Die Produktwerker

In dieser Podcastfolge widmen sich Dominique und Tim dem Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Produktentwicklung. Beide bringen zahlreiche Erfahrungen aus Organisationen mit, in denen diese beiden Bereiche eng zusammenarbeiten müssen und sich dabei dennoch häufig gegenseitig blockieren, missverstehen oder aneinander vorbei arbeiten. Vertrieb und Produktentwicklung verfolgen oft unterschiedliche Ziele und arbeiten in unterschiedlichen Zeithorizonten. Während der Vertrieb stark auf kurzfristige Abschlüsse, Umsatzziele und konkrete Kundenbeziehungen fokussiert ist, denkt die Produktentwicklung i.d.R. langfristiger: in Visionen, Roadmaps und Wiederverwendbarkeit. Diese unterschiedliche Perspektive führt regelmäßig zu Reibung, besonders dann, wenn Zusagen gemacht werden, die nicht zur Produktstrategie passen oder wenn Produktentscheidungen den Vertriebsrealitäten zu wenig Rechnung tragen. Das Spannungsfeld entsteht dabei weniger aus bösem Willen als aus strukturellen und kulturellen Unterschieden innerhalb der Organisation. Der Vertrieb und das Produktteam haben unterschiedlichen Zugang zu Kunden und Nutzenden. Vertrieb ist nah an den Einkaufsorganisationen und ihren Entscheidern, Produktentwicklung ist näher an den tatsächlichen Anwenderinnen und Anwendern. Gerade im B2B Umfeld führt diese Trennung dazu, dass wertvolle Informationen nicht zusammenfließen. Vertrieb hört Marktargumente, Wettbewerbsvergleiche und Kaufhindernisse. Produktentwicklung sieht Nutzungsprobleme, fehlende Wirksamkeit und Schwächen im Erlebnis. Wenn diese Perspektiven getrennt bleiben, entstehen Situationen, in denen sich weder verkaufen lässt, noch nachhaltig und strategisch Produkte entwickelt werden können. Besonders deutlich wird das Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Produktentwicklung bei kundenspezifischen Zusagen. Kurzfristige Deals können dazu führen, dass Features versprochen werden, die nicht zur langfristigen Ausrichtung passen. Dadurch entstehen Einzelfalllösungen, die Entwicklungsressourcen binden und selten echten Produktwert erzeugen. Gleichzeitig ist es zu einfach, diese Situation allein dem Vertrieb zuzuschreiben. Verkaufsziele, Incentives und Zeitdruck erzeugen ein Umfeld, in dem solche Entscheidungen logisch erscheinen. Produktentwicklung steht hier vor der Aufgabe, Orientierung zu geben und klar zu machen, wofür das Produkt langfristig stehen soll. Umgekehrt darf die Produktentwicklung nicht erwarten, dass der Vertrieb die Produktstrategie automatisch versteht oder unterstützt. Wenn Vision, Zielgruppen und strategische Leitplanken nicht klar kommuniziert werden, entsteht Raum für Interpretationen. Vertrieb füllt diese Lücke dann mit eigenen Prioritäten. Das Spannungsfeld zwischen Vertrieb und Produktentwicklung verschärft sich dadurch weiter, obwohl beide Seiten eigentlich am gleichen Erfolg interessiert sind bzw. sein sollten. Und gerade in dieser Zusammenarbeit steckt enormes Potenzial (oder wird eben verschenkt). Der Vertrieb liefert wertvolle Einblicke in Marktveränderungen, Wettbewerber und Kaufmotive. Die Produktentwicklung kann diese Impulse nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Wenn der Vertrieb regelmäßig Einblick in Produktentwicklungen bekommt, neue Funktionen versteht und deren Nutzen einordnen kann, steigt die Qualität der Gespräche mit Kunden deutlich. Beide Seiten gewinnen an Sicherheit und Wirksamkeit. Voraussetzung dafür ist eine bewusste Gestaltung der Zusammenarbeit. Regelmäßiger Austausch, gemeinsame Termine und echte Beziehungspflege schaffen Vertrauen. Es geht darum, die Perspektive des jeweils anderen zu verstehen und ernst zu nehmen. Produktentwicklung profitiert davon, Verkaufsrealitäten kennenzulernen. Vertrieb profitiert davon, die Komplexität von Produktentscheidungen zu verstehen. Diese Nähe reduziert Missverständnisse und verhindert Eskalationen, bevor sie entstehen. ... mehr dazu dann in der kompletten Folge - hört mal rein!

In dieser Folge sprechen Anne Görs, Senior User Researcher, Founder & Managing Director bei der leefs CX GmbH, und Dominique darüber, wie sich User Research operationalisieren lässt, sodass er dauerhaft Teil der Produktarbeit wird. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass viele Teams User Research grundsätzlich schätzen, ihn aber als zu langsam, zu aufwendig oder störend für schnelle Entscheidungen wahrnehmen. Genau hier setzt der Gedanke an, User Research operationalisieren zu wollen und ihn so in den Arbeitsfluss einzubetten, dass er Entscheidungen unterstützt statt sie "auszubremsen". User Research operationalisieren bedeutet, Forschung nicht als einmaliges Projekt zu denken, sondern als wiederkehrenden, verlässlichen Prozess. Es geht darum, Strukturen zu schaffen, die Wiederholbarkeit ermöglichen, ohne die nötige Flexibilität zu verlieren. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, abgestimmte Abläufe und ein gemeinsames Verständnis dafür, wofür Erkenntnisse genutzt werden. Forschung wird dadurch planbarer und verliert den Ruf, ein Bremsklotz zu sein. Stattdessen erhöht sie die Wahrscheinlichkeit, mit den getroffenen Entscheidungen tatsächlich Wirkung zu erzielen. Dazu braucht es auch  einen bewussten Umgang mit Unsicherheit. User Research liefert schließlich keine Wahrheiten, sondern reduziert Risiken. Wenn Teams und Stakeholder verstehen, dass Forschung dabei hilft, bessere strategische Wetten einzugehen, verändert sich die Akzeptanz spürbar. Entscheidungen basieren dann nicht mehr ausschließlich auf Erfahrung oder Bauchgefühl, sondern auf nachvollziehbaren Erkenntnissen über Nutzer:innen. Das stärkt Vertrauen in den Prozess und in die Menschen, die ihn verantworten. Aber damit das Operationalisieren des User Researchs gelingen kann, braucht es auch Wege, Erkenntnisse so aufzubereiten, dass sie im Alltag genutzt werden. Forschung entfaltet nur dann ihren Wert, wenn sie in konkrete Anforderungen, Prioritäten oder Entscheidungen übersetzt wird. Das erfordert enge Zusammenarbeit mit den Produktteams und ein Verständnis dafür, welche Form von Ergebnissen ihnen wirklich hilft. Einheitliche Templates oder starre Reportstrukturen greifen hier oft zu kurz. Entscheidend ist also, dass Erkenntnisse anschlussfähig sind und dort ankommen, wo sie gebraucht werden. Teams profitieren davon, selbst beteiligt zu sein, zuzuhören, Fragen zu stellen und Forschung mitzuerleben. Diese Beteiligung erhöht die Akzeptanz der Ergebnisse und sorgt dafür, dass Erkenntnisse nicht infrage gestellt werden, nur weil sie unbequem sind. Gleichzeitig braucht es fachliche Begleitung, um Qualität zu sichern und Fehlinterpretationen zu vermeiden. User Research operationalisieren heißt daher am Ende auch, kulturelle Voraussetzungen zu schaffen. Eine Organisation muss bereit sein, mit Feedback umzugehen, das bestehende Annahmen infrage stellt. Forschung deckt Schwächen auf und zeigt, wo Ideen nicht wie erwartet funktionieren. Wer das als Chance zur Verbesserung versteht, schafft Raum für kontinuierliches Lernen und bessere Produkte. Der Blick richtet sich damit weniger auf einzelne Methoden als auf ein Zusammenspiel aus Haltung, Prozessen und Verantwortung. Wenn User Research dauerhaft Teil der Produktentwicklung wird, unterstützt er Entscheidungen, reduziert Risiken und hilft Teams, näher an den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Nutzer:innen zu arbeiten. Genau dort entfaltet operationalisierter User Research seine größte Wirkung.

Viele Menschen starten motiviert in ihrer Rolle und stellen dann fest, dass ihnen Entscheidungen entzogen werden oder dass bestimmte Aufgaben weiterhin von anderen übernommen werden. Der Frust wächst, weil der Wunsch nach Verantwortung da ist, aber die Strukturen nicht mitziehen. Genau daran knüpft das Gespräch in dieser Folge an und zeigt Wege, wie mehr Ownership nicht nur gefordert, sondern im Alltag schrittweise aufgebaut wird. Direkt zu Beginn wird klar, dass ein wichtiger Aspekt für mehr Ownership fachliche Tiefe ist. Menschen, die die Kund:innen, den Markt, das eigene Produkt und relevante Wettbewerbsangebote sehr gut verstehen, entwickeln ein anderes Standing. Sie können Diskussionen auf eine faktische Ebene bringen und wegführen vom Raum der reinen Meinungen. Das öffnet Türen, weil Entscheidungen nachvollziehbarer werden und Stakeholder:innen merken, dass jemand nicht nur koordinieren möchte, sondern echte Produktverantwortung übernimmt. Fachliche Klarheit wirkt auf die Organisation, auch wenn sie anfangs kaum Freiraum bietet. Damit verbunden ist aber auch der Umgang mit Unsicherheit. Jede Produktentscheidung bleibt eine Wette. Wer diese Wette sauber beschreibt, ihre Risiken benennt und darauf achtet, auf welcher Datengrundlage entschieden wird, tritt automatisch verantwortlicher auf. Das Gespräch zeigt gut, wie stark sich die Wirkung eines Product Owners verändert, sobald Entscheidungen nicht mehr als absolute Wahrheiten präsentiert werden, sondern als reflektierte Schritte mit nachvollziehbarer Logik. Viele Stakeholder:innen reagieren positiv darauf, weil sie erkennen, dass Entscheidungen begleitet werden und nicht blind getroffen werden. Das zeigt, dass Kommunikation eine wichtige Rolle spielt. Klare Sprache erzeugt Klarheit über Risiken, Annahmen und Wissenslücken. Sie macht sichtbar, welche Informationen fehlen und wo die Organisation Prioritäten setzen sollte. Es steckt viel Ownership darin, offen zu sagen, welche Informationen fehlen, welche Wahrscheinlichkeiten realistisch sind und welche Konsequenzen bestimmte Wege haben. Gute Kommunikation heißt in diesem Kontext nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern Orientierung zu schaffen. Aber am Ende geht es um die eigene Haltung. Ownership entsteht nicht dadurch, dass jemand sie verleiht. Sie wächst durch konsequentes Handeln. Dazu gehört, aktiv Informationen zu suchen, Discovery voranzutreiben, Entscheidungen einzufordern und Transparenz darüber herzustellen, was möglich ist und wo Grenzen liegen. Wer sein Umfeld so begleitet, verändert Schritt für Schritt die Wahrnehmung der eigenen Rolle und schafft die Grundlage für echte Product Ownership, selbst wenn die Organisation noch im alten Denken steckt.

n dieser Folge sprechen Dominique und Tim gemeinsam über die Lernreise vom Projektmanager zum Product Owner. Beide bringen eigene Erfahrungen aus der Projektwelt und aus dem Projektmanagement mit und beleuchten, wie stark sich Perspektiven und Entscheidungen verändern, sobald man Verantwortung für ein Produkt statt für ein Projekt hat. Was sich im ersten Moment wie ein natürlicher Übergang anfühlt, entpuppt sich im Alltag als echter Perspektivwechsel, der viel Umlernen, Mut und Neugier erfordert. Viele Menschen, die vom Projektmanager zum Product Owner wechseln, bringen ein ausgeprägtes Gefühl für Struktur und Verlässlichkeit mit. Das hilft in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern und in Gesprächen rund um Erwartungen, Risiken und Entscheidungen. Der vertraute Blick auf Zeit, Budget und Umfang gibt Sicherheit, die im Produktalltag weiterhin wertvoll sein kann. Gleichzeitig spüren viele aber schnell, wie anspruchsvoll es ist, nicht mehr den Ablauf eines Vorhabens zu steuern, sondern ein Produkt so zu entwickeln, dass es echten Wert erzeugt. Entscheidungen entstehen nicht mehr durch Freigaben von außen, sondern aus einem eigenen Mandat heraus. Das ist eine neue Verantwortung und eine ungewohnte Freiheit. Die größte Veränderung beginnt im Kopf. Wer vom Projektmanager zum Product Owner wechselt, erlebt, wie eng alte Muster sitzen. Das Bedürfnis, alles zu organisieren und jede Unsicherheit zu beseitigen, meldet sich sofort zurück, sobald Druck entsteht. Die Umgebung trägt oft ihren Teil dazu bei. Stakeholder kennen die neue Rolle noch nicht gut und behandeln die Person weiter so wie früher. Die Versuchung ist groß, wieder zu schätzen, wieder zuzusagen, wieder in die alte Rolle zu rutschen. Doch genau hier entsteht der entscheidende Lernmoment. Die neue Rolle braucht Raum, Zeit und Unterstützung, damit sie wirken kann. Es ist sehr hilfreich die Verantwortung im Produkt nicht mit der Verantwortung für das Team zu verwechseln. Kontrolle loszulassen und Selbstorganisation zuzulassen gehört zu den schwersten Schritten. Gleichzeitig entsteht dadurch ein Arbeitsumfeld, in dem ein Team eigene Entscheidungen treffen kann. Und genau dort gewinnt ein Product Owner die Energie zurück, die für Discovery, Wertschätzung von Nutzerbedürfnissen und Experimente nötig ist. Wer vom Projektmanager zum Product Owner wird, erlebt oft zum ersten Mal, wie sich Fokus auf Wirkung anfühlt und warum es sich lohnt, alte Routinen zu hinterfragen. Viele kennen aus ihrer Projektvergangenheit sogenannte Lessons Learned, doch sie passieren meist spät und oft ohne Anschluss. Im Produktalltag zählt etwas anderes. Kontinuität. Eine Retro, die regelmäßig stattfindet, unterstützt das Team dabei, wach zu bleiben, zu lernen und das eigene Arbeiten bewusster zu gestalten. Diese Haltung ist ein Kern der Produktarbeit und ein wichtiger Teil der neuen Verantwortlichkeit. Zum Abschluss betonen Dominique und Tim noch einmal, dass dieser Wechsel kein automatischer Schritt ist. Wer vom Projektmanager zum Product Owner wechselt, braucht Unterstützung und ein Umfeld, das bereit ist mitzuwachsen. Rollen verändern sich nicht durch neue Titel, sondern durch gemeinsames Lernen. Und genau dafür möchten wir mit unserem Podcast Raum schaffen. Auf diese älteren Folgen nehmen Tim und Dominique im Gespräch Bezug: - Welchen Einfluss auf die Retrospektive hat ein Product Owner? - Dein Freund der Scrum Master Habt ihr auch Erfahrungen gemacht auf dem Weg vom Projektleiter bzw. Projektmanager zum Product Owner? Oder habt ihr einen solchen Wandel innerhalb eures Unternehmen beobachten können? Wir freuen uns, wenn du deine Erfahrungen aus der Praxis mit uns in einem Kommentar des Blog-Artikels teilst oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite.