Entscheider:Inside

Jahrzehntelang kam der Auftrag von selbst. Kunden meldeten sich, wenn sie etwas brauchten - der Mittelstand musste nur liefern. Diese Zeit ist vorbei.





Roman Gaida, Chief Sales Officer bei Bürkert Fluid Control Systems - einem 700-Millionen-Euro-Unternehmen mit 3.800 Mitarbeitenden - weiß das aus erster Hand.


Er verantwortet heute den Vertrieb in 38 Ländern – angefangen hat er an der Fräsmaschine in Nachtschicht.


Im Gespräch mit Host Bastian Lopez spricht er darüber, warum Hidden Champions jetzt aktiv in den Angriff müssen, wie man Vertriebsteams auf Outbound trimmt ohne sie zu verlieren, und was „Serendipity" mit einer erfolgreichen Karriere zu tun hat.





Außerdem: Warum Silicon Valley-Hyperscaler im Kochertal anrufen, was KI mit dem Vertrieb der Zukunft macht und ob man als leitender Manager wirklich Elternzeit nehmen kann.Eine Folge für alle, die im Mittelstand arbeiten, ihn führen oder einfach verstehen wollen, warum Deutschland noch längst nicht abgeschrieben ist.

19 Milliarden Umsatz, über 90.000 Mitarbeiter, 4.000 Filialen in Europa und ein CEO, der Klartext redet.Christoph Werner, CEO von dm, spricht über die Erfolgsformel hinter Deutschlands größtem Drogeriemarkt, warum Umsatz für ihn kein Ziel, sondern Feedback ist und was Deutschland dringend ändern muss.Außerdem: Wie er seinen eigenen Weg als Sohn des Gründers gefunden hat, warum er 15 Jahre in der Markenartikelindustrie gearbeitet hat bevor er zu dm kam und was ihn letztendlich überzeugt hat, die Verantwortung zu übernehmen.Wir reden über Gen Z und Arbeit, den Shitstorm rund um seinen AFD-Kommentar, Deepfakes, Debattenkultur und drei konkrete Reformvorschläge für ein schnelleres Deutschland.

Anfang April in Neumünster, zwischen Hamburg und Kiel. Ich treffe Matthias Rucker, CEO von IGEFA, einem Fachgroßhandel für Reinigung und Hygiene mit rund 3.000 Mitarbeitenden und über einer Milliarde Euro Umsatz. Das Besondere: IGEFA entstand erst 2022 aus dem Zusammenschluss von vier Familienunternehmen.


Seither ist Matthias' Aufgabe, daraus wirklich eines zu machen.Davor war er bei: McKinsey, BCG, Metro und CEO bei SportScheck. Sein roter Faden war immer der Handel.Im Gespräch für Entscheider:Inside geht es darum, wie man in einem Verdrängungsmarkt wächst, wenn die Wirtschaft stagniert, vier Unternehmenskulturen zu einer formt und dabei Mitarbeitende ehrlich mitnimmt statt sie zu überrumpeln.


Dazu: wie KI konkret im Großhandelsalltag hilft und warum Umsatz nicht nur Sache des Vertriebs ist, sondern auch des Fahrers, der täglich beim Kunden vor der Tür steht.Aber wie führt man eigentlich ein Unternehmen mit 3.000 Menschen durch eine solche Transformation? Matthias hat eine klare Antwort darauf: raus aus dem Büro, rein in die Standorte.


In seinen ersten drei Monaten hat er jeden Mitarbeitenden persönlich kennengelernt. Heute ist er jede Woche an mindestens drei verschiedenen Standorten. Führung passiert bei ihm vor Ort, nicht auf der Empore.

Als Enkel von Rudolf Dassler wächst Christoph in Herzogenaurach zwischen Sport, Produkten und echten Athleten-Begegnungen auf. In dieser Folge erzählt er sehr persönlich, wie es sich anfühlt, mit dieser Legacy groß zu werden, warum es für ihn nie den „einfachen Weg“ zurück ins Unternehmen gab und weshalb er lange bewusst versucht hat, sich nicht über den Familienmythos zu definieren.Trotzdem zieht es ihn über viele Stationen zurück zu Sport und Mode. Nach Jahren in Beratung und Umsetzung im Fashion- und Handelsumfeld fällt 2023 die Entscheidung für seinen eigenen Neustart: DSSLR, sein Premium-Sport-Label mit Tennis als Ausgangspunkt, High-End-Anspruch und klarer Produkt-DNA. Christoph nimmt uns mit hinter die Kulissen von Teamaufbau, Design, Corporate Identity, Material- und Nachhaltigkeitsanspruch, Preispositionierung und Kapitalbedarf und erklärt, warum „ein berühmtes Logo auf ein T-Shirt“ für ihn nie der Plan war.Dazu kommt die wohl überraschendste Story der Folge: Wie Boris Becker Teil des Projekts wurde, nicht über klassisches Management, sondern per Instagram-DM, mit Pitchdeck, Vision und dem Anspruch, eine echte Verbindung zwischen Sport-Ikone und Marke aufzubauen. Am Ende geht es um Mut, Timing, den Umgang mit Scheitern und die Frage, was in den nächsten 12 bis 18 Monaten passieren muss, damit DSSLR sichtbar wächst, in Communities, im Handel und in den Köpfen der Zielgruppe.