Buzz Stop - Live | Schluss mit Mythen in der HR-Welt!

Kaum ist die letzte Haltestelle verlassen, steuert unser Bus schon die nächste an! ChatGPT, Copilot & Co. übernehmen Texte, Analysen, vielleicht bald auch immer mehr HR-Arbeit? Der Vorwurf lautet: Wir verlernen kritisches Denken und geben Verantwortung ab. Use it or loose it. Aber ist das wirklich so? Wir schauen gemeinsam genauer rein in die Studien. Und so gut sind viele von denen gar nicht. Trotzdem stellt sich für HR die Schlüsselfrage: Wie nutzen wir KI zur Entlastung, ohne dass Bequemlichkeit in geistige Verarmung kippt? Welche Kompetenzen müssen wir fördern, damit Führungskräfte und Mitarbeitende kreativ, kritisch und eigenständig bleiben?





Hier noch die Literatur: Produktivität, Qualität und die Frage, ob KI wirklich "mehr bringt"Brynjolfsson, E., Li, D., & Raymond, L. R. (2025). Generative KI am Werk. The Quarterly Journal of Economics, 140(2), 889–942. Dell'Acqua, F., McFowland III, E., Mollick, E. R., Lifshitz-Assaf, H., Kellogg, K. C., Rajendran, S., Krayer, L., Candelon, F., & Lakhani, K. R. (2026). Navigieren an der gezackten technologischen Grenze: Feldexperimentelle Belege für die Auswirkungen von KI auf Produktivität und Qualität von Wissensarbeitern. Organisationswissenschaft. Online-Veröffentlichung vorantreiben. Noy, S., & Zhang, W. (2023). Experimentelle Belege zu den Produktivitätseffekten generativer künstlicher Intelligenz. Science, 381(6654), 187–192. Niederhoffer, K., Rosen Kellerman, G., Lee, A., Liebscher, A., Rapuano, K. & Hancock, J. T. (2025, 22. September). KI-generierte "Workslop" zerstört die Produktivität. Harvard Business Review. Kreativität - besserer Einzeloutput, aber weniger Vielfalt:Doshi, A. R., & Hauser, O. P. (2024). Generative KI fördert die individuelle Kreativität, verringert aber die kollektive Vielfalt neuartiger Inhalte. Wissenschaftliche Fortschritte, 10(28), eadn5290.





Entscheiden mit KI: Overreliance, Automation Bias und selektive Zustimmung Alon-Barkat, S., & Busuioc, M. (2023). Human-AI interactions in public sector decision making: “Automation bias” and “selective adherence” to algorithmic advice. Journal of Public Administration Research and Theory, 33(1), 153–169.  Dietvorst, B. J., Simmons, J. P., & Massey, C. (2015). Algorithm aversion: People erroneously avoid algorithms after seeing them err. Journal of Experimental Psychology: General, 144(1), 114–126.  Glickman, M., & Sharot, T. (2025). How human–AI feedback loops alter human perceptual, emotional and social judgements. Nature Human Behaviour, 9(2), 345–359.  Logg, J. M., Minson, J. A., & Moore, D. A. (2019). Algorithm appreciation: People prefer algorithmic to human judgment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 151, 90–103.





Neuere Arbeiten zeigen, dass nicht nur fehlerhafte, sondern gerade auch einschmeichelnde KI problematisch sein kann. Wenn KI Nutzer:innen bestätigt, statt ihnen zu widersprechen, kann das prosoziales Verhalten untergraben und Abhängigkeit fördern.Cheng, M., Lee, C., Khadpe, P., Yu, S., Han, D., & Jurafsky, D. (2026). Sycophantic AI decreases prosocial intentions and promotes dependence. Science, 391(6792), eaec8352. Die soziale Kehrseite: Wie KI-Nutzung auf andere wirktReif, J. A., Larrick, R. P., & Soll, J. B. (2025). Evidence of a social evaluation penalty for using AI. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 122(19), e2426766122.Tang, P. M., Koopman, J., Mai, K. M., De Cremer, D., Zhang, J. H., Reynders, P., Ng, C. T. S., & Chen, I.-H. (2023). No person is an island: Unpacking the work and after-work consequences of interacting with artificial intelligence. Journal of Applied Psychology, 108(11), 1766–1789. 

Immer mehr Unternehmen schaffen ihre jährlichen Mitarbeitendenbefragungen ab und setzen stattdessen auf kürzere, kontinuierliche Feedback-Zyklen. Klingt modern und agil, aber funktioniert das wirklich? Wir schauen uns an, welche Formate es gibt, was sie leisten können und wo ihre Grenzen liegen. Spannend ist auch der Widerspruch: Fast alle wünschen sich mehr kritisches Entwicklungsfeedback. Doch wenn es dann kommt, reagieren viele empfindlich und werten die Feedbackgebenden ab oder gehen sogar in die innere Kündigung.Wir diskutieren: Wie gelingt Feedback, das wirklich etwas verändert? Und wie können HR und Führungskräfte Feedback-Kulturen schaffen, die sowohl ehrlich als auch wirksam sind?





Hier wie immer noch unsere Literaturliste:


 Feedback-Grundlagen und Wirkmechanismen


Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254


Heine, E. C., Stouten, J., & Liden, R. C. (2026). Performance feedback: A critical systematic review. Journal of Organizational Behavior, 47(2), 312-361.


Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x


 Feedback-Seeking und Feedback Orientation


Ashford, S. J., De Stobbeleir, K., & Nujella, M. (2016). To seek or not to seek: Is that the only question? Recent developments in feedback-seeking literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3, 213–239. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062314


Katz, I. M., Moughan, C. M., & Rudolph, C. W. (2023). Feedback orientation: A meta-analysis. Human Resource Management Review, 33(4), Article 100986. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2023.100986


 Mitarbeiterbefragungen, Pulse Surveys und Action Planning


Huebner, L. & Zacher, H. (2021). Effects of Action Planning After Employee Surveys. Journal Of Personnel Psychology, 21(1), 23–36. https://doi.org/10.1027/1866-5888/a000285


Huebner, L. & Zacher, H. (2023). The role of mean item ratings, topic distance, direct leadership, and voice climate in action planning after employee surveys. Acta Psychologica, 238, 103950. https://doi.org/10.1016/j.actpsy.2023.103950


 Format, Sprache und Wirkung von Feedback


Erickson, D., Holderness, D. K., Jr., Olsen, K. J., & Thornock, T. A. (2022). Feedback with feeling? How emotional language in feedback affects individual performance. Accounting, Organizations and Society, 99, Article 101329. https://doi.org/10.1016/j.aos.2021.101329


Kim, J., Zitek, E. M., & Stroup, C. M. (2025). The power of words: Employee responses to numerical versus narrative performance feedback. Academy of Management Discoveries, 11(4), 595–621. https://doi.org/10.5465/amd.2023.0308


 Kreativität, Innovation und Organisationskontext


Nijstad, B. A., Calic, G., de Faria, P., Grimpe, C., & Kauppila, O.-P. (2026). Connecting creativity and innovation research: Building bridges to cross divides. Research Policy, 55(2), Article 105391. https://doi.org/10.1016/j.respol.2025.105391


Sheremata, W. A. (2000). Centrifugal and centripetal forces in radical new product development under time pressure. Academy of Management Review, 25(2), 389–408. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3312925


Perry-Smith, J. E., & Mannucci, P. V. (2017). From creativity to innovation: The social network drivers of the four phases of the idea journey. Academy of management review, 42(1), 53-79.

Nach den Themen Leistung und Vergütung widmen wir, Ralf, Fabiola und Cliff uns in der dritten Folge einem oft viel vager umschriebenen Allheilmittel: Dem sagenumwobenen „Leadership with Purpose“. Ein klar kommunizierter unternehmerischer Daseinszweck soll Sinn stiften, Orientierung geben und Mitarbeitende langfristig binden. Warum aber gibt es dann Hinweise darauf, dass Purpose allein nichts bringt? Wir diskutieren, was es heißt, dass der Purpose kein „cheap signal“ sein darf. Worte sind billig, aber wie übersetzt man Purpose wirklich in Führungshandeln und auch unbequeme Verzichtsentscheidungen? Was heißt es für HR, wenn man sagt: Messbar machen? Und wie verhindern Organisationen langfristig die „Signalerosion“, die schon so viele Purpose-Initiativen entwertet hat?





Hier sind wie immer alle Quellen:


Übersichten zu Purpose:


Krügl, S. (2022). Der (Un) Sinn von Purpose: Theoriebasierte Ansätze zur Gestaltung von sinnhaftem Handeln in Unternehmen. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 53(2), 251–259.





Tafuro, M., & Piccaluga, A. (2025). Bridging the understanding ofcorporate purpose with its effectiveness: A systematic literaturereview and research directions. Journal of Management & Organization. https://doi.org/10.1017/jmo.2025.10044





Purpose und Signaling:


Banks, G. C., Ross, R., Toth, A. A., Tonidandel, S., Goloujeh, A. M.,Dou, W., & Wesslen, R. (2023). The triangulation of ethical leadersignals using qualitative, experimental, and data science methods. The Leadership Quarterly, 34(3), 101658.





Connelly, B. L., Certo, S. T., Reutzel, C. R., DesJardine, M. R., &Zhou, Y. S. (2025). Signaling theory: State of the theory and itsfuture. Journal of Management, 51(1), 24–61.Schimmelpfennig, R., Efferson, C., & Bastardoz, N. (2026). Credible leadership signals. The Leadership Quarterly, 37(2), 101941.





Leadership Meta-Talk, Motivating Language Theory und Elemente von Führung:





Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. E., & Humphrey, S. E.(2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1), 7–52.





Fischer, T., & Alvesson, M. (2025). A theory of leadership meta-talk and the talking-doing gap. Journal of Management Studies.Sullivan, J. J. (1988). Three roles of language in motivation theory. Academy of Management Review, 13(1), 104–115.





Purpose ist instabil:


Dane, E., Baer, M., Leroy, H., Swartz, R., & Wrobel, A. (2025).Gaining career purpose through lightning bolts: Examining the strength and psychological foundations of work-related epiphanies. Journal of Management.





Jiang, W. Y. (2021). Sustaining meaningful work in a crisis: Adopting and conveying a situational purpose. Administrative Science Quarterly, 66(3), 806–853.





Sonstiges (Herstellen von Augenhöhe, Problematik von Purpose bei Jobsuche, Wichtigkeit von Verhaltensankern:





Banks, G. C., Woznyj, H. M., & Mansfield, C. A. (2023). Where is“behavior” in organizational behavior? A call for a revolution inleadership research and beyond. The Leadership Quarterly, 34(6), 101581.


Cech, E. (2021). The trouble with passion: How searching forfulfillment at work fosters inequality. University of CaliforniaPress.


Neeley, T., & Reiche, B. S. (2022). How global leaders gain powerthrough downward deference and reduction of social distance. Academy of Management Journal, 65(1), 11-34.

„Offene Gehälter schaffen Fairness!“, so lautet das große Versprechen. Manche Start-ups legen deshalb alle Gehälter offen, andere setzen auf ausgefeilte Formeln, die relative Leistung und Marktwert transparenter darstellen sollen. Klingt modern, aber wirkt es tatsächlich? Für HR bleibt die Gretchenfrage: Wie viel Transparenz tut gut? In dieser zweiten Folge zum Thema Motivation beleuchten wir das Spannungsfeld rund um Vergütung. Wir diskutieren die Forschung – von Festingers Theorie sozialer Vergleiche bis hin zu aktuellen Studien zur Entgelttransparenz – und fragen: Wann wird Transparenz zum Motor für Fairness, und wann schafft sie eher neue Konflikte?





Wie immer hier noch unsere Literaturliste:


Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209–226. https://doi.org/10.5465/20159585


Schleicher, D. J., Baumann, H. M., Sullivan, D. W., Levy, P. E., Hargrove, D. C., & Barros-Rivera, B. A. (2018). Putting the system into performance management systems: A review and agenda for performance management research. Journal of Management, 44(6), 2209–2245. https://doi.org/10.1177/0149206318755303


Kim, J., Zitek, E. M., & Stroup, C. M. (2025). The power of words: Employee responses to numerical versus narrative performance feedback. Academy of Management Discoveries, 11(4), 595–621. https://doi.org/10.5465/amd.2023.0123


Seijts, G. H., & Latham, G. P. (2005). Learning versus performance goals: When should each be used? Academy of Management Perspectives, 19(1), 124–131. https://doi.org/10.5465/ame.2005.15841964


Kuhn, K. M. (2024). Ambiguity in advertised compensation: Recruiting implications of nominal compliance with pay transparency legislation. Journal of Applied Psychology, 109(4), 599–609. https://doi.org/10.1037/apl0001150


Brockner, J., & Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin, 120(2), 189–208. https://doi.org/10.1037/0033-2909.120.2.189


Matta, F. K., Scott, B. A., Guo, Z. A., & Matusik, J. G. (2020). Exchanging one uncertainty for another: Justice variability negates the benefits of justice. Journal of Applied Psychology, 105(1), 97–110. https://doi.org/10.1037/apl0000425


Heisler, W. (2024). Pay transparency: How much disclosure do employees want? Business Horizons, 69(1), 43–53. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2024.11.004


Schnaufer, K., Christandl, F., Berger, S., Meynhardt, T. & Gollwitzer, M. (2021). The shift to pay transparency: Undermet pay standing expectations and consequences. Journal Of Organizational Behavior, 43(1), 69–90. https://doi.org/10.1002/job.2575