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Vom Seidenhändler zum Schrauben-Konzern: Bossard-CEO über Tradition, Neugier und Mut zum Wandel. Wie überlebt man fast 200 Jahre, wenn das Produkt eigentlich nichts kostet?

Daniel Bossard, siebte Generation der Familie und seit 2019 CEO, erzählt, wie aus einer Seidenhandlung ein Verbindungstechnik-Spezialist wurde.Im Gespräch für Entscheider:Inside geht es um Strategie Richtung 2031, um Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg und darum, warum Kundenbesuche in der Produktion mehr bringen als Strategie-Workshops.

Außerdem: Ist die Stimmung in der Schweiz anders als in Deutschland, und was bedeutet Neugier für ein Unternehmen, das seit 1831 besteht?Dazu: Wie viel Energie kostet ein Leben als CEO mit 40 Prozent Auslandsreisen und was rät Daniel seinen Kindern bei der Berufswahl?

Der Deal ist noch nicht durch. Sazerac, einer der größten Spirituosenkonzerne der Welt, will die Berentzen-Gruppe übernehmen: freiwilliges öffentliches Angebot, 5,55 Euro je Aktie, rund 68 Prozent Aufschlag. Was passiert, wenn die nötige Mehrheit nicht zustande kommt?

Oliver Schwegmann, CEO von Berentzen aus Haselünne im Emsland, spricht darüber, warum er an den Deal glaubt und was ihn beschäftigt.Die Berentzen-Gruppe gibt es seit 268 Jahren. Bekannt ist sie vor allem durch den Apfelkorn, dazu kommen weitere Spirituosen, alkoholfreie Getränke und Säfte.

Rund 30 Prozent der Umsätze stammen schon aus alkoholfreien Produkten, das Ziel sind über 50 Prozent in den nächsten vier bis fünf Jahren. Oliver Schwegmann ist seit 2017 CEO und hat zuvor bei L’Oréal und Mars gearbeitet.

Im Gespräch geht es um die Übernahme, um die Strategie, die nach eineinhalb Jahren neu ausgerichtet wurde, und um die Frage, warum ein börsennotierter Mittelständler anders tickt als ein Familienunternehmen. Dazu kommen Spekulanten im Aktienkurs, die Alkoholsteuer und die Frage, wie Berentzen den Wandel hin zu weniger Alkohol meistern will.

Außerdem: wie junge Menschen heute mit Alkohol umgehen, warum Oliver im privaten Umfeld weniger Alkohol bemerkt und warum er Bürokratie und Steuerpolitik in Deutschland kritisch sieht.

Über 90.000 Händler nutzen die Zahlungs- und Softwarelösungen von Unzer, und trotzdem wissen viele nicht, was das Unternehmen macht.

Robert Bueninck, CEO von Unzer, erklärt in dieser Folge, wie aus sieben Startups ein Unternehmen wurde und warum er nach nur drei Monaten als Chief Commercial Officer den CEO-Posten übernehmen musste.

Robert stammt aus den Niederlanden, hat unter anderem in São Paulo, Neuseeland und England gelebt und kam über ein Berliner Fintech-Startup in die Geschäftsführung. Bei Unzer übernahm er eine Firma, deren Integration auf dem Papier geschehen war, in der aber praktisch keine Zusammenarbeit stattfand.

Dazu kamen die Folgen einer riskanten Tochtergesellschaft und die Jahre nach dem Wirecard-Skandal, die bis heute in Gesprächen mit Regulierern und Banken auftauchen.Im Gespräch für Entscheider:Inside geht es darum, wie man in einer Krise den Fokus behält, warum Robert Bargeld für ineffizient hält und warum er Deutschland als Markt für Digitalisierung sieht, den amerikanische Konzerne nicht allein bedienen sollten.

Wir reden außerdem darüber, warum KI einen Handwerksbetrieb nicht so schnell trifft, wie viele denken, und wie Unzer KI intern und für Händler einsetzt.Dazu: Remote oder Büro, Agentic Commerce und die Frage, ob KI das Stöbern im Laden ersetzt, und was nach dem Neustart als Nächstes kommt.

Ein Einhorn, das kaum jemand kennt: Camunda hat aus einer kleinen Beratung in Berlin ein Prozessautomatisierungsunternehmen mit knapp 200 Millionen Euro Umsatz gemacht. Das Handelsblatt nannte es „das wohl verschwiegenste Einhorn der Welt“.

Warum Jakob Freund das gelassen sieht, erklärt er in dieser Folge. Jakob Freund hat Camunda 2008 mitgegründet, zunächst als Beratungshaus für Geschäftsprozesse. Die ersten zehn Jahre wuchs das Unternehmen komplett aus eigener Kraft, bevor 2018 die erste externe Finanzierung kam.

Heute arbeitet die Firma nahezu vollständig remote, beliefert Banken, Versicherungen und Konzerne weltweit und beschäftigt rund 600 bis 700 Menschen. Im Gespräch für Entscheider:Inside geht es darum, wie aus der Beratung ein Softwarehaus mit Unicorn-Status wurde, welchen Einfluss der nordamerikanische Markt hat und wie Jakob die Reise heute bewertet.

Wir reden über Investoreneinstiege, über KI-Firmen mit Bewertungen weit jenseits der Realität und warum Jakob glaubt, dass viele davon so enden könnten wie Miro und Airtable. Dazu: Remote-first versus Büropflicht, die Frage, ob Camunda trotz Wachstum in Nordamerika noch eine deutsche Firma ist, und ob ein Börsengang der nächste Schritt wird.

„Ich hatte nie einen Plan.“ Guido Kerkhoff hat im Altenheim gearbeitet, war CFO, kurz CEO bei Thyssen und ist seit 2020 Chef von Klöckner & Co.

Eine Karriere nach Plan war das nicht. Es war eine Reihe von Chancen, die er genutzt hat.Der Zivildienst in der Altenpflege hat ihn geprägt. Dort bekommt man sofort Feedback und sieht, was die eigene Arbeit für einzelne Menschen bedeutet. Seine Haltung seitdem: Man arbeitet für Menschen, die man respektiert, und nicht nur für ein Unternehmen.

Klöckner galt lange als Stahlhändler aus Duisburg mit über 120 Jahren Tradition. Heute liegen nur noch 25 % des Geschäfts in Deutschland, 60 % in Nordamerika. Kerkhoff hat den Konzern umgebaut: Der reine Handel ist von 40 % auf 13 % gesunken, dafür wurde Stahl stärker verarbeitet und das Geld in die Entwicklung Nordamerikas gesteckt.

Ist Klöckner damit noch ein deutsches Unternehmen?Im Gespräch für Entscheider:Inside geht es um den Umbau von Klöckner vom Stahlhändler zum Metallverarbeiter, um den Zusammenschluss mit Worthington Steel und um die Frage, ob Klöckner und der Standort Deutschland im Doomsday stecken.

Dazu: grüner Stahl, KI im Vertrieb und warum Kerkhoff Krisen als Chance für Veränderung sieht.

Mit 12 Jahren kam Daniel Wolosch aus Estland nach Deutschland, heute verantwortet er als Managing Director DACH das Geschäft von RTB House. Das Werbetechnologie-Unternehmen aus Polen hat rund 1.500 Mitarbeitende und ist in über 90 Märkten aktiv.

Daniel kam zunächst als Kunde mit der Retargeting-Technologie in Berührung, bevor er wechselte und den deutschen Markt aufbaute. Wie er vom Medienwirtschafts-Studenten zum Chef gekommen ist und warum er bei Einstellungen vor allem auf Motivation und Zwischenmenschliches achtet, erzählt er offen.Im Gespräch für Entscheider:Inside geht es um Retargeting und die Frage, was dahintersteckt: Warum uns Online-Shops Produkte erneut zeigen, die wir uns schon angesehen haben, wie Auktionen in Millisekunden entschieden werden und ob unser Handy wirklich mithört, wenn wir über eine neue Hose sprechen.

Außerdem: Wohin E-Commerce-Budgets gerade fließen, warum Kaufzurückhaltung nicht nur ein Krisenthema ist und ob KI-Agenten bald für uns einkaufen.Dazu: Wie baut man einen neuen Markt auf, wenn man bei null anfängt und Kunden selbst gewinnen muss? Wie stellt man Menschen remote ein, und warum bleibt Marketing trotz KI ein People Business? Und braucht man nach dem Abi unbedingt ein Studium oder reicht auch ein Plan B wie eine Kochausbildung?

Er ist zurück! Max Wittrock, einer der drei Gründer von mymuesli, führt das Unternehmen seit Juli 2026 wieder als CEO. Sieben Jahre nachdem er ausgestiegen ist, sitzt er wieder unter demselben Logo, diesmal mit dem Auftrag, die Marke zurück ins Wachstum zu bringen.2007 hat Max mymuesli mit Hubertus Bessau und Philipp Kraiss in Passau gegründet.

Die Idee: Müsli selbst zusammenstellen, aus über 566 Billiarden Kombinationen. Zu Spitzenzeiten machte das Unternehmen mehr als 80 Millionen Euro Umsatz und betrieb über 50 eigene Läden. Nach seinem Ausstieg 2019 begleitete Max Joko Winterscheidt beim Aufbau von Jokolade, schrieb ein Marketingbuch, unterrichtete an der UnternehmerTUM und gründete die alkoholfreie Biermarke Zero Labs.

Im Gespräch für Entscheider:Inside geht es darum, was Max nach sieben Jahren vorgefunden hat, warum er die Marke in einem „Dornröschenschlaf“ sieht und welche unbequemen Entscheidungen ein Turnaround verlangt, inklusive Kündigungen von 180 auf 150 Mitarbeitende und schlafloser Nächte. Warum ist mymuesli teurer als andere Müslis?

Und warum sollte ich als 34-Jähriger, der noch nie eins gekauft hat, das ändern?Außerdem: die Gründungsjahre zwischen StudiVZ und Zalando, warum ein Startup keine Familie sein sollte, Online vs. Offline und das Aus der eigenen Stores, High Protein als Pflichtkategorie, „Win the morning, win the day“ und warum Max lieber Fans als eine „Community“ will.

1,95 Milliarden Euro Umsatz, rund 9.500 Mitarbeitende in über 40 Ländern, Albert Einstein und Max Planck als Autoren und trotzdem kennen die meisten diese Firma nicht.

Springer Nature ist einer der führenden Wissenschaftsverlage der Welt, gegründet 1842 in Berlin, und steht mit dem Flaggschiff-Journal Nature für eines vor allem: Vertrauen.Marc Spenlé ist seit 2022 Chief Operating Officer und Vorstand bei Springer Nature.

Mit 14 hat er angefangen zu programmieren, danach führte ihn sein Weg über IBM, Vodafone (u. a. bei Safaricom in Kenia und als CIO von Vodafone Deutschland) und Barco in Belgien bis in die Wissenschaftswelt.Im Gespräch für Entscheider:Inside geht es darum, wie KI ein Geschäft verändert, das auf Vertrauen gebaut ist.

Seit KI Mainstream ist, sind die Einsendungen um 30 % gestiegen – wie filtert man da Fake-Studien heraus? Warum braucht es trotz fast 100 KI-Tools immer einen Menschen im Loop? Und nimmt KI uns wirklich die Jobs weg, oder eher der Mensch, der KI besser einsetzt als wir?

Außerdem: Warum China in der Forschung die USA überholt hat, warum SAP die letzte deutsche Software-Firma war, die wirklich skaliert ist, die Gefahr von „Cognitive Offloading“ für die nächste Generation und Marcs Rat an junge Menschen: Neugier, Mut und ein bisschen mehr Philosophie.

Über 100 Jahre alt, fast 485 Millionen Euro Umsatz und bis vor Kurzem ein digitaler Flickenteppich: über 20 ERP-Systeme, sechs CRM-Systeme und mehrere Shopsysteme, jedes Land mit eigenen Prozessen. Heute steuert Weleda seinen E-Commerce zentral - ausgerollt in 39 Ländern innerhalb von 12 Monaten.

Younes Kabbaj ist mit 18 Jahren nach Deutschland gekommen, hat Wirtschaftsinformatik mit Schwerpunkt E-Commerce studiert und war 2021 noch Senior Application Manager bei MVV Energie.

Seit 2024 treibt er bei Weleda unter CEO Tina Müller die Digitalisierung voran. Als er anfing, glaubte niemand an 1 Million Euro Online-Umsatz über die 39 Länder - heute sind es fast 10 Millionen.

In der ersten Live-Folge von Entscheider:Inside auf großer Bühne geht es darum, warum eine KI-Lizenz ein Unternehmen noch lange nicht „AI-ready“ macht, warum Weleda erst die Organisation und dann den Code angefasst hat und wie ein Produktteam von zehn Leuten in Zukunft aussehen könnte: ein Product Owner, zwei Seniors, ein AI Engineer und KI-Agenten.

Stellt man da überhaupt noch Juniors ein? Und wer bildet dann die Seniors von morgen aus?Außerdem: Human in the Loop in einem Multi-Agenten-Setup, warum die Frage „Claude, Copilot oder OpenAI?“ die falsche ist, was „Vibe Coding“ im Lebenslauf bedeutet, warum Führungskräfte ihre Teams schulen müssen und warum am Ende der Schnellere gewinnt.

Buntstifte für ein paar Euro und ein Stift für rund 800 €. Kaum eine Marke zeigt so gut, zwischen welchen Welten sich ein deutsches Traditionsunternehmen heute bewegt.Stefan Leitz ist seit sechs Jahren CEO von Faber-Castell, einem Familienunternehmen mit 265 Jahren Geschichte, rund 6.000 Mitarbeitenden und Produktion in elf Ländern.

Sein Start im März 2020 war alles andere als normal: eine Woche vor dem Lockdown, zweimal 45 Minuten Onboarding per Videocall und im ersten Jahr 20 % Umsatzeinbruch. Davor war er bei Procter & Gamble, Wella, Unilever und als CEO bei Kühne.

Im Gespräch für Entscheider:Inside geht es darum, wie man eine Ikone modernisiert, ohne ihre Wurzeln zu verlieren, warum aus vielen Ländergesellschaften „One Faber-Castell“ werden musste und warum Stefan findet, dass wir in Deutschland zu satt sind, während China und Indien hungriger und schneller werden.

Ist Krise das neue Normal? Und was bedeutet „Speed is the new currency“ für den Standort Deutschland?Dazu: Digital Detox und Handschrift im Zeitalter von iPad und KI, der Kampf um Vertrauen beim Online-Kauf hochwertiger Stifte und warum Stefan Faber-Castell im nächsten Jahr verlässt.

„Uns geht es noch viel zu gut." So erklärt Michael Marhofer, warum er für den Wirtschaftsstandort Deutschland im Moment keine Hoffnung sieht, und über die Politik wird der ifm-CEO dann noch deutlicher: „Denen geht es darum, dass sie wiedergewählt werden."

Der Mann, der das sagt, führt ein Unternehmen, das kaum jemand kennt und das trotzdem fast jeder täglich benutzt, spätestens beim Einsteigen in den nächsten Aufzug. ifm baut die Sensoren, die dafür sorgen, dass die Tür wieder aufgeht, dazu Steuerungen für Maschinen und inzwischen KI-Software, und ist damit zur Nummer 6 der Welt geworden.

Wir haben uns in Hamburg getroffen, um über Nachfolge, Zölle, China und die Frage zu sprechen, wie man so ein Familienunternehmen an die Börse bringt.Angefangen hat das an Silvester 2000, als sein Vater das Büro räumte und der 32-jährige Sohn eine Firma mit 250 Millionen Euro Umsatz in 13 Ländern übernahm. Seitdem ist Wachstum bei ifm keine Kennzahl, sondern eine Stimmungslage, denn fällt es unter 6 Prozent im Jahr, sitzen die Leute schlecht gelaunt in den Besprechungen. Passiert ist das selten. Im Schnitt waren es 10 Prozent, aktuell sind es 14, und aus den 250 Millionen sind 1,7 Milliarden Euro geworden, aus 13 Ländern 50, aus der Belegschaft 9.000 Menschen.

Nur liegen davon heute noch 13 Prozent in Deutschland, zu Beginn seiner Zeit waren es 40.Das nächste Kapitel ist längst aufgeschlagen, denn mit KKR sitzt inzwischen ein Finanzinvestor am Tisch, der die Firma börsenreif machen soll, und Marhofers letzter Arbeitstag steht auf den Tag genau fest.

Also frage ich ihn, mit welchem Volumen er in den MDAX will. Ob er die Zahl nennt, müsst ihr in der Folge herausfinden.

In dieser Folge ist Dr. Ferri Abolhassan zu Gast, CEO von T-Systems und Vorstand der Deutschen Telekom. Er verantwortet eine Sparte mit über einer Milliarde Euro Umsatz im Quartal und rund 27.000 Mitarbeitenden in 16 Ländern.

Selbstverständlich war das nicht: 2021 bereitete die Telekom unter dem Namen „Projekt Eagle" den Verkauf der T-Systems vor, bei damals rund 650 Millionen Euro operativem Verlust. Seit Januar 2024 ist Abolhassan CEO und hat das Unternehmen so umgebaut, dass es heute sein eigenes Geld verdient.

Aufgewachsen ist er im Saarland, als Sohn eines persischen Vaters, mit dem er als Lehrling über die Baustellen fuhr. Über einen Schüleraustausch kam er in die USA, später ans MIT und zu IBM, wo er Hasso Plattner kennenlernte , der Anfang seines Wegs zu SAP. Dem Saarland ist er trotzdem treu geblieben, bis heute offiziell als Saarland-Botschafter.Beeindruckend ist, wie viele Themen er gleichzeitig bespielt und wie viel Energie er mitbringt.

Genau darum geht es in diesem Gespräch: was ihn antreibt, was Deutschland von den Amerikanern lernen könnte und warum Lifelong Learning für ihn kein Buzzword ist. Und natürlich um die KI-Fabrik in München - 30 Meter unter der Erde, fast 10.000 Nvidia-Chips, gekühlt mit dem Eisbach und um die Frage, wo das nächste Wachstum herkommen soll.

Er führt einen der größten Automobilzulieferer der Welt: 10.000 Mitarbeitende, über 40 Produktionsstandorte in mehr als 30 Ländern. Und Jörg Steins, CEO von Eberspächer, sagt: „Wir müssen wieder dahinkommen, mutig Entscheidungen zu treffen und aus unserer Komfortzone rauszukommen."

Wir haben uns in Hamburg zum Gespräch getroffen um über E-Autos, China, KI und die Frage, wie man 160 Jahre Tradition durch den größten Umbruch der Branche führt, zu sprechen.

Es geht darum, warum in der Elektromobilität heute chinesische Hersteller innovativ führend sind. Warum ein deutsches SUV 90.000 € kostet, ein chinesisches unter 50.000 und wir nicht zu teuer, sondern zu komplex sind. Wieso 4.000 Mitarbeitende KI-Schulungen hatten und Angebote in zwei Tagen statt drei Wochen rausgehen.

Zum Schluss frage ich ihn, ob KI am Ende Jobs kostet. Und warum nach seiner Freitags-Reflexion schon mal ein Entschuldigungs-Anruf rausgeht.

„Wir bauen nicht mehr neu." Deutschlands zweitgrößter Vermieter hat den Neubau gestoppt, nicht aus Unlust, sondern weil die Rechnung nicht mehr aufgeht: Die LEG vermietet im Schnitt für 7 € den Quadratmeter, ein Neubau rechnet sich erst bei 18 bis 22 €. Und wenn Lars von Lackum darauf kommt, wie Parteien mit dem Thema Wohnen umgehen, wird er ungewohnt deutlich: „Es wird missbraucht."Wir haben uns remote getroffen, um über Wohnungsnot, Mieten, Klimaziele und KI zu sprechen und über die Frage, wie man 171.000 Wohnungen bezahlbar hält, wenn bis 2045 der gesamte Bestand klimaneutral werden soll und die Aktionäre eines MDAX-Konzerns trotzdem eine Rendite erwarten. Von Lackum kam Anfang 2019 als Digitalvorstand zur LEG und war fünf Monate später CEO.Er erzählt von seinem Vater, der dieselbe Branche geprägt hat, jahrelang wurde er in Terminen mit „Grüßen Sie Ihren Vater" empfangen, bevor er ein eigenes Profil hatte. Von den Wohnungen nach der Wende, in denen das Wasser die Wände runterlief und die Toilette auf halber Treppe lag. Und davon, warum heute schon 50 Cent mehr Miete pro Quadratmeter reichen, damit Menschen ausziehen, die dort seit Jahrzehnten leben.Dazwischen geht es um all das, was diesen Job gerade so schwer macht: warum in Deutschland jeder Neubau gebaut wird wie eine Mercedes S-Klasse, obwohl kaum jemand sie bezahlen kann. Warum eine Baugenehmigung drei Jahre dauert, ein Bürgermeister aber nur vier Jahre im Amt ist. Warum Investoren in Tokio nicht glauben wollten, dass deutsche Wohnungen keine Klimaanlage haben und was passierte, als die LEG welche einbaute. Und warum ein Vermieter inzwischen mehr über KI spricht als manches Softwarehaus.Zum Schluss frage ich ihn, was er denkt, wenn auf Wahlplakaten „Wohnraum für Deutsche" steht. Wie deutlich er dabei wird, müsst ihr in der Folge herausfinden.