dehner Business Podcast - Organisationale Resilienz, Unternehmenskultur und Leadership

Viele Führungskräfte wünschen sich Teams, die sich sinnvoll ergänzen. Menschen mit unterschiedlichen Denkweisen, Kommunikationsstilen und Herangehensweisen können bessere Lösungen entwickeln und komplexe Aufgaben wirksamer bewältigen. Doch genau diese Unterschiedlichkeit führt im Alltag oft zu Reibungsverlusten und Konflikten. Wenn sie die Vorteile von diversen Teams nutzen wollen, müssen Führungskräfte lernen, nicht mehr defizitär auf sich selbst und andere zu blicken. Wer die eigenen Stärken kennt, erkennt natürlich auch deren natürlichen Begrenzungen. Damit öffnet er die Tür für die Möglichkeit sich ergänzen zu lassen. Der chaotisch-kreative Kopf braucht die strukturierende Kraft. Die visionäre Führungskraft braucht Menschen, die Prozesse sichern und Details im Blick behalten. Führungskräfte mit einem ein stärkenorientierter Blick schaffen die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in diversen Teams. Sie nehmen die Kompetenzen anderer bewusst wahr und kombinieren diese gezielt mit denen der Kollegen. Unterschiedliche Herangehensweisen erweitern den Blick auf Herausforderungen und eröffnen neue Lösungswege. So entsteht aus Vielfalt eine Zusammenarbeit mit Substanz, die Teams leistungsfähiger und wirksamer macht.

Was für die eine Führungskraft bereits eindeutig und konfrontativ wirkt, kommt beim Gegenüber mitunter als freundlich und zurückhaltend an. So entstehen Missverständnisse. Denn jeder Mensch hat seine eigene innere Skala dafür, was höflich ist, was klar, hart oder sogar unverschämt wirkt. Diese Skala ist persönlich geprägt und unterscheidet sich meist deutlich von der Skala anderer Menschen. Für Führungskräfte hat das eine besondere Relevanz. Wer glaubt, ein klares Feedback gegeben zu haben, erreicht Mitarbeitende mit einer größeren Bandbreite vielleicht kaum. Die beabsichtigte Klarheit verpufft. Umgekehrt kann eine Führungskraft mit großer Bandbreite bei sensibleren Mitarbeitenden schnell eine Beziehungsstörung auslösen. Was als sachliches Feedback gemeint war, wirkt dann übergriffig oder verletzend. Entscheidend ist deshalb, die eigene kommunikative Bandbreite zu kennen. Erst dann lässt sie sich situationsgerecht einsetzen. Führungskräfte brauchen ein Gespür für die Bandbreite ihrer Mitarbeitenden. Und sie brauchen die Fähigkeit, ihre eigene Kommunikation bewusst zu steuern. So entsteht Klarheit, ohne unnötig Druck aufzubauen. Feedback kann dadurch die Wirkung entfalten, die tatsächlich gemeint ist.

„Würde sich mein Kollege doch endlich verändern.“ Besonders wenn Zusammenarbeit anstrengend wird, entsteht schnell dieser Wunsch. Doch andere Menschen lassen sich nicht einfach verändern. Wir können vor allem unser eigenes Verhalten reflektieren und neu ausrichten. Die Kombination aus tiefenpsychologischen und systemischen Ansätzen eröffnet dafür einen hilfreichen Zugang. Die Transaktionsanalyse fragt nach dem Warum hinter dem eigenen Verhalten und macht Muster sichtbar. Dazu gehören Prägungen, Erfahrungen und Glaubenssätze. Der systemische Blick wiederum zeigt, welche Wirkung eine Veränderung in der Kommunikation im Miteinander entfalten kann. Wer gewohnte Reaktionsmuster hinterfragt, erweitert den eigenen Handlungsspielraum. Statt mehr vom Selben zu versuchen, entsteht Raum für einen bewussten Strategiewechsel. Besonders im Führungskontext spielt das eine zentrale Rolle und erfordert eine gute Portion Selbstführung, also Reflexion, gepaart mit der Fähigkeit, die eigene Kommunikation situativ anzupassen. So entsteht die Voraussetzung dafür, dass auch das Umfeld anders reagieren kann.

Dauer-Change fordert Unternehmen emotional stärker heraus als einzelne Veränderungsprozesse. Wenn die Integrationsphase nach einem Change wegfällt, bleiben Mitarbeitende oft in der emotionalen Talfahrt stecken. Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wie kommen Menschen schnell aus der Sorgenfalle und dem Widerstand, um einen Weg ins Ausprobieren trotz Unsicherheit zu finden? Die Veränderungsformel illustriert, welche „Stellhebel“ zur Verfügung stehen. Die Formel lautet: Unzufriedenheit x Vision x Schritte > wahrgenommene Kosten. Erst wenn diese Formel aufgeht, entsteht echte Veränderungsbereitschaft. Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie vermitteln müssen, warum der Status quo auf Dauer nicht funktioniert. Sie müssen ein klares Zielbild entwerfen und konkrete Schritte ermöglichen. Gleichzeitig gilt es, Ängste, Sorgen und imaginierte Kosten ernst zu nehmen und im Dialog zu klären. So wird Change nicht nur erklärt, sondern umsetzbar.