Immobiléros - Der Podcast für die Immobilienszene

„Ohne Optimismus und Zuversicht brauchen wir solche Projekte gar nicht angehen“: Frank Wolters hat beides, muss er auch als Geschäftsführer der Berlin TXL Management GmbH. Er erläutert die drei Bausteine dieses riesigen Projektes, zu dem neben der Urban Tech Republic auch das Schumacher Quartier gehört. Wir sprechen über Drohnentechnologie & autonomes Fahren. Frank Wolters weist explizit daraufhin, dass sich Möglichkeiten für Technologiefelder auf dem Areal ergeben, an die wir heute noch gar nicht denken. Planungsrechtlich sei abgesichert, dass dauerhaft Testflächen zur Verfügung stehen. Und er bringt eine gute Nachricht mit: nämlich das erste verkaufte Grundstück. Ein lokaler Investor hat sich dafür entschieden, trotz Erbbaurecht, dem viele ja eher Skepsis entgegenbringen. Frank Wolters ist überzeugt, dass auch internationales Kapital in den Standort investieren wird. Welche Rolle Public Private Partnership (PPP) spielen kann, was mit Mitsubishi gerade läuft, wie ein gemeinsamer Wirtschaftsraum funktionieren kann: Frank Wolters gibt Einblicke und benennt kurz und klar das Ziel: „Wir wollen nicht ein x-beliebiger Gewerbestandort sein.“

„Es fällt immer noch schwer, Kapital für Secondary Offices mit Revitalisierungsaktivität zu generieren.“ Christoph Wittkop, CEO von Sonar Real Estate, gesteht der Assetklasse Office zu ihren Super-Nimbus verloren zu haben. Aber er sagt auch: Im Retail-Bereich sei, auch nicht wie angekündigt, „die Welt unter gegangen“. Wir sprechen über Umwandlung in Wohnen und die Revitalisierung von Bürogebäuden, allerdings nicht theoretisch, sondern an zwei konkreten Beispielen. Von da ist es auch nicht weit zur Transformation von Quartieren wie Niederrad in Frankfurt am Main. Christoph glaubt daran, dass es einen „Frontrunner“ braucht, damit das funktioniert. Apropos funktionieren: Sonar, mit drei Milliarden Assets under Management in ganz Deutschland unterwegs, realisiert gerade auch ein Hamburger Holzmodul-Wohnprojekt. Natürlich geht es um die aktuelle Situation der Immobilienwirtschaft, um Opportunitäten in einem Markt voller Skepsis, um Renditen, Baukosten und um die Frage, warum die aktuelle Krise anders funktioniert als die Finanzkrise. „Ich kann nicht ausschließen, dass es zu weiteren Schließungen von Bürofonds kommt“, sagt er. Und: „Die verzögerte Anpassung hat den Nachteil, dass wir die Korrekturphase noch nicht hinter uns haben.“

„Wir werden in fünf Jahren nicht fertig sein. Wir werden in fünf Jahren auch nicht bei der Hälfte sein.“ Das sagt Björn Fries, Senior Teamleiter bei Drees & Sommer, studierter Architekt und Experte für Schulbau. Ist also das Sondervermögen für Infrastruktur doch nur Augenwischerei und eben nicht der ‚süße Brei‘ für die Immobilienbranche? Björn arbeitet seit Jahren direkt mit Kommunen und sieht, wie das Sondervermögen nun in der Praxis ankommt: Leider viel zu langsam, als langwieriger Prozess, der durch Verfahren, Vorgaben und fehlende Grundlagen geprägt ist. Die Mittel stehen bereit, treffen jedoch auf ein System, in dem beispielsweise die losweise Vergabe weiterhin der Regelfall ist. Gleichzeitig wächst der Druck, Abläufe anders zu organisieren: gebündelt über Total- und Generalunternehmer, mit weniger Schnittstellen und kürzeren Wegen. Ergänzend kommen Public Private Partnership und Investorenverfahren hinzu, vor allem dort, wo Städte und Gemeinden nicht selbst entwickeln können, weil Flächen fehlen oder sich nicht sichern lassen. In diesen Konstellationen verschiebt sich die wirtschaftliche Logik. Private Partner kalkulieren mit Rendite, während viele Kommunen ihre eigenen Aufwände nur eingeschränkt abbilden können, beispielsweise bei den Betreiberkosten für Immobilien. Entscheidungen entstehen unter Unsicherheit, innerhalb enger rechtlicher Vorgaben und begrenzter Spielräume. Und genau an diesem Punkt wird Veränderung schwierig. „Wenn man den Status quo ändern möchte, dann gibt es halt immer jemanden, der dagegen ist.“

„Die Art, dort Geschäfte zu machen, finde ich extrem angenehm.“ David Schwitzke, Geschäftsführer der Schwitzke Gruppe, hat den Draufblick auf Deutschland: Das Unternehmen setzt seit Jahren Projekte in Dubai und Saudi-Arabien um. Und dort ist vieles anders: Man trifft sich nicht zuerst im Büro, sondern zum Essen, spricht über Familie, über Hintergründe, lernt sich kennen. Der Auftrag entsteht also nicht aus einem Pitch, sondern aus Vertrauen. Die Verträge sind schlank und einen Unterschied hebt David hervor:  den Willen Verantwortung zu tragen. Zurück nach Deutschland: Da kommen wir natürlich nicht am Bauen im Bestand vorbei, einem Arbeitsfeld, das die Schwitzke Gruppe seit Jahren bearbeitet. Bestes Beispiel ist ihr eigenes Büro, eine alte Druckerfabrik. Ebenfalls in der Schwitzke-DNA fest verwurzelt: Retail. Manufactum beispielsweise nutzt Läden als ein strategisches Verkaufsmittel, viele andere setzen auf Erlebnis. Und David setzt auf unterschiedliche Projekte und auf eine etwas andere Fehlerkultur.