#83 Sieht aus wie Knete, ist Beton: Wie man entdeckt, welche Teile einer Organisation verändert werden können

Mit einem dicken Filzstift über einem Organigramm oder einem
Prozesshandbuch stehen, Regeln streichen, Abteilungen neu
sortieren, macht Spaß - aber wie viel Änderungen kann man
wirklich umsetzen?





In der Praxis erreichen die Fantasien des Veränderungsmanagement
schnell ihre Grenzen. Die Grenzen des Gesetzes, etwa: Manche
Methoden, die ein Vertrieb gerne nutzen würde, sind leider
illegal (findet der Vertrieb.) Staatliche Organisationen bzw.
Verwaltungen haben meist wenig Spielraum, was ihre
Kommunikationswege, also den Aufbau der Bereiche und Abteilungen
angeht. Und in Familienunternehmen kann man fast alles ändern,
solange an der Spitze der Hierarchie eine Person mit dem
richtigen Nachnamen sitzt.


Dann gibt es andere Grenzen des Veränderlichen, die weniger
offensichtlich sind: Manchmal dürfen Strukturen nicht verändert
werden, weil sie gerade erst verändert wurden. Oder sie sind das
Prestige-Stück eines mächtigen Vorstandsmitglieds. Bevor die
Strukturen gehen, muss erst dieses Mitglied gehen. An anderen
Stellen geht die Belegschaft auf die Barrikaden, weil die infrage
stehende Struktur die schützende (Papp-)wand ist, hinter der sie
ungestört die geübten Work-Arounds und Abkürzungen verwenden
können, die die Organisation erst am Laufen hält.





Wann hat man Knete vor sich - wann ist es organisationaler Beton?
Das wird in dieser Folge diskutiert.