Antiintuitiv - der Podcast für systemische Organisationsentwicklung

Im Podcast „Organisations- und Psychodynamiken bei knappen Ressourcen“ geht es um Führung und Zusammenarbeit unter Druck. Holger Schlichting und Sabine Kröhn zeigen, warum knappe Zeit, Personal und Austausch Teams spürbar verändern. Kernidee: Organisationsdynamik (Kommunikation im System) und Psychodynamik (Erleben in Personen) nicht verwechseln. Unter Knappheit steigen Reibung, Rückzug in Silos und der Wunsch nach schnellen, einfachen Erklärungen. Der Podcast gibt Sprache und Tools, um Sorgen, Hilflosigkeit und Onmacht ansprechbar zu machen – ohne „Therapie-Ton“. Es geht um Prioritäten, Entscheidungsfähigkeit mit unvollständiger Information und realistische Zusagen in unsicheren Lagen. Szenario- und Paradoxiearbeit helfen, diffuse Angst in handhabbare Fragen und praktische Antworten zu übersetzen. Ein starkes Leitmotiv: Vertrauen aufbauen, wenn Sicherheit nicht mehr vollständig lieferbar ist. Mit Blick auf „Verliererkompetenz“ wird klar: Unter Knappheit kann nicht jede Einheit gewinnen. Eine Episode für Führungskräfte und Berater:innen, die in Restrukturierung, Kostendruck oder Wachstum handlungsfähig bleiben wollen.

In dieser Folge von „Antiintuitiv“ dreht sich alles um Software-Einführung aus systemischer Sicht. Host Holger Schlichting lädt zwei Praktiker:innen ein, die Digitalisierung aus dem Alltag kennen. Zu Gast ist Svenja Buckow, systemische Organisationsentwicklerin und Agile Coach bei Praxisfeld. Außerdem dabei: Tim Bohlen, Geschäftsführer von Mind Act Consulting & Content GmbH. Gemeinsam räumen sie mit der Idee auf, „die Mitarbeitenden müssten sich nur mehr anstrengen“. Denn Software scheitert selten am Können – sondern an Erwartungen, Rollen und Rahmenbedingungen. Digitalisierung erhöht zunächst die Komplexität: mehr Möglichkeiten, mehr Schnittstellen, mehr Druck. Svenja berichtet aus einer DMS-Einführung mit vielen Einheiten, Regionen und Stakeholdern. Dabei wird sichtbar, wie Prozessvielfalt erst durch Software wirklich „aufpoppt“. Im Fokus: Projektorganisation statt Heldentum – mit klaren Rollen, Gremien und Routinen. Ein Schlüssel: schneller technischer Support und zügiges Beheben von Kinderkrankheiten. Tim zeigt, warum Appelle an „Haltung (Mindset)“ oft ins Leere laufen. Stattdessen: Anwendungsfälle, die den konkreten Nutzen für Anwender:innen greifbar machen. Ein Leitbild ist das Nutzen-Dreieck aus Organisation, Mitarbeitenden und Kundschaft. Wer nur den Organisationsnutzen optimiert, riskiert Ablehnung und Schattenprozesse. Typische Spannungen werden benannt: Standardisierung versus Individualisierung. Oder: Prozesskorrektheit versus Effizienz – und was das für Entscheidungen heißt. Auch wichtig: Messbarkeit ist kein Automatismus, sie macht oft erst Unsicherheit sichtbar. Am Ende zählt, welche neuen Routinen im Alltag wirklich anschlussfähig werden. Eine Folge für alle, die IT-Projekte als Changeprozess verstehen wollen.

Hierarchie abbauen, Selbstorganisation stärken, Führung neu denken – viele Organisationen stehen genau hier vor scheinbar widersprüchlichen Anforderungen. Die gängige Debatte lautet oft: Entweder klassische Hierarchie oder radikale Selbstorganisation. In dieser Podcastfolge widersprechen Holger Schlichting und David Agert dieser Logik entschieden. Sie zeigen, warum Hierarchie und Selbstorganisation keine Gegensätze sind, sondern sich gegenseitig bedingen – und was das konkret für Führung bedeutet. Im Zentrum steht die Frage, wie Führung zwischen formaler Macht, fachlicher Autorität und lateraler Einflussnahme wirksam werden kann, gerade in agilen, vernetzten und selbstorganisierten Strukturen. Keine Organisation ohne Selbstorganisation – und keine Selbstorganisation ohne Hierarchie Aus systemtheoretischer Perspektive gibt es keine Organisation ohne Selbstorganisation. Nur die Operationen bzw. Entscheidungen der Organisation – in Abgrenzung zu ihrer Umwelt – erschaffen und erhalten die Organisation. In diesem Sinne ist auch Hierarchie Teil der Selbstorganisation, nicht ihr Gegenpol. Hierarchie wird dabei nicht nur als Organigramm („Ober sticht Unter“) verstanden, sondern abstrakter als Asymmetrisierung: •Fachkompetenz kann hierarchisieren (Wer sich auskennt, hat Autorität). •Mehrheitsentscheidungen erzeugen Hierarchie (Die Mehrheit entscheidet). •Die unterschiedliche Ausstattung mit Macht schafft Hierarchie (Die Möglichkeiten, Einfluss auf “Deine” Zukunft zu nehmen). Entscheidungsfähigkeit setzt Asymmetrie voraus. Wo dauerhaft Symmetrie herrscht („alle haben gleich viel zu sagen“), droht Entscheidungsstillstand – ein Risiko gerade in selbstorganisierten Settings. Klassische Pyramide, Netzwerkorganisation und der Blick von Baecker & Luhmann Holger und David verknüpfen Praxisbeispiele mit systemtheoretischen Überlegungen (u. a. Dirk Baecker, Niklas Luhmann): •Klassische pyramidale Hierarchien basieren auf vertikalen Informationswegen – geeignet für relativ stabile Umwelten, aber oft zu langsam und mit unpassenden Filtern versehen für heutige Dynamik. •Moderne Netzwerkorganisationen orientieren sich stärker an der Differenz Innen/Umwelt: Kunden, Markt, Politik und Störungen von außen werden zum zentralen Referenzpunkt. •Baecker beschreibt die Verschiebung von Steuerung hin zu Störung als Leitbegriff von Führung: Führung sorgt nicht nur für Planerfüllung, sondern hält die Organisation irritierbar, lernfähig und anschlussfähig an ihre Umwelt. Formen von Selbstorganisation und ihre Nebenwirkungen Auf Basis eines Modells von Olffen & Romme unterscheiden die beiden drei Varianten von Selbstorganisation: •Konservative Selbstorganisation: Stabilität, Homöostase, „Kurs halten“ – nahe an klassischer hierarchischer Organisation. •Dissipative Selbstorganisation: Resilienz, Umgang mit dauernden Störungen, permanente Instabilität als Normalfall. •Autonome Selbstorganisation: Viele dezentrale Steuerungsimpulse für kurzfristige Stabilität, kombiniert mit übergreifender Orientierung für langfristige Flexibilität. Klar wird: Selbstorganisation entsteht nicht „von selbst“. Sie braucht Mechanismen für •Diagnose (Was ist wichtig, was nicht?), •Regulierung (Wie filtern wir Informationen und begrenzen Überlast?) •und organisationales Lernen (Wie verhindern wir, dass Fehler sich wiederholen?). Gerade in Organisationen, die – wie im Podcastbeispiel – massiv Führungsebenen abbauen und auf Selbstorganisation setzen, zeigt sich: Wenn diese Mechanismen fehlen, entsteht nicht mehr Tempo, sondern oft Verlangsamung und Entscheidungsstau. Jetzt reinhören und weiterdenken: Wie definiert Ihre Organisation eigentlich Führung zwischen Hierarchie und Selbstorganisation?

In dieser Folge sprechen wir mit Prof. Dr. Thomas Druyen, CEO und Präsident der Opta-Data Zukunftsstiftung und Leiter des Instituts für Zukunftspsychologie und Zukunftsmanagement (IZZ) an der Sigmund Freud PrivatUniversität in Wien über Zukunftspsychologie. Warum es nicht die Zukunft gibt, sondern viele – und warum wir trotzdem so oft zu spät handeln. Wir schauen auf KI als Beschleuniger, auf mentale Überforderung in Organisationen und auf „Präsilienz“ als Fähigkeit, Zukunft aktiv vorzubereiten, statt nur Krisen auszuhalten. Exemplarisch diskutieren wir am Beispiel von Kliniken und Pflege Möglichkeiten und Vorgehensweisen zur Veränderung von komplexen Organisationen. Ein Gespräch voller klarer Bilder, überraschender Befunde und praktischer Impulse für Führung, Kultur- und Organisationsentwicklung.