dehner Business Podcast - Organisationale Resilienz, Unternehmenskultur und Leadership

Ein Change-Prozess jagt den nächsten. Neue Strukturen, neue Führungskräfte, neue Projekte. Was früher eine Ausnahme war, ist für viele Unternehmen längst Alltag. Doch genau darin liegt das Problem: Die klassische Change-Kurve endet eigentlich mit der Stabilisierungsphase. Im Dauer-Change fällt diese Phase oft weg. Mitarbeitende bleiben daher emotional im Übergang hängen. Unsicherheit, Stress und Erschöpfung nehmen zu. Diese Reaktion im Dauer-Change darf nicht mit Faulheit oder fehlender Leistungsbereitschaft verwechselt werden. Es geht vielmehr darum, dass es keine Zeit mehr zum Verarbeiten gibt, bevor der nächste Change-Prozess angeschoben wird. Und es geht darum, wie es Führungskräften gelingt, die Menschen schneller wieder handlungsfähig zu machen. Resilienz bedeutet in diesem Kontext, einen Bogen um Schönfärberei schwieriger Umstände zu machen und zügig in den eigenen Handlungsspielraum zurückzukehren. Führungskräfte, denen das mit ihren Teams gelingt, werden damit zum sicheren Hafen.

Warum entstehen in großen Konzernen oft Widerstände, die an Familienunternehmen erinnern? Das liegt daran, dass viele Konflikte in Change-Prozessen mit dem Erleben von Wertschätzung und Identität zu tun haben. Ein typisches Muster zeigt sich, wenn jemand neu ins Unternehmen eintritt. Sie bringen frische Ideen und wollen Strukturen verändern. Bei erfahrenen Mitarbeitenden kommt jedoch oft etwas anderes an. Nämlich die Botschaft, dass ihre bisherige Arbeit nicht ausreichend gewesen war. Das löst Widerstand aus. Es geht also weniger darum, dass die Bereitschaft zur Veränderung fehlte, sondern um ein vages Gefühl der Abwertung. Diese Dynamik kennt man aus Familienunternehmen im Generationenwechsel. Doch sie zeigt sich auch in Konzernen, etwa bei Projektübergaben oder strategischen Neuausrichtungen. Wer das versteht, erkennt den Widerstand als einen Hinweis auf fehlende Würdigung des bis dahin Geleisteten. Damit löst sich der Widerstand von der Person und kann anders adressiert werden. Der Schlüssel liegt also in der Kommunikation. Führung bedeutet hier, beides gleichzeitig zu leisten. Wertschätzung für das bisher Erreichte zu geben und Klarheit über die notwendige Weiterentwicklung zu schaffen. Gelingt diese Balance, entsteht echte Anschlussfähigkeit für Veränderung.

Es steht mal wieder eine Veränderung an. Und schlagartig wird es zäh. Gespräche verlaufen im Kreis und Emotionen kochen hoch. Was hier passiert, sind in der Regel keine sachlich begründbaren Widerstände. Es handelt sich vielmehr um sogenannte „psychologische Spiele“. Diese unbewussten Kommunikationsmuster folgen einer klaren Dramaturgie. Ein scheinbar harmloser Satz trifft einen wunden Punkt. Die andere Seite reagiert. Und schon entsteht ein destruktives Muster, das in die Sackgasse führt. Gerade in Change-Prozessen treten diese Dynamiken verstärkt auf, weil Unsicherheit, unklare Rollen und diffuse Machtverhältnisse den Nährboden dafür liefern. Diese Spiele sind keine bewusste Manipulation, sondern erlernte Notfallstrategien, die greifen, wenn wir uns unsicher fühlen. Für Führungskräfte ist es unerlässlich, die eigenen Trigger zu kennen und bewusst aus diesen Mustern auszusteigen. Denn genau das ist ihre Aufgabe in schwierigen Situationen. Sie müssen in der Lage sein, nicht auf jeden Impuls zu reagieren, sondern souverän zu bleiben und den anderen Orientierung zu geben. Wer versteht, wie psychologische Spiele funktionieren, kann Gespräche anders führen. Statt sich in Konflikten zu verstricken, entsteht Raum für Klarheit, Verständnis und echte Entwicklung im Team.

Selbstmanagement gilt oft als Schlüssel gegen Stress. Priorisieren, strukturieren, abgrenzen. All das ist wichtig. Und doch reicht es manchmal nicht aus. Alice Dehner zeigt an einem Coachingfall, warum Stress nicht nur aus individuellen Mustern oder fehlender Disziplin entsteht, sondern auch aus systemischen Widersprüchen im Unternehmen. Im Mittelpunkt steht eine Führungskraft, die fachlich stark ist, Verantwortung übernimmt und Projekte voranbringt. Genau darin lag jedoch das Problem. Sie übernahm Aufgaben, ohne dafür die formale Rolle zu haben. Im Meeting griff sie ein, brachte Dinge ins Laufen und wurde dafür geschätzt. Systemseitig blieb sie jedoch ohne klaren Auftrag. Andere orientierten sich weiter an den offiziell verantwortlichen Personen. So entstand ein permanenter Kraftverlust. Viel Einsatz für wenig Wirksamkeit. An diesem Beispiel wird deutlich, warum Selbstmanagement immer auch eine Rollenklärung braucht. Wer Wirkung erzielen will, muss prüfen, ob die eigene Rolle den gewünschten Impact überhaupt ermöglicht. Sonst beginnt der Kampf gegen Windmühlen. Alice Dehner zeigt, wie Führungskräfte und Mitarbeitende durch mehr Rollenklarheit, saubere Verantwortlichkeiten und eine bewusste Reflexion ihrer systemischen Position wieder handlungsfähig werden.