KOA044 Was ist gutes Wissensmanagement?

Was ist gutes Wissensmanagement? – Episode 44 des Knowledge Air
Podcast

Gutes Wissensmanagement bedeutet weit mehr als das
Archivieren von Dokumenten: Es umfasst die aktive Gestaltung von
Rahmenbedingungen, damit Wissen in Organisationen entsteht,
geteilt, angewendet und weiterentwickelt wird. Die Diskussion
zeigt, dass viele Organisationen sich auf das Sichern und
Bewahren von Wissen konzentrieren – und dabei Generierung und
Anwendung vernachlässigen. Ein internationaler
Zertifizierungskurs sowie langjährige Praxiserfahrungen mit der
Wissensbilanz Made in Germany liefern konkrete
Orientierungspunkte dafür, wie gutes Wissensmanagement in der
Breite etabliert werden kann.


Inhalt:


Wissen als Verb vs. Wissen als Substantiv – eine grundlegende
Unterscheidung

Bausteine guten Wissensmanagements: Strategie, Vorausschau
und Verantwortung

Herausforderungen bei der Messung und dem Nachweis des
Nutzens

Certified Knowledge Manager (CKM) – Einblick in eine
internationale Ausbildung

Rote und blaue Schule des Wissensmanagements und
internationale Perspektiven

Wissen als Verb vs. Wissen als Substantiv

Ein zentraler Diskussionspunkt ist die sprachliche und
konzeptionelle Unterscheidung zwischen Wissen als
Substantiv (etwas Feststehendes, Gesammeltes,
Archivierbares) und Wissen als Verb (ein
Prozess, eine Aktivität, ein Fähigkeitszustand). Im Englischen
existieren dafür zwei separate Wörter; im Deutschen erzeugt die
Doppelbedeutung des Wortes „Wissen“ häufig konzeptionelle
Verwirrung. Die These lautet, dass Menschen, die Wissen primär
als Substantiv verstehen, dazu neigen, sich auf das
Dokumentieren, Sammeln und Bewahren zu
konzentrieren – und dabei übersehen, dass das Erzeugen neuen
Wissens sowie dessen Anwendung mindestens ebenso wichtig sind.


Dieser Ansatz – Wissen als Prozess zu begreifen – schließt an die
Bausteine des Wissensmanagements nach Probst, Raub und
Romhard an, die neben dem Bewahren explizit auch die
Generierung und die Nutzung von Wissen umfassen. Ebenso wird auf
die Wissensmanagement-Strategien nach Hansen et
al. verwiesen: die
Personalisierungsstrategie (Wissen bleibt an
Menschen gebunden, wird im Dialog geteilt) und die
Kodifizierungsstrategie (Wissen wird
dokumentiert und für viele zugänglich gemacht). Welche Strategie
sinnvoll ist, hängt vom jeweiligen Kontext ab: Wissen über die
Hauptstadt Frankreichs lässt sich problemlos dokumentieren; die
aktuelle Lage in der Straße von Hormuz nicht. Carsten
Schmitz wird mit dem prägnanten Satz zitiert,
Wissensmanagement sei die „fallweise Balancierung von
Wissenskommunikation und Wissensdokumentation“.
Bausteine guten Wissensmanagements: Strategie, Vorausschau und
Verantwortung

Ein konsistentes, gemeinsam geteiltes Verständnis von Wissen und
Wissensmanagement innerhalb einer Organisation wird als
unverzichtbare Voraussetzung betrachtet – vergleichbar mit den
Gesetzen der Mechanik als gemeinsame Grundlage für Ingenieure.
Darüber hinaus werden mehrere weitere Merkmale guten
Wissensmanagements herausgearbeitet:


Vorausschauendes Handeln wird als besonders
kritisch eingestuft, da viele Wissensmanagement-Maßnahmen keine
schnellen Ergebnisse (sogenannte Quick Wins) liefern, sondern
erhebliche Vorlaufzeit benötigen. Als konkretes Beispiel dient
die Etablierung eines neuen Studiengangs aus einer
Wissensbilanz Made in Germany aus dem Jahr 2005 bei der
NBW: Von der Erkenntnis, dass ein solcher Studiengang
fehlt, bis zur Rekrutierung der ersten Absolventen vergingen rund
sechs Jahre.


Die Wissensbilanz Made in Germany wird als jenes
Instrument beschrieben, das die Verbindung zwischen
Unternehmensstrategie und Wissensmanagement herstellt: Es
bewertet sogenannte Einflussfaktoren nicht im Hinblick auf den
Status quo, sondern auf die mittelfristigen strategischen
Ziele – eine Unterscheidung, die in der Praxis häufig
übersehen wird. Ergänzend werden klare
Verantwortlichkeiten gefordert, idealerweise verankert
in einer Expertenlaufbahn für wissensintensive
Organisationen.
Herausforderungen bei der Messung und dem Nachweis des Nutzens

Ein chronisches Problem des Wissensmanagements ist die
Schwierigkeit, den Return on Investment (ROI)
überzeugend darzustellen. Wissensmanagement-Erfolge sind
multifaktoriell bedingt: Wenn Projekte dank konsequenter
Lessons Learned (strukturierter Reflexion von
Projekterfahrungen) besser werden, beanspruchen schnell auch
andere Bereiche – etwa ein verbessertes Projektcontrolling – den
Erfolg für sich. Umgekehrt wird bei Misserfolgen häufig das
Wissensmanagement verantwortlich gemacht.


Als seltenes Positivbeispiel wird der Ansatz von Nils
Landmann erwähnt, der auf das innerbetriebliche
Vorschlagswesen aufsetzte: Da Verbesserungsvorschläge
dort ohnehin quantifiziert werden mussten, ließ sich der Wert von
Wissensmanagement-Maßnahmen auf einer bereits etablierten
Berechnungsgrundlage nachweisen – umgesetzt damals bei
FAG (heute Teil der Schaeffler-Gruppe). Dennoch
bleibt dieser Ansatz eingeschränkt anwendbar.


Als Alternative zum direkten ROI-Nachweis wird empfohlen, auf die
Prozesskennzahlen wissensintensiver Aktivitäten
zu schauen: Werden Produkte in Forschung und Entwicklung
schneller entwickelt? Steigt die Kundenzufriedenheit im Service?
Wächst der Umsatz im Vertrieb? Diese prozessorientierte
Perspektive gilt als sinnvoller als der Versuch, Wissen selbst in
Euro zu bewerten. Ergänzend wird ein fünfstufiger Prozess
zur Erfolgstransparenz bei Wissensmanagement-Maßnahmen
erwähnt, der u. a. Wirkungsanalysen und plausible Kausalketten
umfasst.
Certified Knowledge Manager (CKM) – Einblick in eine
internationale Ausbildung

Im Kontext der Frage, wie Wissensmanagement-Kompetenz in der
Breite aufgebaut werden kann, wird ein
CKM-Zertifizierungskurs des KM-Instituts
vorgestellt, der über vier Tage (jeweils 9–16 Uhr) online
stattfindet. Das Programm strukturiert sich entlang von
13 KM-Objectives in drei Kategorien:


Die erste Kategorie adressiert die aktuelle
Situation der Organisation, darunter einen klar
formulierten Call to Action (Begründung, warum
Wissensmanagement für die Organisation relevant ist) sowie eine
zielgruppengerechte KM-Definition und eine
KM-Metrik mit dem Leitsatz „Focus on results,
results, results“.


Die zweite Kategorie behandelt Complications,
also typische Hindernisse und Barrieren. Die dritte Kategorie –
Solutions – umfasst eine praxisorientierte
Werkzeugkiste: KM Squirrels (kleine, schnell
umsetzbare Maßnahmen ohne großes Budget) und KM
Bulls (größere, mehrjährige Initiativen wie
Technologieeinführungen oder Knowledge-Retention-Programme). Auch
KM Governance, eine KM Solutions
Matrix (vergleichbar mit der Balanced Scorecard, im
Transkript erwähnt), sowie ein Learning Plan
nach dem Prinzip „Learn before, learn during, learn after“
(zugeschrieben Nick Milton) und ein Communications
Plan sind enthalten. Veränderungsmanagement wird als
integraler Bestandteil von Wissensmanagement eingeordnet; als
Rahmen dient dabei Kotters 8-Schritte-Modell für
Change Management.


Als Kritikpunkt wird angemerkt, dass der ISO-Standard
30401 (internationaler Standard für
Wissensmanagement-Systeme) nur am Rande vorkommt, obwohl er als
sinnvolle Grundlage für einen strukturierten
Wissensmanagement-Ansatz gilt. Auch fehlt ein konkreter Fahrplan,
den Teilnehmende direkt für ihre Organisation ableiten könnten –
etwa in Form einer KM Policy
(Wissensmanagement-Richtlinie).
Rote und blaue Schule des Wissensmanagements und internationale
Perspektiven

Das KM-Institut unterscheidet zwischen zwei Schulen des
Wissensmanagements: Die rote Schule vertritt die
Position, dass Wissen immer an Menschen gebunden ist – sobald es
externalisiert wird, ist es per Definition keine Wissen mehr,
sondern Information. Die rote Schule setzt auf Formate wie
Communities of Practice (themenbezogene
Netzwerke zum Wissensaustausch) und Knowledge-Cafés. Die
blaue Schule hingegen umfasst auch die
Dokumentation: Wikis, Datenbanken, SharePoint. Diese
Unterscheidung korrespondiert mit der bereits erwähnten
Personalisierungs- vs. Kodifizierungsstrategie und Carstens
„fallweiser Balancierung“.


Die internationale Dimension des Wissensmanagements wird
abschließend als wichtiger blinder Fleck benannt. Veranstaltungen
wie die KM Europe (europäische Ausgabe der KM
World, zuletzt in London) und der CKM-Kurs selbst – mit
Teilnehmenden von Petronas (Malaysia) und der
UN (Südafrika) – verdeutlichen, dass andere
Länder ganz eigene Perspektiven auf das Thema entwickelt haben.
Als Ausblick auf die nächste Episode wird das
Wissensmanagement-Verständnis in China
angekündigt, das als potenziell weitreichend bedeutsam eingestuft
wird – mit möglichen Parallelen zu
Toyota-ähnlichen Managementprinzipien.
Fazit

Gutes Wissensmanagement ist kein Tool-Problem und kein
Archivierungsprojekt – es ist ein strategisches, langfristiges
und zutiefst menschliches Vorhaben. Die mangelnde Verbreitung
professionellen Wissensmanagements in Organisationen ist weniger
ein Informationsdefizit als ein Umsetzungsdefizit: Ansätze,
Methoden und Standards (wie ISO 30401 oder die Wissensbilanz Made
in Germany) existieren seit Jahrzehnten, werden aber noch immer
nicht flächendeckend angewendet. Die Disziplin wird 2025 vierzig
Jahre alt – und steht gleichzeitig vor der Aufgabe, ihr Wissen
vor dem Renteneintritt der letzten Babyboomer (bis 2036) in die
nächste Generation zu überführen.


Wissensmanagement als Verb begreifen:
Rahmenbedingungen für das Wissen-Können schaffen, nicht nur
Archivierung betreiben

Ein gemeinsames, konsistentes Verständnis
von Wissen und Wissensmanagement in der Organisation verankern


Vorausschauend handeln:
Wissensmanagement-Maßnahmen brauchen Vorlauf – auf Krisen
warten ist keine Strategie

Den Nutzen an Prozesskennzahlen messen,
nicht an isolierten Wissensmetriken


Lessons Learned und Best Practice systematisch
verknüpfen und organisationsübergreifend transferieren


Communities of Practice und Dokumentation als
komplementäre, nicht konkurrierende Ansätze verstehen


Internationale Perspektiven aktiv einbeziehen
– etwa aus der APQC (American Productivity and Quality Center)
oder aus dem asiatischen Raum

Wissensmanagement konsequent als Change
Management betreiben und Führungskräfte frühzeitig
einbinden