Podcaster
Episoden
02.03.2026
34 Minuten
In dieser Folge spricht Dominique mit Tara Bosenick
(https://www.linkedin.com/in/tarabosenick/), Management Director
bei uintent, über KI gestützten UX Research und was davon im Alltag
von Produktteams wirklich trägt. Tara bringt mehr als zwei
Jahrzehnte Erfahrung im UX Research mit und beobachtet sehr genau,
wie sich der Einsatz von Sprachmodellen auf Research Prozesse
auswirkt. UX Research steht für fundierte Entscheidungen. Wer
Produkte verantwortet, braucht belastbare Erkenntnisse über
Bedürfnisse, Motive und Probleme von Nutzerinnen und Nutzern.
Gleichzeitig steigt der Druck. Zeit fehlt, Prioritäten
konkurrieren, Entscheidungen sollen schneller fallen. Hier können
KI Werkzeuge Entlastung bieten. Tara erlebt in ihren Workshops
beides: Begeisterung und Ernüchterung. Sprachmodelle formulieren
hervorragend. Sie helfen beim Schreiben von Screenern,
Interviewleitfäden oder UX Texten. Sie unterstützen bei der
Strukturierung von Gedanken. Gerade beim Formulieren entsteht
spürbare Zeitersparnis im UX Research. Der große Hebel liegt jedoch
in der Analyse. Transkripte auswerten, Muster erkennen, Zitate
sauber belegen und daraus einen klaren Report bauen kostet Zeit.
Hier setzen viele Hoffnungen an. Doch genau hier zeigt sich auch
die Schwäche probabilistischer Systeme. Ein Sprachmodell berechnet
Wahrscheinlichkeiten. Es liefert gut klingende Antworten. Das
bedeutet nicht automatisch, dass diese Antworten auch korrekt sind.
Wer im UX Research Interviews analysiert, will keine
wahrscheinlichen Aussagen, sondern präzise Aussagen auf Basis
echter Daten. Halluzinationen entstehen schneller als vielen
bewusst ist. Ein falsch zugeordnetes Pronomen im Transkript kann
bereits eine Interpretation kippen. Ein unklarer Kontext im Prompt
kann dazu führen, dass externe Annahmen in die Analyse einfließen.
Tara plädiert deshalb für ein sehr bewusstes Vorgehen, wie kleine
Analyseschritte statt großer Gesamtaufgaben zu stellen, klare
Regeln im Prompt zu formulieren, Explizite Anweisungen zu geben,
nur mit den vorliegenden Daten zu arbeiten und Zitate wortwörtlich
wiederzugeben. UX Research mit KI verlangt Disziplin und ein
kritisches Auge. Auch die Vorbereitung von Research profitiert nur
begrenzt von Automatisierung. Wer regelmäßig Interviews führt,
erstellt Leitfäden oft schneller selbst, als ein Sprachmodell mit
ausreichend Kontext zu versorgen. Sinnvoll kann KI im UX Research
beim vorbereitenden Desk Research sein oder als Sparringspartner
für Hypothesen und Fragestellungen. Spannend wird es aber beim
Reporting. Layouts automatisiert befüllen, Charts erstellen und
Präsentationen strukturieren spart Zeit, ohne den Kern des UX
Research zu verfälschen. Hier entsteht echte Entlastung im Alltag
von Product Ownern und Produktmanagerinnen. Gleichzeitig bleibt der
Mensch zentral. Gute Interviews leben von Beziehung und
Gesprächsdynamik. Wer UX Research komplett an Bots abgibt, verliert
die unmittelbare Erfahrung mit Nutzerinnen und Nutzern. Gerade für
Produktteams ist es wertvoll, Probleme aus erster Hand zu hören.
Diese Erfahrung schafft ein gemeinsames Verständnis, das kein
Report ersetzen kann. Datenschutz und Compliance sind lösbar, wenn
passende Tarife und Verträge genutzt werden. Das größere Risiko
liegt in der unkritischen Nutzung. Sprachlich überzeugende
Ergebnisse verführen dazu, sie ungeprüft zu übernehmen. Für
fundierten UX Research braucht es jedoch Verantwortung und
Reflexion. KI gestützter UX Research ist damit weder Heilsbringer
noch reine Spielerei. Er kann Prozesse beschleunigen, wenn wir die
Grenzen kennen und bewusst steuern. Wer Halluzinationen versteht,
Prompts strukturiert und Ergebnisse prüft, gewinnt Zeit für das
Wesentliche. Für bessere Fragen, tiefere Gespräche und klarere
Entscheidungen im Produktalltag.
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23.02.2026
46 Minuten
Entscheidungen gehören für Product Owner:innen zum Alltag. Sie
priorisieren Features, balancieren technische Schulden gegen neue
Chancen und diskutieren mit Stakeholdern über Roadmaps und Budgets,
meist unter Unsicherheit und Handlungsdruck. Genau daran zeigt
sich, wie professionell wir entscheiden. Eine Entscheidung
verkleinert den Raum der Möglichkeiten. Sie schafft Orientierung,
bedeutet aber auch Verzicht, weil Alternativen bewusst losgelassen
werden, und genau das ist oft der eigentliche Schmerzpunkt. In
frühen Phasen von Produktideen ist Unsicherheit besonders hoch. Wir
wissen wenig über Markt, Zielgruppe oder Zahlungsbereitschaft, und
selbst nach Interviews, Prototypen und Daten bleibt ein Restrisiko.
Entscheidungen sind deshalb Wetten auf plausible Annahmen. Struktur
hilft, damit umzugehen. Paarweise Vergleiche reduzieren
Komplexität, Szenarien machen Chancen und Risiken sichtbar, und das
Einschätzen von Wahrscheinlichkeiten führt zu besseren Urteilen als
reines Bauchgefühl. Zusätzlich lohnt der Blick auf Zeithorizonte,
weil kurzfristige Entlastung langfristig schaden kann, während
heutiger Aufwand morgen Stabilität schafft. In echten Dilemmata
gibt es keine perfekte Lösung, nur Optionen mit Nebenwirkungen.
Dann ist entscheidend, das Problem präzise zu formulieren und
Kriterien sowie Entscheidungslogik transparent zu machen. Vertrauen
entsteht über Nachvollziehbarkeit, nicht über Einigkeit. Ob eine
Entscheidung gut war, hängt nicht nur vom Ergebnis ab, sondern von
den Informationen und Risiken zum Zeitpunkt der Entscheidung. Wer
Entscheidungen regelmäßig reflektiert, baut Urteilsfähigkeit auf.
Professionelle Produktverantwortung heißt, Annahmen offenzulegen
und Unsicherheit als Teil der Arbeit anzunehmen.
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16.02.2026
49 Minuten
Dominique und Tim sprechen in dieser Folge darüber, was das
3-Horizonte-Modell für die Arbeit als Product Owner bedeutet und
warum es weit mehr ist als ein strategisches Denkmodell aus der
Managementliteratur. Das 3-Horizonte-Modell hilft dabei, Produkte
nicht nur im Hier und Jetzt zu betrachten, sondern im Spannungsfeld
von heute, morgen und übermorgen. Viele Product Owner:innen stecken
gedanklich tief im Tagesgeschäft: Backlog pflegen, sich mit
Stakeholder abstimmen und Releases vorbereiten. Das ist wichtig.
Doch genau hier setzt das 3-Horizonte-Modell an und öffnet ein
wenig die Perspektive. Doch was sind die drei Horizonte? Der erste
Horizont steht für das aktuelle Kerngeschäft. Hier wird die
Wertschöpfung gesichert, Bestehendes optimiert, auf
Marktanforderungen reagiert und das Produkt stabil gehalten. Die
Unsicherheit ist vergleichsweise gering. Wir kennen Markt, Nutzer
und Geschäftsmodell gut. Prognosen fallen leichter. Es geht darum,
den Lebenszyklus unseres Produktes bewusst zu verlängern und
wirtschaftlich tragfähig zu halten. Doch wer ausschließlich im
ersten Horizont denkt, riskiert Stillstand. Im zweiten Horizont
bewegen wir uns in aufkommenden Geschäftsfeldern. Produkte oder
Features zeigen erste Marktsignale. Hier geht es darum, echten
Product Market Fit zu erreichen. Wir prüfen, ob aus einer guten
Idee ein tragfähiges Geschäft wird. Kundennähe, schnelles Feedback
und konsequentes Lernen prägen diese Phase. Der Fokus verschiebt
sich von Stabilität hin zu Wachstum und Skalierung. Der dritte
Horizont fordert uns noch stärker heraus. Hier arbeiten wir mit
Hypothesen, nicht mit gesicherten Umsätzen. Es geht um Optionen für
die Zukunft. Um Problemstellungen, die wir erst verstehen müssen.
Um Experimente, die scheitern dürfen. Das 3-Horizonte-Modell macht
deutlich, dass Innovation Raum braucht. Raum zum Lernen. Raum zum
Ausprobieren. Raum für Unsicherheit. Für Product Owner bedeutet das
eine bewusste Haltung. Je nach Horizont verändert sich der
Schwerpunkt der Arbeit. In ersten Horizont dominieren Effizienz und
Priorisierung innerhalb eines klaren Rahmens. In Horizont zwei
stehen Validierung, Marktnähe und schnelles Anpassen im
Mittelpunkt. In Horizont drei braucht es Mut, Neugier und die
Bereitschaft, mit unklaren Ergebnissen zu arbeiten. Das
3-Horizonte-Modell schafft dabei Orientierung im Portfolio. Es
hilft Organisationen zu erkennen, woran Teams eigentlich arbeiten.
Es verhindert, dass Innovationsinitiativen vorschnell an
klassischen Erfolgskriterien gemessen werden. Und es schützt
gleichzeitig das Kerngeschäft vor blinder Experimentierfreude. Und
gerade in der Rolle als Product Owner ist diese Transparenz
entscheidend. Wir müssen verstehen, in welchem Horizont unser
Produkt gerade unterwegs ist. Davon hängen Entscheidungen, Metriken
und Erwartungen ab. Ein Experiment aus Horizont drei braucht andere
Bewertungsmaßstäbe als ein etabliertes Produkt in Horizont eins.
Das 3-Horizonte-Modell ist damit kein theoretisches Konstrukt,
sondern ein praktisches Werkzeug für strategische Klarheit. Es
verbindet Produktstrategie mit konkreter Produktarbeit. Und es
erinnert uns daran, dass nachhaltiger Produkterfolg immer auf
mehreren Zeitebenen gedacht wird.
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09.02.2026
50 Minuten
In dieser Podcast Folge sprechen Oliver und Tim darüber, wie eine
Product Roadmap gestaltet sein kann, ohne ihre eigentliche Aufgabe
zu verlieren. Beide bringen ihre Erfahrungen aus Trainings und der
täglichen Arbeit mit Produktteams ein und nehmen sich bewusst Zeit
für die Frage, welchen Detailgrad eine Product Roadmap wirklich
braucht und in welchen Darstellungsform sie hilfreich ist. Eine
Product Roadmap entsteht nicht als Lieferplan und auch nicht als
Versprechen auf Termine. Sie beschreibt eine Richtung und schafft
Orientierung darüber, welche Wirkung mit einem Produkt in welcher
Reihenfolge erreicht werden soll. Genau hier liegt der Kern der
Diskussion. Eine Product Roadmap hilft dann, wenn sie Klarheit über
Ziele und Wirkungen erzeugt und nicht versucht, zukünftige
Entwicklungen bis ins letzte Detail vorwegzunehmen. Die ist keine
vorhersage der Zukunft. Zu viel Genauigkeit erzeugt
Scheinsicherheit und lenkt den Blick schnell auf Output statt auf
Wirkung. Was für Templates nutzt du bei der Arbeit mit Product
Roadmaps? Gibt es Tools oder Darstellungsformen auf die wir zu
wenig oder garnicht eingegangen sind? Teile deine Erfahrungen oder
Geschichten deiner Arbeit mit Product Roadmaps doch mit uns und der
Community. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels
oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite. Der Detailgrad einer
Product Roadmap hängt stark vom Kontext ab. In stabilen Umfeldern
kann eine längere Vorschau sinnvoll erscheinen, während in einem
volatilen Produktumfeld kurze Zeithorizonte und bewusst grobe
Darstellungen besser funktionieren. Entscheidend ist, dass die
Product Roadmap Raum für Lernen lässt und Veränderungen nicht als
Störung wahrgenommen werden. Sie bleibt ein lebendiges
Arbeitsinstrument und kein statisches Dokument. Auch die
Darstellungsform spielt dabei eine wichtige Rolle. Eine Product
Roadmap darf einfach sein und muss nicht jedes Element erklären,
solange sie ihre Richtung klar vermittelt. Wirkungsziele,
übergeordnete Themen und zeitliche Orientierung reichen oft aus, um
Gespräche zu ermöglichen und Entscheidungen zu unterstützen.
Zusätzliche Details entstehen dort, wo sie gebraucht werden, etwa
im Backlog oder in der täglichen Arbeit mit dem Team. Eine gute
Product Roadmap macht also sichtbar, was gerade wichtig ist und was
bewusst später oder gar nicht verfolgt wird. Sie hilft dabei,
Erwartungen zu managen und Diskussionen auf einer sachlichen Ebene
zu führen. Gleichzeitig zeigt sie, dass Produktentwicklung kein
Abarbeiten von Listen ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess aus
Entscheiden, Lernen und Anpassen. Am Ende geht es bei der Product
Roadmap um Verantwortung. Wer sie nutzt, übernimmt Verantwortung
für Richtung, Fokus und Wirkung des Produkts. Genau dafür ist sie
gedacht und genau dann entfaltet sie ihren Wert im Alltag von
Product Ownern, Produktmanagern und Führungskräften. Im Gespräch
empfehlen Tim & Oliver diese Bücher, Videos und Websites: -
Nacho Bassino: Product Direction - C. Todd Lombardo, Bruce
McCarthy, Evan Ryan, Michael Connors: Product Roadmaps Relaunched -
Video: "Going beyond the 'Now-Next-Later' Roadmap" mit Phil Hornby
beim ProductTank Cologne - Website von Phil Hornby:
talkingroadmaps.com und die Roadmap Visual Patterns Passende
frühere Folgen: - Agile Product Roadmaps - Wie agil ist eine
jährliche Roadmap? - Mit mehreren Product Roadmaps arbeiten? -
Product Roadmaps in der täglichen Arbeit einsetzen - Vom Projekt-
zum Produktmodus
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02.02.2026
43 Minuten
In dieser Podcastfolge sind Tim und Julia Wissel im Gespräch und
beschäftigen sich mit der Frage, wie Produktmanagerinnen und
Produktmanager führen können, obwohl sie eigentlich ja oft keine
formale Macht besitzen. Der Blick richtet sich auf den Alltag
jenseits vom Organigram, dort wo Entscheidungen entstehen,
beeinflusst werden oder auch blockiert bleiben, obwohl niemand
offiziell zuständig zu sein scheint. Ohne Macht führen bedeutet in
diesem Kontext jedoch nicht, ohne Einfluss zu sein. Im Gegenteil.
Produktmanagement ist von Natur aus eine Führungsrolle, weil
Produkte Orientierung brauchen und Entscheidungen verlangen. Wer
Verantwortung für ein Produkt trägt, führt Teams, Stakeholder und
Organisationen, auch wenn keine disziplinarische Linie existiert.
Führung entsteht hier über Haltung, Klarheit und die Fähigkeit,
andere mitzunehmen. Wer glaubt, ohne formale Macht handlungsunfähig
zu sein, reduziert die eigene Rolle auf Verwaltung und verliert
Gestaltungsspielraum. Ein zentraler Hebel liegt in Beziehungen.
Entscheidungen entstehen selten dort, wo sie im Organigramm
verortet sind. Einfluss verläuft über Vertrauen, persönliche
Verbindungen und informelle Netzwerke. Wer versteht, wer wessen
Meinung hört und wer welche Themen wirklich treiben, gewinnt
Handlungsspielraum. Ohne Macht führen heißt deshalb, Zeit in
Beziehungspflege zu investieren und diese bewusst als Infrastruktur
für Entscheidungen zu begreifen. Gespräche außerhalb formaler
Meetings, echtes Interesse an den Herausforderungen anderer und
kontinuierlicher Austausch verändern die eigene Wirksamkeit
spürbar. Gleichzeitig braucht Führung ohne Macht eine klare
inhaltliche Position. Produktmanagerinnen und Produktmanager können
sich nicht darauf verlassen, dass gute Ideen sich von selbst
durchsetzen. Sie müssen argumentieren, Prioritäten begründen und
zeigen, welchen Beitrag Entscheidungen zum Unternehmenserfolg
leisten. Daten, Nutzerfeedback und strategische Einordnung schaffen
Glaubwürdigkeit. Wer klar benennen kann, welches Problem gelöst
wird und warum das relevant ist, wird gehört, auch ohne formale
Autorität. Ein weiterer Aspekt ist der bewusste Umgang mit
Hierarchie. Hierarchie verschwindet nicht dadurch, dass man sie
ignoriert. Sie kann Orientierung geben, wenn sie transparent
genutzt wird. Führung ohne Macht bedeutet nicht, Hierarchie zu
bekämpfen, sondern sie zu verstehen. Wer weiß, welche Themen auf
welcher Ebene entschieden werden und welche Zeithorizonte dort
relevant sind, kann seine Anliegen besser platzieren. Gespräche auf
Augenhöhe entstehen, wenn man die Perspektive des Gegenübers ernst
nimmt und dessen Kontext berücksichtigt. Ohne Macht zu führen
fordert aber auch Mut. Konflikte lassen sich nicht vermeiden, wenn
Produktverantwortung ernst genommen wird. Wer immer ausweicht, um
Harmonie zu bewahren, verzichtet auf Wirkung. Führung zeigt sich
darin, unbequeme Themen anzusprechen, Entscheidungen einzufordern
und Verantwortung nicht nach oben abzugeben. Gleichzeitig bleibt es
wichtig, offen für Feedback zu sein und eigene Annahmen zu
hinterfragen. Der Blick auf diese Form der Führung zeigt, dass
Macht im Produktmanagement weniger aus Positionen entsteht als aus
Klarheit, Vertrauen und Konsequenz. Wer bereit ist, Verantwortung
zu übernehmen, Beziehungen aufzubauen und Entscheidungen fundiert
vorzubereiten, führt bereits. Ohne Macht führen heißt nicht,
weniger Einfluss zu haben, sondern Einfluss anders zu gestalten und
bewusst einzusetzen. Wer noch weitere Fragen an Julia Wissel hat
oder direkt mit ihr in Kontakt kommen möchte, erreicht sie am
besten über ihr LinkedIn-Profil. Auf folgende Podcast-Episoden hat
Tim im Gespräch Bezug genommen bzw. passen hierzu: - Seine
Stakeholder kennen und richtig analysieren - Umgang mit schwierigen
Stakeholdern - Von der Führungskraft zurück zum Product Owner Wer
noch weitere Fragen an Julia Wissel hat oder direkt mit ihr in
Kontakt kommen möchte, erreicht sie am besten über ihr
LinkedIn-Profil.
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Über diesen Podcast
Im Podcast der Produktwerker besprechen wir Themen rund um die
Rolle des Product Owners. Dazu tauschen wir uns nicht nur
untereinander aus, sondern sprechen auch mit interessanten
Gesprächspartnern aus allen möglichen Themenbereichen von Product
Ownern. Die Produktwerker sind Tim Klein (@produktwerkCGN), Oliver
Winter (@oliwin) und Dominique Winter (@designik). Als Experten für
Produktentwicklungen haben wir uns in der agilen Community Kölns
kennen und schätzen gelernt. Wir drei wollen die Kompetenz von
Product Ownern und Produktorganisationen fördern, bessere Produkte
und Services zu entwickeln. Wir freuen uns über Euer Feedback auf
produktwerker.de, per Mail an podcast@produktwerker.de oder via
Twitter an @produktwerker.
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