmodellen (FWA): Jia et al. (2024). A meta-analysis of the antecedents of flexible work arrangements utilization: based on Job demands-resources model. International Journal of Human Resource Management, 1-40.
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20.11.2025
46 Minuten
Heute fliegen wir in unserer Buzz Stop Warm-Up-Tour mal richtig hoch hinaus! Macht euch bereit für die vorletzte Folge aus Staffel 1, bevor am 29. Januar 2026 die neue Staffel an den Start geht.
Das heutige Thema ist ein echter Dauerbrenner in der New-Work-Debatte: Agilität und Hierarchiefreiheit – Ikarus und der Traum vom Fliegen.
Alle reden von agilen Teams, flachen Hierarchien und selbstorganisierten Kreisen. Das Versprechen: Mehr Innovation, schnellere Entscheidungen, glücklichere Mitarbeitende. Aber wie oft endet der Höhenflug in einem Absturz, weil die Realität dann doch komplexer ist?
Die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen, gehen der Sache auf den Grund:
Wann wird der Traum von der Hierarchiefreiheit zum organisatorischen Albtraum?
Warum ist Agilität mehr als nur ein paar bunte Post-its an der Wand?
Und wie viel Struktur braucht es wirklich, damit die Freiheit nicht im Chaos endet?
Viel Spaß mit Folge 5!
Auf unserer Buzz Stop LinkedIn-Seite seid ihr richtig, denn dort verpasst ihr keine Folge! Folgt Fabiola, Ralf und Cliff auch gern individuell auf LinkedIn, um an aktuellen HR-Inhalten dranzubleiben.
Hier noch die Literatur zum Nachlesen:
Empowerment ist toll, aber einige Menschen stürzt das auch in echte Probleme mit dem Außen und/oder dem Innen:
van Baarle, S., Dolmans, S. A., Bobelyn, A. S., & Romme, A. G. L. (2021). Beyond Command and Control: Tensions Arising From Empowerment Initiatives. Organization Studies, 42(4), 531-553.
Wer disruptive Innovationen wahrscheinlicher machen möchte, muss sich nicht nur ums kreative Moment ("Zentrifugalkräfte") kümmern, sondern parallel systematisch Leitplanken einziehen für den Umgang mit all den coolen Ideen ("Zentripetalkräfte"):
Sheremata, W. A. (2000). Centrifugal and centripetal forces in radical new product development under time pressure. Academy of management review, 25(2), 389-408.
Schließlich noch Literatur zur Kritik an Managementgurus wie Laloux (Reinventing Organizations) oder Collins (Good to Great): Positivbeispiele sind cool. Doch wie viele Firmen sind mit denselben Taktiken gescheitert?
Durand, R., & Vaara, E. (2009). Causation, counterfactuals, and competitive advantage. Strategic Management Journal, 30(12), 1245-1264.
Und noch das maßgeblich von Diether Gebert geprägte Denkmodell der offenen und geschlossenen Organisationen als Troika. Erstens die Adaption der Theorie von Popper für die Wirtschaft:
Gebert, D., & Boerner, S. (1999). The open and the closed corporation as conflicting forms of organization. The Journal of Applied Behavioral Science, 35(3), 341-359.
Dann zweitens das zugehörige Messinstrument, nach dem aktiv gefragt wurde (Achtung, das könnte schon nen bisschen Staub angesetzt haben):
Gebert, D., Boerner, S., & Matiaske, W. (1998). Offenheit und Geschlossenheit in Organisationen: Zur Validierung eines Meßinstruments (FOGO-Fragebogen zur Offenheit/Geschlossenheit in Organisationen). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 42(1), 15-26.
Und drittens beispielhaft ein sehr cooler empirischer Nachweis dazu:
Gebert, D., Boerner, S. & Kearney, E. (2010). Fostering team innovation – Why is it important to combine opposing action strategies? Organization Science, 21 (3), 593-608.
Ein Machtwort von der richtigen Person und unter den richtigen Umständen kann helfen in der Selbstorganisation: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/smj.2909
Auch self-managed Teams haben wir gestreift, und das es hier ebenfalls auf die Balance zwischen Struktur /Interdependenz und Autonomie ankommt. Hannah Baum hat mich dazu auf folgende interessante Studien verwiesen: Langfred, 2004 – https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/20159588
Those with the most find it hardest to share: https://psycnet.apa.org/record/2018-04804-009https://www.semanticscholar.org/paper/Those-with-the-Most-Find-It-Hardest-to-Share%3A-to-of-Stewart-Astrove/a7688731e7212c74f9a1489a5c99761ad295a94b
Das heutige Thema ist ein echter Dauerbrenner in der New-Work-Debatte: Agilität und Hierarchiefreiheit – Ikarus und der Traum vom Fliegen.
Alle reden von agilen Teams, flachen Hierarchien und selbstorganisierten Kreisen. Das Versprechen: Mehr Innovation, schnellere Entscheidungen, glücklichere Mitarbeitende. Aber wie oft endet der Höhenflug in einem Absturz, weil die Realität dann doch komplexer ist?
Die Buzz Busters Fabiola Gerpott, Ralf Lanwehr und Cliff Lehnen, gehen der Sache auf den Grund:
Wann wird der Traum von der Hierarchiefreiheit zum organisatorischen Albtraum?
Warum ist Agilität mehr als nur ein paar bunte Post-its an der Wand?
Und wie viel Struktur braucht es wirklich, damit die Freiheit nicht im Chaos endet?
Viel Spaß mit Folge 5!
Auf unserer Buzz Stop LinkedIn-Seite seid ihr richtig, denn dort verpasst ihr keine Folge! Folgt Fabiola, Ralf und Cliff auch gern individuell auf LinkedIn, um an aktuellen HR-Inhalten dranzubleiben.
Hier noch die Literatur zum Nachlesen:
Empowerment ist toll, aber einige Menschen stürzt das auch in echte Probleme mit dem Außen und/oder dem Innen:
van Baarle, S., Dolmans, S. A., Bobelyn, A. S., & Romme, A. G. L. (2021). Beyond Command and Control: Tensions Arising From Empowerment Initiatives. Organization Studies, 42(4), 531-553.
Wer disruptive Innovationen wahrscheinlicher machen möchte, muss sich nicht nur ums kreative Moment ("Zentrifugalkräfte") kümmern, sondern parallel systematisch Leitplanken einziehen für den Umgang mit all den coolen Ideen ("Zentripetalkräfte"):
Sheremata, W. A. (2000). Centrifugal and centripetal forces in radical new product development under time pressure. Academy of management review, 25(2), 389-408.
Schließlich noch Literatur zur Kritik an Managementgurus wie Laloux (Reinventing Organizations) oder Collins (Good to Great): Positivbeispiele sind cool. Doch wie viele Firmen sind mit denselben Taktiken gescheitert?
Durand, R., & Vaara, E. (2009). Causation, counterfactuals, and competitive advantage. Strategic Management Journal, 30(12), 1245-1264.
Und noch das maßgeblich von Diether Gebert geprägte Denkmodell der offenen und geschlossenen Organisationen als Troika. Erstens die Adaption der Theorie von Popper für die Wirtschaft:
Gebert, D., & Boerner, S. (1999). The open and the closed corporation as conflicting forms of organization. The Journal of Applied Behavioral Science, 35(3), 341-359.
Dann zweitens das zugehörige Messinstrument, nach dem aktiv gefragt wurde (Achtung, das könnte schon nen bisschen Staub angesetzt haben):
Gebert, D., Boerner, S., & Matiaske, W. (1998). Offenheit und Geschlossenheit in Organisationen: Zur Validierung eines Meßinstruments (FOGO-Fragebogen zur Offenheit/Geschlossenheit in Organisationen). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 42(1), 15-26.
Und drittens beispielhaft ein sehr cooler empirischer Nachweis dazu:
Gebert, D., Boerner, S. & Kearney, E. (2010). Fostering team innovation – Why is it important to combine opposing action strategies? Organization Science, 21 (3), 593-608.
Ein Machtwort von der richtigen Person und unter den richtigen Umständen kann helfen in der Selbstorganisation: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/smj.2909
Auch self-managed Teams haben wir gestreift, und das es hier ebenfalls auf die Balance zwischen Struktur /Interdependenz und Autonomie ankommt. Hannah Baum hat mich dazu auf folgende interessante Studien verwiesen: Langfred, 2004 – https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/20159588
Those with the most find it hardest to share: https://psycnet.apa.org/record/2018-04804-009https://www.semanticscholar.org/paper/Those-with-the-Most-Find-It-Hardest-to-Share%3A-to-of-Stewart-Astrove/a7688731e7212c74f9a1489a5c99761ad295a94b
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Über diesen Podcast
Worum geht es? Immer weiter, immer schneller, starke Thesen, große
Worte, grelle Slogans – Stopp! Die HR-Welt ist so vielfältig wie
unsere Buzz Stopps. Lasst uns gemeinsam an verschiedenen Stationen
Halt machen, um Einblicke in Führung, Personalentwicklung,
Unternehmenskultur und vieles mehr zu gewinnen! Dabei soll es nicht
nur darum gehen, in welchen Bereichen der Tacho hart frisiert
wurde, sondern vor allem auch um die Frage: Was funktioniert
wirklich? Wie können wir das für die HR-Praxis übernehmen? Und
wovon lassen wir künftig besser die Finger? Harte Daten zu weichen
Themen! Los gehts!
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