Vom NEIN-Sagen und Krabbeln in Löcher

Verunsicherung als Chance – Was wir aus dem Verunsicherungsbuch für
Organisationen lernen können Verunsicherung – für viele Menschen
und Organisationen ist das ein unangenehmer Zustand, den es zu
vermeiden gilt. Doch was, wenn Unsicherheit nicht nur Risiko,
sondern auch Potenzial bedeutet? In unserer neuesten
Podcast-Episode haben wir uns mit dem "Verunsicherungsbuch" von
Klaus Eidenschink auseinandergesetzt und darüber diskutiert, was
dessen Erkenntnisse für Organisationen bedeuten können. Grenzen
setzen geht nicht? Eines der Kapitel, das uns besonders
angesprochen hat, trägt den Titel „Grenzen setzen geht nicht“.
Eidenschink beschreibt darin, dass Abgrenzung nichts ist, was wir
erst lernen müssen – sondern etwas, das wir als Kinder intuitiv
beherrschen. Doch in Organisationen scheint genau das oft ein
Problem zu sein: Menschen nehmen immer mehr Aufgaben an, fühlen
sich überfordert und beklagen, sich nicht ausreichend abgrenzen zu
können. Doch ist das wirklich ein individuelles Problem? Oder liegt
die Ursache vielmehr in den Strukturen der Organisation? Wir haben
darüber gesprochen, dass Unklarheit in Rollen und
Verantwortlichkeiten oft dazu führt, dass Menschen automatisch mehr
übernehmen, als sie sollten. Implizite Erwartungen und
unausgesprochene Regeln lassen Abgrenzung schwer erscheinen.
Tatsächlich wäre eine stärkere Strukturierung – etwa durch klare
Priorisierungen – oft der bessere Weg, um Überlastung zu
verhindern. Das würde den Einzelnen entlasten und zugleich das
gesamte System leistungsfähiger machen. Warum wir immer wieder in
dieselben Löcher springen Ein weiteres Kapitel, das uns besonders
ins Auge gefallen ist, lautet „Über-Loch-Raus-Krabbel-Probleme“.
Die Metapher beschreibt Menschen, die ein Problem selbst erzeugen
(ein Loch graben), dann hineinspringen und um Hilfe rufen – nur um
nach der Rettung das nächste Loch zu buddeln. In Organisationen
lassen sich solche Muster oft beobachten: Wiederkehrende Konflikte,
endlose Reorganisationen oder der ständige Wechsel von Strategien
können Hinweise darauf sein, dass nicht wirklich nach Ursachen
geforscht wird. Stattdessen werden Symptome bekämpft, wodurch sich
Probleme immer wieder neu produzieren. Wir haben diskutiert, wie
wichtig es ist, solche Muster zu erkennen und sich die Frage zu
stellen: Was verdecken wir damit eigentlich? Oft sind es
tieferliegende Unsicherheiten oder ungelöste strukturelle Fragen,
die so unbewusst umgangen werden. Der eigentliche Schritt zur
Verbesserung liegt darin, Probleme wirklich scharf zu stellen,
anstatt vorschnell nach Lösungen zu greifen. Was können
Organisationen daraus lernen? Statt Unsicherheit zu fürchten,
könnten Organisationen sie gezielt nutzen: Beobachtung vor
Bewertung: Erst wenn wir wirklich verstehen, warum ein Muster
entsteht, können wir sinnvolle Veränderungen angehen. Klare
Priorisierung statt ständiger Überforderung: Weniger gleichzeitige
Projekte, klare Rollendefinitionen und bewusste Fokussierung
könnten helfen, Überlastung zu vermeiden. Klarheit statt hektischer
Lösungen: Organisationen tun gut daran, nicht jeder vermeintlichen
Lösung hinterherzulaufen, sondern sich die Zeit zu nehmen, ihre
eigentlichen Herausforderungen zu verstehen. Die Diskussion im
Podcast hat gezeigt: Verunsicherung muss kein Feind sein. Richtig
genutzt, kann sie ein wertvoller Motor für echte Veränderung
werden. Was sind eure Erfahrungen mit Unsicherheiten in
Organisationen? Diskutiert mit uns auf LinkedIn oder schreibt uns
an podcast@kurswechsel.de! Shownotes: LinkedIn Frank LinkeIn Alina
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