Marcus, als Geschäftsführer, und Katrin, als Psychologin &
Coach, schildern ihren vierjährigen
Organisationsentwicklungsprozess zur Purpose-Organisation mit
geteilter Verantwortung. Wie erkennt man geteilte Verantwortung?
Daran, dass Probleme und Spannungen nicht nur wahrgenommen,
sondern auch aktiv angegangen werden. Dafür gibt es spezielle
Meetings. Ein zentraler Aspekt ist die klare Trennung zwischen
systemischen und zwischenmenschlichen Spannungen. Während
persönliche Konflikte in separaten Gesprächen gelöst werden
sollten, dient das Governance Meeting dazu, Rollen,
Entscheidungsprozesse und Strukturen auf Basis realer
Herausforderungen im Arbeitsalltag zu optimieren.
Beide diskutieren, wie dieses Meeting hilft, starre Hierarchien
aufzubrechen und Unternehmen als lebendige, anpassungsfähige
Systeme zu gestalten. Statt seltener, top-down gesteuerter
Reorganisationen ermöglicht das Governance Meeting eine
kontinuierliche strukturelle Anpassung – ein entscheidender
Schritt hin zu mehr Eigenverantwortung und Mitgestaltung durch
die Mitarbeitenden.
Marcus und Katrin beleuchten typische Lernmomente und
Stolpersteine bei der Implementierung, etwa die Herausforderung,
echte Verständnisfragen zu stellen, ohne Meinung oder Widerstand
einfließen zu lassen. Zudem zeigen sie auf, wie Führungskräfte
lernen müssen, Macht loszulassen und Mitarbeitenden echte
Entscheidungsbefugnisse zu übertragen – eine essenzielle
Voraussetzung für eine Kultur des Mitdenkens. Unternehmen, die
diese Methode beherrschen, können sich kontinuierlich
weiterentwickeln, statt in politischen Machtkämpfen oder
ineffizienten Reorganisationen stecken zu bleiben.
Kernaussagen, diskutiert aus Leader- und
Coachsicht:
Governance Meeting als Schlüssel-Tool: Ermöglicht
kontinuierliche Anpassung von Strukturen, Prozessen und
Entscheidungsbefugnissen
Trennung von Rollen und Personen: Zwischenmenschliche
Konflikte gehören in andere Meetings – Governance Meetings
fokussieren sich auf strukturelle Verbesserungen.
Klare Meetingstruktur und Consent-Prinzip für Entscheidungen:
Vorschläge werden nur abgelehnt, wenn sie nachweislich
Schaden verursachen würden.
Lernen, Macht abzugeben: Führungskräfte müssen Verantwortung
an Mitarbeitende übergeben, um kollektive Intelligenz zu
nutzen.
Effizientere Entscheidungsprozesse: Verhindert politische
Reibungen und langwierige Reorganisationen – Anpassungen
erfolgen kontinuierlich.
Externe Begleitung sinnvoll: Coaches oder interne Enabler
helfen, den Prozess sauber zu implementieren und Lernmomente
zu reflektieren.
Governance Meetings beschleunigen Veränderungen: Sobald die
Methode etabliert ist, lassen sich Anpassungen in wenigen
Stunden effizient umsetzen.
Kapitel
00:00 Einführung in Governance Meetings
03:13 Verantwortung und Machtabgabe in Organisationen
05:52 Ablauf und Struktur von Governance Meetings
08:53 Lernmomente und Stolpersteine
11:58 Haltung und Teamdynamik
14:47 Perfektionismus und Offenheit in Proposals
21:04 Innere Kämpfe und Gegenargumente
25:23 Widerstand und Veränderung im Team
27:23 Externe Unterstützung und interne Enabler
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