149 — Des Pudels Kern, ein Gespräch mit Thomas Pisar

In dieser Episode freue ich mich, »Dem Pudels Kern« gemeinsam mit
Thomas Pisar auf den Grund zu gehen. Worum es gehen wird, wird
klar, wenn wir Thomas kurz vorstellen:


Thomas ist Physiker, Keynote-Speaker, Executive Advisor und Autor
zweier Bücher: Die Pisar Studien und Komplexität als Stärke.
Fokus in diesem Gespräch ist hauptsächlich Letzteres. Er ist auch
Gastkolumnist in „Die Presse“. Er hat viele Jahre Erfahrung als
Manager und zum Schluss als Director in der A1 Telekom Austria
gemacht. Ein Umfeld, das reichhaltig zum Sammeln von Erfahrungen
rund um das Thema Komplexität ist, besonders eben im
unternehmerischen Umfeld.


Hexenmeister oder Zauberlehrling? Die Wissensgesellschaft in der
Krise Das Buch zum Podcast! 


Heute steht Komplexität und wie wir damit umgehen können, wenn
die Dinge unsicher und nicht mehr berechenbar sind, im Zentrum
seiner Keynotes, Beratungen, Bücher und Trainings. Und genau
darüber werden wir auch in der Episode sprechen. Sein Anliegen
ist es, einen Weg aufzuzeigen, wie man zusätzlich zum
Effizienzgedanken in der komplizierten auch in der komplexen
Domäne erfolgreich handlungsfähig bleiben kann.


In dieser Episode wird ein leitender Gedanke sein: vom Teil zum
Ganzen und zurück. Wie kann man komplizierte Teile eines Systems
verbessern, ohne das komplexe Ganze zu kompromittieren?


Sind Naturwissenschaften (als Studium) eine gute Grundlage für
verschiedenste Aufgaben, Jobs? Zumindest um strukturiertes,
rationales Denken zu lernen?


Verwechseln wir Wissen und Expertise – Techne/Ars vs.
Episteme/Scientia? Heute spricht man auch häufig von tacit
(implizitem) und explicit knowledge – was sind die Folgen davon?
Besonders auch im Unternehmen?


»Der Inhalt definiert die Form und nicht umgekehrt. Die Methodik
ist wichtig, aber sollte dem Inhalt folgen.«


Aus welchen Teilen besteht ein Unternehmen eigentlich? Wie ist
das Wechselspiel zwischen Business Model und Operating Model? Was
hat implizites und explizites Wissen damit zu tun? Warum könnten
hier Grenzen der KI liegen? Was lernt KI eigentlich?


Wie sehen Machtstrukturen im Unternehmen aus? Welche Rolle spielt
das Organigramm in der Praxis? Wie geht man mit dem Unterschied
zwischen expliziten und impliziten Hierarchien um? Suchen wir den
Schlüssel unter der Laterne, wo das Licht brennt und nicht dort,
wo wir ihn verloren haben?


Warum scheitert das Naheliegende so häufig: Nach einem Problem
wird die politische Spitze oder der Vorstand ausgetauscht – aber
es ändert sich nichts.


»Die Struktur prägt das Verhalten in der Organisation.«


Hat nicht die Kybernetik der 1960er- und 1970er-Jahre viele der
Fragen aufgegriffen und richtig beschrieben, oder wenigstens die
richtigen Fragen aufgeworfen? Was ist aus der Kybernetik
geworden?


»Kompliziert kann ich berechnen, komplex kann ich nicht
berechnen, kann ich nur ausprobieren.«


Was passiert dann, wenn die Prognose selbst das System
beeinflusst?


»Das Modell verändert die Realität und umgekehrt.«


Damit werden Modelle komplexer adaptiver Systeme noch
problematischer als Modelle von »nur« komplexen Systemen. Lässt
sich dies aber positiv, konstruktiv nutzen?


»Wer spricht über Mut? Die Leute, die Angst haben.«


Warum fallen wir in Europa mit jedem Jahr international weiter
zurück?


»Innovation entsteht nicht dadurch, dass ich eine
Innovationsabteilung gründe.«


… sondern eher das Gegenteil dürfte der Fall sein. Wodurch aber
entsteht Innovation?


Aspirin als Beispiel der Überschneidung von Innovation und
explizitem sowie implizitem Wissen. Was ist Exaptation? Stuart
Kauffman spricht dabei von Darwinian Preadaptations.


Was ist Assembly Theory und warum kann diese auch für das
Verständnis von Innovation relevant sein?


»Ein komplexes System steuerst du nicht, indem du noch mehr
Regeln daraufpackst. Es gibt immer viel mehr Möglichkeiten als du
jemals Regeln definieren kannst.«


Das kann zu durchaus kurios wirkenden Erkenntnissen führen, wie
Rory Sutherland es ausdrückt:


»The opposite of a good idea can also be a good idea.«,


»If there would be a logical answer we would have already found
it«


Wie gehen wir im Unternehmen damit um?


»Best Practice ist völlig unangebracht in einer komplexen
Fragestellung«


Warum die Suche nach dem Beleg der eigenen Idee keine
Wissenschaft ist, leider aber in der Fachliteratur immer häufiger
wird.


Wenn 10.000 Menschen einen Russisch-Roulette-Wettbewerb starten
und einmal pro Woche »spielen« – bleibt nach rund neun Monaten
also ca. 40 Wochen ein »Gewinner« über. Darf dieser »Meister des
russischen Roulettes« genannt werden, weil er das Spiel am besten
beherrscht? Warum machen wir aber genau das regelmäßig in Politik
und Wirtschaft?


»Viele Probleme werden rational verstanden, ändern aber das
Verhalten in keiner Weise.«


Soziale und andere nicht-rationale Gründe treiben oftmals das
Verhalten von Organisationen – auch wenn Rationalität »gespielt«
wird.


Hat sich ab Mitte des 20. Jahrhunderts etwas Grundsätzliches
verändert, eine Managerial Class entwickelt, die Unternehmen
grundsätzlich anders denken? Wird die pseudo-rationale Begründung
(des Scheiterns) erfolgreicher als richtig zu entscheiden?


»Die Struktur fördert dieses Verhalten und bringt auch
entsprechende Charaktere nach oben.«


Und dieses Verhalten ist bemerkenswert vorhersehbar:


»Show me the incentives and I show you the outcome«, Charlie
Munger


Warum also ins persönliche Risiko gehen und das tun, was man für
richtig hält, wenn man den einfacheren und für die eigene Person
(jedenfalls kurzfristig) sichereren Weg gehen kann?


Sind die Erwartungen an CEOs unterschiedlich in Europa und in
anderen Nationen?


Was sind die Rahmenbedingungen, dass eine Organisation weder in
der Erstarrung noch im Chaos landet? Wäre Management das Talent,
eine Organisation »on the edge of chaos« zu halten – um mit
Stuart Kauffman zu sprechen?


»Alles optimiert, kein Gramm Fett mehr, aber dann ändert sich die
Umwelt.«


Was nun?


»Wenn ich Komplexität ständig reduziere, dann kann ich nicht mehr
auf die Komplexität mit der ich konfrontiert bin, reagieren. […]
Nur Komplexität kann Komplexität aus dem Außen absorbieren.«


Was bedeutet dies ganz konkret im Unternehmen?


By Cruccone - Own work, CC BY 3.0


Einschub: Justo Gallego Martínez, der Mann, der ein Leben lang
alleine eine Kathedrale baut, ist eindrucksvoll, aber kaum ein
Modell für unsere moderne Welt.


»Unternehmen überleben, wenn sie in einem gesunden, dynamischen
Gleichgewicht mit ihrer Umwelt stehen. […] Man muss sich nicht
anpassen, man muss aber auch nicht überleben«


Aussterben ist Teil der Evolution und staatliche und andere
zentralisierte Eingriffe ändern das nicht, machen es nur
schwerer, teurer und schmerzhafter.


Was ist die Rolle und die Gefahr, die in Key Performance
Indicators (KPIs) liegen? Anders gesagt: Wie kann Leistung in der
Praxis gemessen und bewertet werden?


»Wenn es leichter ist, die Kennzahl zu gamen, als tatsächlich
das, was dahintersteht, zu erfüllen, dann wird das System immer
den Weg der geringeren Energie suchen.«


Welche Beispiele gibt es dafür? Accountability Sink als
(implizit) gewünschtes Ergebnis mancher oder vieler
Organisationen? Darf man mit KPIs Leistung messen? Besonders
individuelle?


»Jede Messung ist eine Intervention.«


Wie kann Verantwortung zugeordnet werden? Ohne persönliche
Verantwortung entgleist jedes System.


Was bedeutet Resilienz, Fragilität, Antifragilität und Robustheit
unter diesen Rahmenbedingungen? Also, wie reagieren Systeme auf
Störungen? Wie kann man verhindern, nur Beifahrer der Geschichte
zu werden? Muss Fragilität immer vermieden werden?


Ein Produkt zu entwickeln bedarf völlig anderer Fähigkeiten als
es zu skalieren. Wie geht man mit dieser zeitlichen Dimension
erfolgreich um? Was waren die »Wild Ducks« der IBM?


»Manchmal kann man auch mit Verschlafen gewinnen.«


Wie steht es mit Europa?


»Es ist keine Frage des Könnens – es geht meines Erachtens darum,
aus der Vollkaskomentalität herauszukommen.«


Kein Risiko einzugehen ist das größte Risiko.


Referenzen


Andere Episoden


Episode 144: Was ist Fortschritt? Ein Gespräch mit Dr. Daniel
Stelter aus ökonomischer Perspektive

Episode 141: Passagier oder Steuermann? Ein Gespräch mit
Markus Raunig

Episode 139: Komfortable Disruption

Episode 138: Im Windschatten der Narrative, ein Gespräch mit
Ralf M. Ruthardt

Episode 137: Alles Leben ist Problemlösen

Episode 135: Friedrich Hayek und die Beschränktheit der
menschlichen Vernunft. Ein Gespräch mit Nickolas Emrich

Episode 129: Rules, A Conversation with Prof. Lorraine Daston

Episode 128: Aufbruch in die Moderne — Der Mann, der die Welt
erfindet!

Episode 125: Ist Fortschritt möglich? Ideen als Widergänger
über Generationen

Episode 123: Die Natur kennt feine Grade, Ein Gespräch mit
Prof. Frank Zachos

Episode 122: Komplexitätsillusion oder Heuristik, ein
Gespräch mit Gerd Gigerenzer

Episode 121: Künstliche Unintelligenz

Episode 111: Macht. Ein Gespräch mit Christine Bauer-Jelinek

Episode 109: Was ist Komplexität? Ein Gespräch mit Dr. Marco
Wehr

Episode 99: Entkopplung, Kopplung, Rückkopplung

Episode 90: Unintended Consequences (Unerwartete Folgen)



Thomas Pisar


Homepage von Thomas Pisar

Führungsstil in komplizierten und komplexen Prozessen,
confare

Thomas Pisar, Die Pisar Studien (2025)

Thomas Pisar, Komplexität als Stärke, Wiley (2026)  



Fachliche Referenzen


Dejan Stojanovic, Fuckup Nights

 Royston M. M. Roberts, Serendipity: Accidental
Discoveries in Science, Wiley (1989)

Nobelprice for their discoveries concerning “prostaglandins
and related biologically active substances”. (Aspirin) (1982)

Stuart Kauffman, Reinventing the Sacred: A New View of
Science, Reason, and Religion, Basic Books (2010)

Abhishek Sharma et al, Assembly theory explains and
quantifies selection and evolution, Nature (2023)

William Ross Ashby, An Introduction to Cybernetics, Wiley
(1956)

Six Sigma

Dave Snowden, Making Sense of Complexity

Rory Sutherland, 10 Rules of Alchemy (2020)

Eric Ries, The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use
Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses
Taschenbuch, Crown (2017)

Frederic Laloux, Reinventing Organisations, Nelson Parker
(2016)

Malcolm Gladwell (keine Empfehlung)

Russian Roulette: Nassim Taleb, The Precautionary Principle
(2014)

James Burnham, The Managerial Revolution; What is Happening
in the World, John Day Company (1941)

Charlie Munger, The Power of Incentives 

Stuart Kauffman, At Home in the Universe: The Search for the
Laws of Self-Organization and Complexity, Oxford University Press
(1996)

The man who built a cathedral with his own hands, BBC (2022)

Dan Davies, The Unaccountability Machine, Why Big Systems
Make Terrible Decisions - and How The World Lost its Mind,
Profile Books (2024)

Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, with a New
Foreword: When New Technologies Cause Great Firms to Fail,
Harvard Business Press (2024)