Wer führt hier eigentlich ?

Wer führt eigentlich, wenn jeder Mitarbeitende demnächst hundert
Agenten hinter sich hat? Zum dritten Mal sitzt Dr. René Deist bei
Mark und Jens im virtuellen Studio, diesmal mit konkretem Anlass:
sein neues Buch „Wer führt hier eigentlich?“. Geschrieben hat er es
bewusst dünn, lesbar auf einem Interkontinentalflug, adressiert ans
C-Level und ohne technologische Tiefenbohrung. Mark merkt an, dass
eine ausreichend verspätete Bahnverbindung es auch tut. Jens hatte
das Buch im Urlaub auf dem Kindle dabei, zusammen mit, nun ja,
einer Claude-Code-Installation, von der seine Frau besser nichts
erfahren sollte. Das zentrale Bild der Folge kommt aus Renés
Musikwelt. Führung funktioniert heute wie ein Dirigent: Die
Unternehmensstrategie ist die Partitur, im Orchester sitzen die
Talente, und die Aufgabe der Führungskraft ist, daraus etwas
Wohlklingendes zu machen, in dem sich alle entfalten können. Das
kippt gerade. René zitiert eine Gartner-Prognose, nach der bald
jeder Mitarbeitende 109 Agenten haben wird (über die krumme Zahl
wird in der Folge ausgiebig gelästert). Wenn das stimmt, dirigiert
niemand mehr, sondern jeder Einzelne im Orchester muss selbst
Strategien formulieren, also komponieren. Mark schiebt eine
Gegenfrage nach: Ist es nicht eher ein Orchester im Orchester, wenn
jeder Flötist sein eigenes vollständiges Ensemble hinstellen kann?
Renés Antwort: im Kern ja, und die gute Nachricht ist, dass diese
Transformation nicht über Nacht kommt. Genau deshalb kann man jetzt
noch gestalten statt später zu reagieren. Aus dem IOC-Modell der
Premierenfolge ist inzwischen Intent, Agent Performance und Human
Check geworden. Renés Ausgangspunkt bleibt derselbe: KI will
nichts. Sie hat keinen Intent und kann in sich selbst kein Risiko
bewerten, weil sie es nicht fühlt. Am Beispiel Einkauf
durchgespielt heißt das, der Mensch formuliert, welches Rohmaterial
in welchem Volumen bei welchen Lieferanten verhandelt werden soll.
Die Agenten schreiben an, werten Antworten aus, fragen Lücken nach
und liefern am Ende die große Excel-Datei. Und dann schaut ein
Mensch drauf und merkt, dass die Schraubenschmiede keine drei
Trilliarden Schrauben liefern kann. Daraus leitet René ein
Bildungsziel ab: Wer heute im Einkauf arbeitet, entwickelt sich in
den nächsten Jahren zum Master im Intent oder zum Master in Check
und Control. Dazwischen liegt die Arbeit, die Mark besonders
interessiert, nämlich wer eigentlich die Agenten baut. Renés
Antwort: Die Fachleute selbst müssen lernen, ihre Arbeitsschritte
so zu zerlegen, dass daraus Skills werden, während die IT das
Framework beisteuert, inklusive LLM as a Judge und
Scoring-Modellen, die jeden Automationsschritt gegenprüfen. Die
zweite These des Buchs heißt Prompt Thinking, und dazu liefert René
eine Anekdote, die vermutlich viele kennen. Jemand fragt ihn, wie
man denn Qualität sicherstellen wolle, wenn KI Prozesse autonom
fährt, und schiebt als Begründung hinterher, er habe fünfmal
versucht, sich eine PowerPoint bauen zu lassen, und dann
aufgegeben. Renés Einwand: „Mach mal eine PowerPoint mit einer
Strategie für bla“ produziert ein randomisiertes Ergebnis, vier
Seiten Prompt mit Rolle, Erfahrung, Datenquelle, Struktur und Look
and Feel produzieren ein steuerbares. Mark ergänzt die aus seiner
Sicht wichtige Einschränkung: Prompt Thinking funktioniert vor
allem dort, wo man sein Handwerk ohnehin beherrscht. Wer vorher
keine guten Folien gebaut hat, bekommt sie auch von der KI nicht.
Jens erinnert das an „Let me Google that for you“. Dann macht René
das Paradox aus der Forschung auf: Es braucht mehr Führungskräfte,
nicht weniger, weil plötzlich jeder seine hundert Agenten führen
muss. Wenn zwei Abteilungen zusammenarbeiten, sitzen eben nicht
zwei Menschen im Team, sondern 218 Agenten. Dass Automatisierung
gleichzeitig bedeutet, mehr Aufgaben mit weniger Menschen zu
erledigen, spricht er offen aus. Wie schief das laufen kann, wenn
das Abbruchkriterium fehlt, zeigt Jens' Wochenend-Loop: 4.800
geöffnete Electron-Instanzen und ein Agent, der am Ende meint, das
kriege er jetzt auch nicht mehr gefixt. Der Rat an alle, die
zuhören und führen: AI Literacy ist ein Führungsthema, nicht mehr
und nicht weniger als seinerzeit der Umgang mit dem Taschenrechner.
Ja, die Leute können seitdem schlechter addieren, sagt René, es war
trotzdem richtig. Dazu gehört für ihn ein Führungsverständnis als
Dienstleistung statt als Königtum, das Einstellen von Leuten, die
schlauer sind als man selbst, und der Raum zum Rumspielen für die
eigenen Mitarbeitenden. Jens ergänzt, dass in diesem Umfeld ohnehin
alle lernen, weshalb es keine Schande ist, wenn das Wissen mal von
unten nach oben fließt. Beim Blick auf die Risiken widerspricht
René der These von der Zweiklassengesellschaft zumindest für die
westliche Welt. Er sieht eher eine Demokratisierung, Stichwort
One-Person-Billion-Dollar-Company. Die echten Gefahren liegen für
ihn woanders: sich zu spät damit zu beschäftigen, und die
Abhängigkeit von denen, die die Technologie beherrschen und damit
später die Preise machen. Erwähnt wird dazu eine Petition von rund
300 Unterzeichnenden, darunter 15 Nobelpreisträger sowie Leute von
OpenAI und Google, die Regierungen auffordert, den strukturellen
Wandel nicht zu stoppen, sondern zu führen. Der eindringlichste
Teil kommt zum Schluss. René rät, den Dialogmodus von ChatGPT
einmal auszuprobieren, weil er nach seinem Dafürhalten kaum noch
von einem echten Gespräch zu unterscheiden ist. Genau daraus
entsteht gerade ein Markt, in dem Beziehungen verkauft werden, auch
mit Apps, die sich gezielt an Kinder richten und einen frei
designbaren Companion anbieten, vom Teddybär bis zur real wirkenden
Person. Renés Position ist unmissverständlich: Diese Form der KI
gehört nicht in Kinderhände. Heranwachsende brauchen Reibung, sie
müssen aushalten, dass etwas nicht funktioniert, und in
Freundschaften investieren. Ein Companion streitet nie, der will
gefallen. Sein praktischer Rat kommt aus dem eigenen Leben: Jede
App, die seine Söhne installiert haben, hat er selbst auch
installiert und gespielt, inklusive einiger saublöder Spiele. Mark
spannt den Bogen zurück zur Toy-Wars-Folge und zu der Frage, die
dem Buch den Titel gibt: An welchen Stellen führt man im Leben
eigentlich selbst, und von wem lässt man sich führen?