#Folge 66: Der Dunning-Kruger Effekt

In diesem Gespräch beleuchtet Marc Bender die psychologischen und
organisatorischen Aspekte der Führung. Er erklärt, wie
Selbstüberschätzung, Kalibrierung und Feedback die
Entscheidungsqualität beeinflussen und gibt praktische Hacks für
bessere Führungspraxis.





Keywords


Führung, Selbstüberschätzung, Kalibrierung, Feedback,
Entscheidungsfindung, Dunning-Kruger-Effekt,
Organisationsentwicklung, Leadership Hacks








Key Topics


Selbstüberschätzung in Führung


Kalibrierung und Feedback


Praktische Hacks für bessere Entscheidungen


Risiken des Dunning-Kruger-Effekts in Organisationen








Soundbite


"Aus Entscheidungsdruck wird vorschnelle Sicherheit."


"Schwächere Performer neigen zu Über-Konfidenz."


"Feedback hilft, die eigene Kalibrierung zu verbessern."








Kapitel


00:00 Der Dunning-Kruger-Effekt in der Führung


08:23 Kalibrierung des Wissens und Feedback


13:09 Praktische Hacks für bessere Führung





Links:






Kruger, J., & Dunning, D.
(1999). Unskilled and Unaware of It: How
Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to
Inflated Self-Assessments. Journal of
Personality and Social Psychology, 77(6),
1121–1134.
Die Referenzarbeit zum Effekt und zum Zusammenhang von
Kompetenz und metakognitischer Fehleinschätzung. 


Morphew, J. W. (2024). Unskilled
and unaware? Differences in metacognitive awareness between
high and low-ability students in
STEM. Frontiers in
Education.
Relevant, weil die Studie zeigt, dass schwächere Performer
stärker zu Überconfidence neigen und ihre Selbsteinschätzungen
nach Leistung schlechter nachjustieren. 


Gignac, G. E. (2024). Rethinking
the Dunning-Kruger effect: Negligible influence on a limited
segment of the
population. Intelligence.
Wichtig als Korrektiv, weil die Arbeit die populäre
Überzeichnung des Effekts methodisch infrage stellt und damit
eine seriösere Einordnung ermöglicht. 


Malmendier, U., & Tate, G. (2005 / NBER Working
Paper 10807, 2004). CEO Overconfidence
and Corporate Investment.
Diese Arbeit übersetzt das Thema in Management-Folgen:
Überconfidence bleibt nicht psychologisch abstrakt, sondern
verzerrt reale Investitionsentscheidungen. 


Edmondson, A. C.
(1999). Psychological Safety and Learning
Behavior in Work Teams. Administrative
Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Relevanz für Führung: Teams lernen und leisten besser, wenn
Widerspruch, Fehlerhinweise und Zwischenfragen sozial möglich
sind.