Warum Transformationen scheitern und wie sie gelingen: In Krisenzeiten neu denken - Interview mit Vera Starker

New Work wird oft missverstanden als oberflächliche
Wohlfühl-Maßnahme. Dabei steckt dahinter eine tiefgreifende
Sozialutopie. Es geht um eine tiefgreifende, gesellschaftliche
Vision, die weit über flexible Arbeitszeiten hinausgeht und eine
grundlegende Neugestaltung der Arbeitswelt darstellt. Genau um die
Neugestaltung geht es Vera Starker. Vera Starker,
Wirtschaftspsychologin und Co-Founderin der "Next Work Innovation
Garage", wechselte als Juristin zur Organisationspsychologie, weil
sie wissen wollte, woran Umstrukturierungen scheitern. Sie hatte
erfahren, dass selbst bei juristisch perfekten Fusionen Menschen
einfach nicht zusammenarbeiten wollten und in den Widerstand
gingen. Was sind die Gründe dafür? Vera hatte den tiefen Wunsch,
diese Zusammenhänge zu verstehen. Anstatt Mitarbeiterwiderstand zu
bekämpfen, ergründet der New Work Ansatz die Logik hinter dem
Widerstand. Und versucht Menschen zu verstehen, die bereits
gescheiterte Veränderungsprozesse erlebt haben, und völlig
berechtigt skeptisch reagieren. Dabei wird gerade das Arbeiten mit
den unbewussten und emotionalen Prozessen zum Gamechanger. Eine
hypnosystemische Ausbildung, die das angeht, veränderte Veras Leben
von Grund auf. Hypnosystemische Methoden revolutionieren die
Organisationsentwicklung, weil sie die unbewussten Prozesse der
Mitarbeiter untersuchen. Das hypnosystemische Arbeiten mit
unbewussten Prozessen ermöglicht es, die Logik hinter scheinbar
widersprüchlichem Verhalten zu verstehen, anstatt es zu
kritisieren. Auch Führungskräfte werden bei diesem Ansatz bereits
vor Veränderungsprozessen auf ihre tatsächliche
Veränderungsbereitschaft getestet werden, um das Scheitern von
Transformationen zu vermeiden. Das ist ein völlig neuer Ansatz in
der Unternehmensberatung. Besonders am Herzen liegt es Vera, aus
ihrem hypnosystemischen New Work Ansatz Messverfahren für
Unternehmen zu entwickeln, die zum Beispiel den Widerspruch
zwischen gewünschter Agilität und gleichzeitiger Kontrolle
erfassen, oder zwischen gewünschter psychologischer Sicherheit und
gleichzeitiger hoher Fehlerkultur, die Innovationen im Keim
erstickt. In großen Konzernen mit tayloristischen Strukturen ist
die psychologische Sicherheit besonders niedrig. Vera zeigt auch,
dass klassische Kostensenkungen und Personalabbau zwar die
Börsenwerte kurzfristig steigern, aber durch Survivor-Effekte
langfristig die Produktivität mindern, da Erfahrung und Kompetenz
verloren gehen. Eine qualitative Restrukturierung, die das
tayloristische Führungskorsett aufbricht, macht mehr Sinn.
Besonders Frauen in Führungspositionen scheitern oft an diesem
Momentum orientierten, alten System, da ihre nachhaltigen
Perspektiven nicht hineinpassen. Spannend ist eine amerikanische
Langzeitstudie über zehn Jahre, die zeigt, dass erfolgreiche
Unternehmen in Krisen maximalen Fokus halten, überflüssige
Initiativen streichen und ein stabiles Management praktizieren.
Deutsche Manager hingegen agieren oft aktionistisch und drücken in
Krisenzeiten gleichzeitig auf alle Knöpfe. Führungskräfte brauchen
Zeit zum Nachdenken. Arbeitsunterbrechungen nehmen hierarchisch
nach oben zu. Doch echte organisationale Resilienz entsteht durch
fokussiertes Management mit innerer Stabilität. Schon in den
universitären Ausbildung wird systemisches und zirkuläres Denken
nur oberflächlich behandelt wird, obwohl lineares Wirtschaften
längst nicht mehr funktioniert. Zwei Drittel der Führungskräfte
greifen in Krisen unbewusst zu autoritären Führungsstilen, nicht
als durchdachte Strategie, sondern als Reaktivmodus zur
Selbststabilisierung. Leider übernehmen Wirtschaftsmedien die
"Kapitän-macht-die-Schotten-dicht"-Narrative unreflektiert. Vera
bemängelt, dass Unternehmen zwar in Selbstmanagement, aber kaum in
Selbstführung investiert haben.