Hierarchie abbauen, Selbstorganisation stärken, Führung neu denken
– viele Organisationen stehen genau hier vor scheinbar
widersprüchlichen Anforderungen. Die gängige Debatte lautet oft:
Entweder klassische Hierarchie oder radikale Selbstorganisation. In
dieser Podcastfolge widersprechen Holger Schlichting und David
Agert dieser Logik entschieden. Sie zeigen, warum Hierarchie und
Selbstorganisation keine Gegensätze sind, sondern sich gegenseitig
bedingen – und was das konkret für Führung bedeutet. Im Zentrum
steht die Frage, wie Führung zwischen formaler Macht, fachlicher
Autorität und lateraler Einflussnahme wirksam werden kann, gerade
in agilen, vernetzten und selbstorganisierten Strukturen. Keine
Organisation ohne Selbstorganisation – und keine Selbstorganisation
ohne Hierarchie Aus systemtheoretischer Perspektive gibt es keine
Organisation ohne Selbstorganisation. Nur die Operationen bzw.
Entscheidungen der Organisation – in Abgrenzung zu ihrer Umwelt –
erschaffen und erhalten die Organisation. In diesem Sinne ist auch
Hierarchie Teil der Selbstorganisation, nicht ihr Gegenpol.
Hierarchie wird dabei nicht nur als Organigramm („Ober sticht
Unter“) verstanden, sondern abstrakter als Asymmetrisierung:
•Fachkompetenz kann hierarchisieren (Wer sich auskennt, hat
Autorität). •Mehrheitsentscheidungen erzeugen Hierarchie (Die
Mehrheit entscheidet). •Die unterschiedliche Ausstattung mit Macht
schafft Hierarchie (Die Möglichkeiten, Einfluss auf “Deine” Zukunft
zu nehmen). Entscheidungsfähigkeit setzt Asymmetrie voraus. Wo
dauerhaft Symmetrie herrscht („alle haben gleich viel zu sagen“),
droht Entscheidungsstillstand – ein Risiko gerade in
selbstorganisierten Settings. Klassische Pyramide,
Netzwerkorganisation und der Blick von Baecker & Luhmann Holger
und David verknüpfen Praxisbeispiele mit systemtheoretischen
Überlegungen (u. a. Dirk Baecker, Niklas Luhmann): •Klassische
pyramidale Hierarchien basieren auf vertikalen Informationswegen –
geeignet für relativ stabile Umwelten, aber oft zu langsam und mit
unpassenden Filtern versehen für heutige Dynamik. •Moderne
Netzwerkorganisationen orientieren sich stärker an der Differenz
Innen/Umwelt: Kunden, Markt, Politik und Störungen von außen werden
zum zentralen Referenzpunkt. •Baecker beschreibt die Verschiebung
von Steuerung hin zu Störung als Leitbegriff von Führung: Führung
sorgt nicht nur für Planerfüllung, sondern hält die Organisation
irritierbar, lernfähig und anschlussfähig an ihre Umwelt. Formen
von Selbstorganisation und ihre Nebenwirkungen Auf Basis eines
Modells von Olffen & Romme unterscheiden die beiden drei
Varianten von Selbstorganisation: •Konservative Selbstorganisation:
Stabilität, Homöostase, „Kurs halten“ – nahe an klassischer
hierarchischer Organisation. •Dissipative Selbstorganisation:
Resilienz, Umgang mit dauernden Störungen, permanente Instabilität
als Normalfall. •Autonome Selbstorganisation: Viele dezentrale
Steuerungsimpulse für kurzfristige Stabilität, kombiniert mit
übergreifender Orientierung für langfristige Flexibilität. Klar
wird: Selbstorganisation entsteht nicht „von selbst“. Sie braucht
Mechanismen für •Diagnose (Was ist wichtig, was nicht?),
•Regulierung (Wie filtern wir Informationen und begrenzen
Überlast?) •und organisationales Lernen (Wie verhindern wir, dass
Fehler sich wiederholen?). Gerade in Organisationen, die – wie im
Podcastbeispiel – massiv Führungsebenen abbauen und auf
Selbstorganisation setzen, zeigt sich: Wenn diese Mechanismen
fehlen, entsteht nicht mehr Tempo, sondern oft Verlangsamung und
Entscheidungsstau. Jetzt reinhören und weiterdenken: Wie definiert
Ihre Organisation eigentlich Führung zwischen Hierarchie und
Selbstorganisation?
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