Essentials on Strategy - Der Strategie-Podcast! Archiv
119 Episoden
13 Minuten
Wo schafft KI tatsächlich mehr Wert und wo macht sie nur bestehende Arbeit schneller?
In vielen Unternehmen wird derzeit intensiv darüber diskutiert, welche Prozesse sich mit Künstlicher Intelligenz automatisieren lassen. Das ist sinnvoll, greift aber aus meiner Sicht häufig zu kurz.
Denn die entscheidende Frage lautet nicht nur, was schneller, billiger oder effizienter werden kann. Mindestens ebenso wichtig ist, wofür dadurch Zeit frei wird.
Für mehr Nähe zum Kunden? Für bessere Gespräche? Für kreativere Strategiearbeit? Für neue Geschäftsmodelle? Oder lediglich dafür, noch mehr Berichte, Auswertungen und Präsentationen zu produzieren?
Genau diesem Spannungsfeld widme ich mich in der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy". Es geht um KI als Sparringpartner in kreativen Strategieprozessen, aber auch um die nüchterne Frage, welche Tätigkeiten im Unternehmen tatsächlich wertschöpfend sind und welche nur Ressourcen binden.
Vielleicht liegt der größte Nutzen von KI am Ende nicht darin, dass wir mehr tun.
Vielleicht liegt er darin, dass wir wieder mehr Zeit für das Richtige haben.
Ein kleiner Selbsttest könnte deshalb interessant sein: Welche Aufgaben in Ihrem Arbeitstag schaffen echten Wert und welche erledigen Sie vor allem deshalb, weil sie schon immer erledigt wurden?
#Strategie #KünstlicheIntelligenz #Leadership #Prozessmanagement #Wertschöpfung
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:
Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ
Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt
Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p
Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2
In vielen Unternehmen wird derzeit intensiv darüber diskutiert, welche Prozesse sich mit Künstlicher Intelligenz automatisieren lassen. Das ist sinnvoll, greift aber aus meiner Sicht häufig zu kurz.
Denn die entscheidende Frage lautet nicht nur, was schneller, billiger oder effizienter werden kann. Mindestens ebenso wichtig ist, wofür dadurch Zeit frei wird.
Für mehr Nähe zum Kunden? Für bessere Gespräche? Für kreativere Strategiearbeit? Für neue Geschäftsmodelle? Oder lediglich dafür, noch mehr Berichte, Auswertungen und Präsentationen zu produzieren?
Genau diesem Spannungsfeld widme ich mich in der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy". Es geht um KI als Sparringpartner in kreativen Strategieprozessen, aber auch um die nüchterne Frage, welche Tätigkeiten im Unternehmen tatsächlich wertschöpfend sind und welche nur Ressourcen binden.
Vielleicht liegt der größte Nutzen von KI am Ende nicht darin, dass wir mehr tun.
Vielleicht liegt er darin, dass wir wieder mehr Zeit für das Richtige haben.
Ein kleiner Selbsttest könnte deshalb interessant sein: Welche Aufgaben in Ihrem Arbeitstag schaffen echten Wert und welche erledigen Sie vor allem deshalb, weil sie schon immer erledigt wurden?
#Strategie #KünstlicheIntelligenz #Leadership #Prozessmanagement #Wertschöpfung
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13 Minuten
Warum kaufen Menschen eigentlich bei Ihnen?
Diese Frage klingt auf den ersten Blick erstaunlich einfach.
Nach meiner Erfahrung beantworten viele Unternehmen diese Frage jedoch mit ihren Produkten, Dienstleistungen oder ihrem Leistungsangebot.
Genau dort beginnt häufig das Missverständnis.
Kundinnen und Kunden interessieren sich in der Regel nicht für unser Produkt. Sie interessieren sich für das Problem, das sie lösen möchten. Für den Fortschritt, den sie erreichen wollen. Für den Nutzen, den sie sich davon versprechen.
Das klingt selbstverständlich. Trotzdem erlebe ich immer wieder, dass Unternehmen stundenlang über ihr Angebot sprechen – aber erstaunlich wenig Zeit damit verbringen, die Gedankenwelt ihrer Kunden wirklich zu verstehen.
Genau dieses Thema im Mittelpunkt der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy".
Es geht nicht um Marketingtricks oder bessere Werbetexte. Es geht um einen strategischen Perspektivwechsel, der häufig unterschätzt wird und der weit über Vertrieb und Marketing hinausreicht.
Denn vielleicht beginnt erfolgreiche Strategie genau dort, wo wir aufhören, über unser eigenes Angebot nachzudenken, und beginnen, die Welt konsequent mit den Augen unserer Kundinnen und Kunden zu betrachten.
Mich würde interessieren:
Wann haben Sie zuletzt mit einem Kunden nicht über Ihr Angebot gesprochen, sondern ausschließlich über dessen Herausforderungen und Erwartungen?
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Diese Frage klingt auf den ersten Blick erstaunlich einfach.
Nach meiner Erfahrung beantworten viele Unternehmen diese Frage jedoch mit ihren Produkten, Dienstleistungen oder ihrem Leistungsangebot.
Genau dort beginnt häufig das Missverständnis.
Kundinnen und Kunden interessieren sich in der Regel nicht für unser Produkt. Sie interessieren sich für das Problem, das sie lösen möchten. Für den Fortschritt, den sie erreichen wollen. Für den Nutzen, den sie sich davon versprechen.
Das klingt selbstverständlich. Trotzdem erlebe ich immer wieder, dass Unternehmen stundenlang über ihr Angebot sprechen – aber erstaunlich wenig Zeit damit verbringen, die Gedankenwelt ihrer Kunden wirklich zu verstehen.
Genau dieses Thema im Mittelpunkt der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy".
Es geht nicht um Marketingtricks oder bessere Werbetexte. Es geht um einen strategischen Perspektivwechsel, der häufig unterschätzt wird und der weit über Vertrieb und Marketing hinausreicht.
Denn vielleicht beginnt erfolgreiche Strategie genau dort, wo wir aufhören, über unser eigenes Angebot nachzudenken, und beginnen, die Welt konsequent mit den Augen unserer Kundinnen und Kunden zu betrachten.
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15 Minuten
Warum scheitern erfahrungsgemäß manche Strategien nicht an der Idee, sondern am falschen Timing?
In Strategieprozessen sprechen wir viel über Visionen, Geschäftsmodelle, Organisation, Kultur oder Künstliche Intelligenz.
Ein Thema wird dagegen erstaunlich selten diskutiert, obwohl es oft über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.
Das richtige Timing!
Wann ist der richtige Zeitpunkt, eine strategische Veränderung zu starten? Wann braucht es entschlossenes Handeln? Und wann ist Geduld wichtiger als Geschwindigkeit?
Ich habe den Eindruck, dass viele Organisationen genau an diesem Spannungsfeld scheitern. Manche verändern sich zu spät. Andere wollen alles gleichzeitig umsetzen. Wieder andere starten voller Energie, verlieren aber nach wenigen Monaten die Ausdauer.
Vielleicht liegt gute Strategie gar nicht darin, möglichst schnell zu handeln.
Vielleicht liegt sie darin, den richtigen "Rhythmus" zu finden - im Einklang zwischen Chronos und Kairos.
Genau diesem Gedanken widme ich mich in der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy". Es geht um ein Managementprinzip, das seit Jahrhunderten bekannt ist und heute aktueller erscheint denn je. Es zeigt, warum erfolgreiche Strategie weder Dauer-Sprint noch gemütlicher Dauerlauf ist. Und es geht darum, weshalb Führungskräfte lernen müssen, zwischen beiden Geschwindigkeiten bewusst zu wechseln.
Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen.
Wo erleben Sie in Strategieprozessen die größere Herausforderung – eher zu viel Geschwindigkeit oder eher zu wenig?
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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In Strategieprozessen sprechen wir viel über Visionen, Geschäftsmodelle, Organisation, Kultur oder Künstliche Intelligenz.
Ein Thema wird dagegen erstaunlich selten diskutiert, obwohl es oft über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.
Das richtige Timing!
Wann ist der richtige Zeitpunkt, eine strategische Veränderung zu starten? Wann braucht es entschlossenes Handeln? Und wann ist Geduld wichtiger als Geschwindigkeit?
Ich habe den Eindruck, dass viele Organisationen genau an diesem Spannungsfeld scheitern. Manche verändern sich zu spät. Andere wollen alles gleichzeitig umsetzen. Wieder andere starten voller Energie, verlieren aber nach wenigen Monaten die Ausdauer.
Vielleicht liegt gute Strategie gar nicht darin, möglichst schnell zu handeln.
Vielleicht liegt sie darin, den richtigen "Rhythmus" zu finden - im Einklang zwischen Chronos und Kairos.
Genau diesem Gedanken widme ich mich in der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy". Es geht um ein Managementprinzip, das seit Jahrhunderten bekannt ist und heute aktueller erscheint denn je. Es zeigt, warum erfolgreiche Strategie weder Dauer-Sprint noch gemütlicher Dauerlauf ist. Und es geht darum, weshalb Führungskräfte lernen müssen, zwischen beiden Geschwindigkeiten bewusst zu wechseln.
Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen.
Wo erleben Sie in Strategieprozessen die größere Herausforderung – eher zu viel Geschwindigkeit oder eher zu wenig?
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1 Minute
Brauchen wir wirklich ständig neue Managementkonzepte? Was davon ist Mode oder Mythos?
Wenn man den Eindruck gewinnen könnte, dass Führung heute vor allem daraus besteht, den nächsten Begriff zu lernen, wäre das durchaus verständlich.
Kaum hat man sich mit Agilität beschäftigt, kommen Resilienz, Ambidextrie, Business Ecosystems, KI-Agenten oder Human AI Augmentation. Dazwischen tauchen ständig neue Frameworks, Methoden und Modelle auf, die versprechen, die Antwort auf die aktuellen Herausforderungen zu sein.
Viele Führungskräfte erzählen mir, dass sie dabei kaum noch unterscheiden können, was tatsächlich neu ist und was lediglich bekannte Gedanken in neuer Verpackung.
Welche Managementkonzepte sind wirklich relevant? Welche werden bleiben? Und welche gehören eher in die Kategorie Managementmoden?
Mit genau dieser Frage starte ich in die nächsten 100 Folgen meines Podcasts "Essentials on Strategy". Es geht nicht darum, möglichst viele neue Begriffe vorzustellen. Mich interessiert vielmehr, welche Konzepte Führungskräften dabei helfen, ihre Organisation in einem zunehmend dynamischen Umfeld tatsächlich besser zu führen.
Denn vielleicht brauchen wir gar nicht ständig neue Antworten. Vielleicht müssen wir zuerst wieder lernen, die richtigen Fragen zu stellen.
In meiner heurigen "Sommer-Serie" werden wir solche "robusten" Ansätze im strategischen Management besprechen.
Ich bin gespannt, welche Managementkonzepte Sie in den vergangenen Jahren als wirklich wertvoll erlebt haben, und welche nach kurzer Zeit wieder verschwunden sind.
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Wenn man den Eindruck gewinnen könnte, dass Führung heute vor allem daraus besteht, den nächsten Begriff zu lernen, wäre das durchaus verständlich.
Kaum hat man sich mit Agilität beschäftigt, kommen Resilienz, Ambidextrie, Business Ecosystems, KI-Agenten oder Human AI Augmentation. Dazwischen tauchen ständig neue Frameworks, Methoden und Modelle auf, die versprechen, die Antwort auf die aktuellen Herausforderungen zu sein.
Viele Führungskräfte erzählen mir, dass sie dabei kaum noch unterscheiden können, was tatsächlich neu ist und was lediglich bekannte Gedanken in neuer Verpackung.
Welche Managementkonzepte sind wirklich relevant? Welche werden bleiben? Und welche gehören eher in die Kategorie Managementmoden?
Mit genau dieser Frage starte ich in die nächsten 100 Folgen meines Podcasts "Essentials on Strategy". Es geht nicht darum, möglichst viele neue Begriffe vorzustellen. Mich interessiert vielmehr, welche Konzepte Führungskräften dabei helfen, ihre Organisation in einem zunehmend dynamischen Umfeld tatsächlich besser zu führen.
Denn vielleicht brauchen wir gar nicht ständig neue Antworten. Vielleicht müssen wir zuerst wieder lernen, die richtigen Fragen zu stellen.
In meiner heurigen "Sommer-Serie" werden wir solche "robusten" Ansätze im strategischen Management besprechen.
Ich bin gespannt, welche Managementkonzepte Sie in den vergangenen Jahren als wirklich wertvoll erlebt haben, und welche nach kurzer Zeit wieder verschwunden sind.
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7 Minuten
Als ich vor rund zwei Jahren die erste Podcastfolge aufgenommen habe, hätte ich nicht gedacht, dass daraus einmal 100 Episoden werden. Noch weniger hätte ich gedacht, wie viele spannende Diskussionen, Rückmeldungen und Denkanstöße daraus entstehen würden.
Für diese Jubiläumsfolge wollte ich deshalb keine Rückschau machen. Stattdessen habe ich mir eine einfache Frage gestellt:
Was wissen wir heute eigentlich wissenschaftlich darüber, ob Unternehmen mit einer klaren Strategie erfolgreicher sind als jene, die keine Strategie haben?
Eine - mögliche - Antwort auf diese Frage versuche ich in dieser Folge zu geben ;)
Mich würde interessieren:
Wenn Sie auf erfolgreiche Strategieprojekte zurückblicken – war am Ende die Strategie selbst ausschlaggebend oder vielmehr die Art und Weise, wie sie in der Organisation umgesetzt wurde?
Vielen Dank an alle, die die ersten 100 Folgen begleitet, kommentiert, kritisiert und mit Ideen bereichert haben. Die nächsten 100 Themen gehen uns ganz sicher nicht aus.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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Für diese Jubiläumsfolge wollte ich deshalb keine Rückschau machen. Stattdessen habe ich mir eine einfache Frage gestellt:
Was wissen wir heute eigentlich wissenschaftlich darüber, ob Unternehmen mit einer klaren Strategie erfolgreicher sind als jene, die keine Strategie haben?
Eine - mögliche - Antwort auf diese Frage versuche ich in dieser Folge zu geben ;)
Mich würde interessieren:
Wenn Sie auf erfolgreiche Strategieprojekte zurückblicken – war am Ende die Strategie selbst ausschlaggebend oder vielmehr die Art und Weise, wie sie in der Organisation umgesetzt wurde?
Vielen Dank an alle, die die ersten 100 Folgen begleitet, kommentiert, kritisiert und mit Ideen bereichert haben. Die nächsten 100 Themen gehen uns ganz sicher nicht aus.
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1 Minute
Mir fällt in Strategieprojekten immer wieder derselbe Ablauf (dasselbe "Drama" auf: Man startet in den Strategieprozess mit einer üblichen, scheinbar "gängigen" Vorgehensweise hinein. Und nach einigen Wochen liegen oft hunderte Folien und unzählige Erkenntnisse auf dem Tisch. Fad, "brav", scheinbar "abgesichert" .. aber letztlich wirkungslos.
Zurückblickend bleibt eine Frage offen:
Sind wir überhaupt richtig in diesen Strategieprozess hineingestartet?
Je länger ich Strategieprozesse begleite, desto häufiger frage ich mich, ob viele Unternehmen beim Start bereits den ersten Fehler begehen.
In der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy" beschäftige ich mich genau mit diesem Thema. Warum Strategieentwicklung möglicherweise nicht dort beginnt, wo viele Unternehmen glauben. Und warum manche Strategieprozesse de facto bereits scheitern, bevor sie überhaupt gestartet wurden.
Gespannt, was dieser typische Fehler im ersten Schritt ist?
Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
... und den Podcast "Essentials on Strategy" zu diesem Thema gibt es wie immer - zum Freitagscappussion in Cappuccinolänge - hier:
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Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt
Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p
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Zurückblickend bleibt eine Frage offen:
Sind wir überhaupt richtig in diesen Strategieprozess hineingestartet?
Je länger ich Strategieprozesse begleite, desto häufiger frage ich mich, ob viele Unternehmen beim Start bereits den ersten Fehler begehen.
In der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy" beschäftige ich mich genau mit diesem Thema. Warum Strategieentwicklung möglicherweise nicht dort beginnt, wo viele Unternehmen glauben. Und warum manche Strategieprozesse de facto bereits scheitern, bevor sie überhaupt gestartet wurden.
Gespannt, was dieser typische Fehler im ersten Schritt ist?
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1 Minute
Viele Strategien scheitern nicht an ihrer Qualität, sondern an ihrer Verbreitung innerhalb der Organisation. Top-Management und Geschäftsführung entwickeln ambitionierte Zukunftsbilder, verabschieden Strategien und kommunizieren diese in Präsentationen. Allerdings: im Alltag vieler Unternehmen kommt davon erstaunlich wenig an.
Diese Episode der "Essentials on Strategy" widmet sich einer häufig unterschätzten Schlüsselfigur der Strategieumsetzung: dem mittleren Management: Warum werden viele Führungskräfte im mittleren Management nicht zu Multiplikatoren der Strategie – und wie lässt sich das ändern?
Thematisiert werden unter anderem:
warum klassische Top-down-Strategieprozesse oft zu wenig Wirkung entfalten
weshalb Strategiepräsentationen allein kein echtes Verständnis erzeugen
wie fehlende Einbindung zu mangelndem "Buy-in" führt
warum Strategien häufig im Tagesgeschäft „versickern“
welche Rolle Dialog, Beteiligung und gemeinsame Entwicklung spielen
Menschen tragen Strategien nur dann glaubwürdig weiter, wenn sie die Hintergründe verstehen, die Überlegungen nachvollziehen können und die Möglichkeit hatten, sich aktiv einzubringen. Ich prädiere daher für einen breiter angelegten Strategieprozess, in dem nicht nur das Top-Management, sondern auch weitere Führungsebenen frühzeitig beteiligt werden.
Strategie wird nicht durch Präsentationen verbreitet, sondern durch Menschen, die sie verstehen, mittragen und im Alltag weitergeben.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart), in dem wir entsprechende Prozesse und Formate vorstellen, gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:
Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ
Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt
Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p
Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2
Diese Episode der "Essentials on Strategy" widmet sich einer häufig unterschätzten Schlüsselfigur der Strategieumsetzung: dem mittleren Management: Warum werden viele Führungskräfte im mittleren Management nicht zu Multiplikatoren der Strategie – und wie lässt sich das ändern?
Thematisiert werden unter anderem:
warum klassische Top-down-Strategieprozesse oft zu wenig Wirkung entfalten
weshalb Strategiepräsentationen allein kein echtes Verständnis erzeugen
wie fehlende Einbindung zu mangelndem "Buy-in" führt
warum Strategien häufig im Tagesgeschäft „versickern“
welche Rolle Dialog, Beteiligung und gemeinsame Entwicklung spielen
Menschen tragen Strategien nur dann glaubwürdig weiter, wenn sie die Hintergründe verstehen, die Überlegungen nachvollziehen können und die Möglichkeit hatten, sich aktiv einzubringen. Ich prädiere daher für einen breiter angelegten Strategieprozess, in dem nicht nur das Top-Management, sondern auch weitere Führungsebenen frühzeitig beteiligt werden.
Strategie wird nicht durch Präsentationen verbreitet, sondern durch Menschen, die sie verstehen, mittragen und im Alltag weitergeben.
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11 Minuten
Viele Unternehmen messen Strategieumsetzung über erledigte Projekte, abgeschlossene Maßnahmen und erreichte Meilensteine. Doch genau darin liegt oft das Problem:
Es wird gemessen, was getan wurde, und nicht, welche Wirkung tatsächlich entstanden ist.
Diese Episode beleuchtet deshalb einen zentralen Perspektivenwechsel moderner Strategieumsetzung:
den Übergang von Output-Orientierung hin zu Outcome-Orientierung.
Die Folge zeigt:
- warum klassische Projektsteuerung häufig an strategischer Wirkung vorbeigeht
- wie OKRs qualitative Zielbilder („Objectives“) mit messbaren Ergebnissen („Key Results“) verbinden
- weshalb Key Results nicht Aktivitäten, sondern tatsächliche Wertbeiträge messen sollten
- warum viele Organisationen zwar fleißig arbeiten, aber dennoch strategisch wenig erreichen
- welche Rolle Controlling bei der strategischen Steuerung und Wirkungsmessung spielt
Strategie wird nicht dadurch erfolgreich, dass Projekte pünktlich abgeschlossen werden – sondern dadurch, dass sie einen messbaren Nutzen für Kunden und Unternehmen erzeugen.
Eine Episode für alle, die Strategieumsetzung wirksamer gestalten wollen, und zwar durch konsequente Orientierung an Wirkung, Nutzen und echtem Wertbeitrag.
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Es wird gemessen, was getan wurde, und nicht, welche Wirkung tatsächlich entstanden ist.
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Die Folge zeigt:
- warum klassische Projektsteuerung häufig an strategischer Wirkung vorbeigeht
- wie OKRs qualitative Zielbilder („Objectives“) mit messbaren Ergebnissen („Key Results“) verbinden
- weshalb Key Results nicht Aktivitäten, sondern tatsächliche Wertbeiträge messen sollten
- warum viele Organisationen zwar fleißig arbeiten, aber dennoch strategisch wenig erreichen
- welche Rolle Controlling bei der strategischen Steuerung und Wirkungsmessung spielt
Strategie wird nicht dadurch erfolgreich, dass Projekte pünktlich abgeschlossen werden – sondern dadurch, dass sie einen messbaren Nutzen für Kunden und Unternehmen erzeugen.
Eine Episode für alle, die Strategieumsetzung wirksamer gestalten wollen, und zwar durch konsequente Orientierung an Wirkung, Nutzen und echtem Wertbeitrag.
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1 Minute
Warum kaufen Menschen tatsächlich Produkte, Dienstleistungen oder Weiterbildungsangebote? Diese Episode meiner "Essentials on Strategy" geht einer der zentralen Fragen moderner Strategiearbeit nach und zeigt, warum Unternehmen ihre Märkte häufig viel zu oberflächlich definieren.
Im Mittelpunkt steht der Ansatz „Jobs-to-be-Done“, geprägt von Clayton Christensen. Die zentrale Idee: Kunden kaufen keine Produkte oder Services – sie „engagieren“ sie, um ein konkretes Problem zu lösen oder einen Fortschritt in ihrem Leben oder ihrer Arbeit zu erzielen.
Die Folge macht deutlich: Dieser Ansatz ist weit mehr als nur ein Marketinginstrument. Er verändert grundlegend, wie Unternehmen Märkte, Kundenbedürfnisse und strategische Positionierung verstehen.
Die Episode beleuchtet unter anderem:
warum klassische Marktdefinitionen oft zu kurz greifen
weshalb funktionale Produktmerkmale alleine nicht ausreichen
wie emotionale und soziale Nutzenebenen strategisch relevant werden
warum viele Angebote scheitern, obwohl sie technisch oder fachlich gut sind
wie Unternehmen tiefere Wirkungen und echte Transformationen gestalten können
Anhand von Beispielen aus Weiterbildung, Führungskräfteentwicklung und Beratung wird gezeigt, wie sich das Denken verändert, wenn nicht mehr das Produkt, sondern die tatsächliche Wirkung für den Kunden im Zentrum steht.
Strategiearbeit beginnt dort, wo Unternehmen verstehen, in welcher konkreten Situation Kund:innen Unterstützung suchen, welche Hürden sie erleben und welche Fortschritte sie tatsächlich erreichen möchten. Damit entsteht ein deutlich tieferer Blick auf Strategie: Nicht Produkte und Leistungen stehen im Mittelpunkt, sondern die reale Wirkung beim Kunden.
Eine Episode für alle, die Strategie konsequent vom Kundennutzen her denken wollen – und verstehen möchten, warum echte Wertschöpfung weit über funktionale Leistungen hinausgeht.
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Im Mittelpunkt steht der Ansatz „Jobs-to-be-Done“, geprägt von Clayton Christensen. Die zentrale Idee: Kunden kaufen keine Produkte oder Services – sie „engagieren“ sie, um ein konkretes Problem zu lösen oder einen Fortschritt in ihrem Leben oder ihrer Arbeit zu erzielen.
Die Folge macht deutlich: Dieser Ansatz ist weit mehr als nur ein Marketinginstrument. Er verändert grundlegend, wie Unternehmen Märkte, Kundenbedürfnisse und strategische Positionierung verstehen.
Die Episode beleuchtet unter anderem:
warum klassische Marktdefinitionen oft zu kurz greifen
weshalb funktionale Produktmerkmale alleine nicht ausreichen
wie emotionale und soziale Nutzenebenen strategisch relevant werden
warum viele Angebote scheitern, obwohl sie technisch oder fachlich gut sind
wie Unternehmen tiefere Wirkungen und echte Transformationen gestalten können
Anhand von Beispielen aus Weiterbildung, Führungskräfteentwicklung und Beratung wird gezeigt, wie sich das Denken verändert, wenn nicht mehr das Produkt, sondern die tatsächliche Wirkung für den Kunden im Zentrum steht.
Strategiearbeit beginnt dort, wo Unternehmen verstehen, in welcher konkreten Situation Kund:innen Unterstützung suchen, welche Hürden sie erleben und welche Fortschritte sie tatsächlich erreichen möchten. Damit entsteht ein deutlich tieferer Blick auf Strategie: Nicht Produkte und Leistungen stehen im Mittelpunkt, sondern die reale Wirkung beim Kunden.
Eine Episode für alle, die Strategie konsequent vom Kundennutzen her denken wollen – und verstehen möchten, warum echte Wertschöpfung weit über funktionale Leistungen hinausgeht.
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Kann Künstliche Intelligenz kreative Strategiearbeit unterstützen?
Diese Episode meiner "Essentials on Strategy" geht genau dieser Frage nach – und zeigt, warum KI künftig weit mehr sein könnte als ein reines Analyse- oder Automatisierungstool.
Im Mittelpunkt stehen drei erste und ausgewählte Rollen bzw. Funktionen von KI im Strategieprozess:
Denkmuster durchbrechen: KI hilft dabei, neue Perspektiven und alternative Geschäftsmodellideen zu entwickeln
Devil’s Advocate: KI kann bewusst kritische Gegenpositionen einnehmen und Risiken sichtbar machen
Machtstrukturen relativieren: KI hinterfragt dominante Meinungen im Strategieprozess – unabhängig von Hierarchie oder Status
Ein zentrales Learning:
KI denkt nicht unbedingt „besser“ als Menschen – aber oft anders. Genau darin liegt ihr strategischer Nutzen.
Die Folge beleuchtet aktuelle Forschungsergebnisse, die zeigen, dass KI-gestützte Strategiearbeit insbesondere dort wertvoll wird, wo neue Perspektiven, kritisches Hinterfragen und strukturiertes Sparring gefragt sind.
Gleichzeitig wird klar betont: KI ersetzt keine unternehmerische Erfahrung, keine echte Kreativität und keine menschliche Empathie. Bauchgefühl, Intuition und tiefes Marktverständnis bleiben zentrale Elemente strategischer Führung.
Die Zukunft liegt daher weniger in „Artificial Intelligence“ allein, sondern in einer "Hybrid Intelligence" – also im Zusammenspiel von menschlicher Erfahrung und KI-gestütztem Denken.
Eine Episode für alle, die Strategiearbeit neu denken wollen – und verstehen möchten, wie KI vom Assistenten zum echten Denk- und Sparringpartner werden kann.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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Diese Episode meiner "Essentials on Strategy" geht genau dieser Frage nach – und zeigt, warum KI künftig weit mehr sein könnte als ein reines Analyse- oder Automatisierungstool.
Im Mittelpunkt stehen drei erste und ausgewählte Rollen bzw. Funktionen von KI im Strategieprozess:
Denkmuster durchbrechen: KI hilft dabei, neue Perspektiven und alternative Geschäftsmodellideen zu entwickeln
Devil’s Advocate: KI kann bewusst kritische Gegenpositionen einnehmen und Risiken sichtbar machen
Machtstrukturen relativieren: KI hinterfragt dominante Meinungen im Strategieprozess – unabhängig von Hierarchie oder Status
Ein zentrales Learning:
KI denkt nicht unbedingt „besser“ als Menschen – aber oft anders. Genau darin liegt ihr strategischer Nutzen.
Die Folge beleuchtet aktuelle Forschungsergebnisse, die zeigen, dass KI-gestützte Strategiearbeit insbesondere dort wertvoll wird, wo neue Perspektiven, kritisches Hinterfragen und strukturiertes Sparring gefragt sind.
Gleichzeitig wird klar betont: KI ersetzt keine unternehmerische Erfahrung, keine echte Kreativität und keine menschliche Empathie. Bauchgefühl, Intuition und tiefes Marktverständnis bleiben zentrale Elemente strategischer Führung.
Die Zukunft liegt daher weniger in „Artificial Intelligence“ allein, sondern in einer "Hybrid Intelligence" – also im Zusammenspiel von menschlicher Erfahrung und KI-gestütztem Denken.
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10 Minuten
Viele Strategieprozesse beginnen mit umfangreichen Wettbewerbsanalysen. Unternehmen vergleichen Produkte, Preise, Funktionen und Marktanteile und verlieren dabei oft den eigentlichen Fokus: den Kunden.
In dieser Episode meiner "Essentials on Strategy" stelle ich deshalb eine provokante Frage: Führt der permanente Blick auf die Konkurrenz möglicherweise in die falsche Richtung?
Ausgangspunkt ist eine zentrale Beobachtung: Wer Strategie primär aus Wettbewerbsvergleichen ableitet, läuft Gefahr, nur noch zu reagieren – statt selbst gestaltend und innovativ zu handeln.
Im Mittelpunkt steht der Gedanke, dass moderne Strategiearbeit nicht mit Konkurrenzanalysen beginnen sollte, sondern mit einem tiefen Verständnis für die Probleme, Bedürfnisse und Aufgaben der Kunden und für die Kernkompetenzen des Unternehmens.
Strategie entsteht nicht dadurch, dass man die Lösungen der Konkurrenz kopiert, sondern dadurch, dass man die ungelösten Probleme der Kunden besser versteht als andere.
Eine Episode für alle, die Strategie wieder stärker als Lern-, Innovations- und Gestaltungsprozess verstehen wollen, statt als reines Benchmarking bestehender Märkte und Strategien-Copy&Paste.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:
Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ
Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt
Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p
Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2
In dieser Episode meiner "Essentials on Strategy" stelle ich deshalb eine provokante Frage: Führt der permanente Blick auf die Konkurrenz möglicherweise in die falsche Richtung?
Ausgangspunkt ist eine zentrale Beobachtung: Wer Strategie primär aus Wettbewerbsvergleichen ableitet, läuft Gefahr, nur noch zu reagieren – statt selbst gestaltend und innovativ zu handeln.
Im Mittelpunkt steht der Gedanke, dass moderne Strategiearbeit nicht mit Konkurrenzanalysen beginnen sollte, sondern mit einem tiefen Verständnis für die Probleme, Bedürfnisse und Aufgaben der Kunden und für die Kernkompetenzen des Unternehmens.
Strategie entsteht nicht dadurch, dass man die Lösungen der Konkurrenz kopiert, sondern dadurch, dass man die ungelösten Probleme der Kunden besser versteht als andere.
Eine Episode für alle, die Strategie wieder stärker als Lern-, Innovations- und Gestaltungsprozess verstehen wollen, statt als reines Benchmarking bestehender Märkte und Strategien-Copy&Paste.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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1 Minute
Wann ist Diversifikation eine sinnvolle strategische Option – und wann wird sie zum Risiko? Diese Podcast-Episode meiner "Essentials on Strategy" beleuchtet eine der anspruchsvollsten Entscheidungen im strategischen Management: den Schritt in neue Geschäftsfelder.
Ausgangspunkt ist die klassische Logik der Wachstumsstrategien nach Igor Ansoff (1957!), und zwar von Marktdurchdringung über Produkt- und Marktentwicklung bis hin zur Diversifikation. Während die ersten Optionen meist schrittweise Weiterentwicklungen darstellen, bedeutet Diversifikation häufig einen echten Sprung in neue Bereiche – mit entsprechend höheren Risiken.
Im Zentrum der Folge steht daher ein entscheidender Perspektivenwechsel: Nicht nur vom Markt her zu denken, sondern die eigenen Kernkompetenzen konsequent in den Fokus zu rücken.
Die Episode zeigt:
- warum Diversifikation besonders dann relevant wird, wenn bestehende Märkte an Grenzen stoßen
- weshalb sie zu den risikoreicheren strategischen Optionen zählt
- wie der Resource-Based View hilft, tragfähige Diversifikationsentscheidungen zu treffen
- wie Unternehmen neue Geschäftsfelder aufbauen können, ohne ihre Stärken zu verlassen
Nachhaltiges Wachstum entsteht oft dort, wo Unternehmen ihre Kernkompetenzen konsequent weiterdenken – und daraus neue „Standbeine“ entwickeln, die miteinander verbunden sind und sich gegenseitig stärken.
Die Episode plädiert damit für einen bewussten, reflektierten Umgang mit Diversifikation: Weniger als opportunistische Expansion, sondern als strategisch geführte Entwicklung entlang der eigenen Stärken.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt
Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p
Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2
Ausgangspunkt ist die klassische Logik der Wachstumsstrategien nach Igor Ansoff (1957!), und zwar von Marktdurchdringung über Produkt- und Marktentwicklung bis hin zur Diversifikation. Während die ersten Optionen meist schrittweise Weiterentwicklungen darstellen, bedeutet Diversifikation häufig einen echten Sprung in neue Bereiche – mit entsprechend höheren Risiken.
Im Zentrum der Folge steht daher ein entscheidender Perspektivenwechsel: Nicht nur vom Markt her zu denken, sondern die eigenen Kernkompetenzen konsequent in den Fokus zu rücken.
Die Episode zeigt:
- warum Diversifikation besonders dann relevant wird, wenn bestehende Märkte an Grenzen stoßen
- weshalb sie zu den risikoreicheren strategischen Optionen zählt
- wie der Resource-Based View hilft, tragfähige Diversifikationsentscheidungen zu treffen
- wie Unternehmen neue Geschäftsfelder aufbauen können, ohne ihre Stärken zu verlassen
Nachhaltiges Wachstum entsteht oft dort, wo Unternehmen ihre Kernkompetenzen konsequent weiterdenken – und daraus neue „Standbeine“ entwickeln, die miteinander verbunden sind und sich gegenseitig stärken.
Die Episode plädiert damit für einen bewussten, reflektierten Umgang mit Diversifikation: Weniger als opportunistische Expansion, sondern als strategisch geführte Entwicklung entlang der eigenen Stärken.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:
Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ
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1 Minute
Diese Episode der "Essentials on Strategy" richtet den Blick auf den entscheidenden Faktor: Führung.
Im Mittelpunkt steht die These: Strategieprozesse oftmals nicht an fehlendem Wissen, sondern an der Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Rolle im Prozess wahrnehmen.
Auf Basis praktischer Erfahrungen werden drei zentrale Führungsrollen im Strategieprozess vorgestellt:
Visionäre: denkt groß, entwickelt ambitionierte Zukunftsbilder und treibt Transformation voran
Macher: bringt Energie in die Umsetzung, sorgt für Tempo und konkrete Ergebnisse
Reflektierer: hinterfragt Annahmen, sichert Qualität und sorgt für realistische Entscheidungen
(jeweils auch die weibliche Form inkludiert!)
Jede dieser Rollen ist für sich genommen wertvoll – aber im "Solo" auch riskant, wenn sie isoliert dominiert: Visionäre erzeugen Orientierung, können aber überfordern, Macher bringen Geschwindigkeit, riskieren jedoch Aktionismus und Reflektierer sichern Qualität, können aber Prozesse lähmen
Aber: im Zusammenspiel entsteht echte strategische Wirksamkeit.
Die Episode verdeutlicht zudem, warum Strategiearbeit immer auch ein sozialer Prozess ist: Unterschiedliche Denklogiken, Interessen und Perspektiven müssen integriert werden, um tragfähige Entscheidungen zu ermöglichen. Unterstützt durch ein Leading-team ist eine solche Fühungsgruppe "unschlagbar"
Eine Episode für alle, die Strategie nicht nur methodisch, sondern führungsseitig wirksam durch die bewusste Integration unterschiedlicher Rollen und Denkweisen gestalten wollen.
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Im Mittelpunkt steht die These: Strategieprozesse oftmals nicht an fehlendem Wissen, sondern an der Art und Weise, wie Führungskräfte ihre Rolle im Prozess wahrnehmen.
Auf Basis praktischer Erfahrungen werden drei zentrale Führungsrollen im Strategieprozess vorgestellt:
Visionäre: denkt groß, entwickelt ambitionierte Zukunftsbilder und treibt Transformation voran
Macher: bringt Energie in die Umsetzung, sorgt für Tempo und konkrete Ergebnisse
Reflektierer: hinterfragt Annahmen, sichert Qualität und sorgt für realistische Entscheidungen
(jeweils auch die weibliche Form inkludiert!)
Jede dieser Rollen ist für sich genommen wertvoll – aber im "Solo" auch riskant, wenn sie isoliert dominiert: Visionäre erzeugen Orientierung, können aber überfordern, Macher bringen Geschwindigkeit, riskieren jedoch Aktionismus und Reflektierer sichern Qualität, können aber Prozesse lähmen
Aber: im Zusammenspiel entsteht echte strategische Wirksamkeit.
Die Episode verdeutlicht zudem, warum Strategiearbeit immer auch ein sozialer Prozess ist: Unterschiedliche Denklogiken, Interessen und Perspektiven müssen integriert werden, um tragfähige Entscheidungen zu ermöglichen. Unterstützt durch ein Leading-team ist eine solche Fühungsgruppe "unschlagbar"
Eine Episode für alle, die Strategie nicht nur methodisch, sondern führungsseitig wirksam durch die bewusste Integration unterschiedlicher Rollen und Denkweisen gestalten wollen.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:
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11 Minuten
Strategie wird nicht durch ein einmaliges Announcement wirksam – sondern durch konsequente, wiederkehrende Kommunikation im Alltag.
Diese Episode baut auf den Grundlagen der vorherigen Folge auf und zeigt konkret, wie Strategie in der Organisation verankert werden kann.
Im Mittelpunkt stehen fünf zentrale Hebel bzw. Formate der Strategiekommunikation:
- Digitale Kommunikation
- Direkte Kommunikation durch Führungskräfte
- Wiederkehrende Formate und "Rituale"
- Integration in den Arbeitsalltag
- Sichtbarmachung im Raum
Die Strategie muss durchgehend präsent sein – in Gesprächen, in Entscheidungen und sogar in der physischen Umgebung des Unternehmens.
Die Episode zeigt eindrücklich, wie vielfältig die Möglichkeiten sind: Von Podcast und Bildschirmhintergründen über Meetingräume bis hin zu unternehmensweiten Visualisierungen oder gezielten „Strategie-Gadgets“. Entscheidend ist, dass die Strategie immer wieder ins Bewusstsein gerückt wird.
Das Ziel ist klar: Jede Person im Unternehmen soll beantworten können, wofür das Unternehmen steht, wohin es sich entwickelt und welchen Beitrag sie selbst dazu leistet.
Damit wird Strategiekommunikation zu einer echten Führungs- und Managementaufgabe – vergleichbar mit einer internen "Marketing- und Communitykampagne", die Orientierung schafft und Umsetzung ermöglicht.
Eine Episode für alle, die Strategie nicht nur erklären, sondern im Unternehmen erlebbar und handlungsleitend machen wollen.
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Diese Episode baut auf den Grundlagen der vorherigen Folge auf und zeigt konkret, wie Strategie in der Organisation verankert werden kann.
Im Mittelpunkt stehen fünf zentrale Hebel bzw. Formate der Strategiekommunikation:
- Digitale Kommunikation
- Direkte Kommunikation durch Führungskräfte
- Wiederkehrende Formate und "Rituale"
- Integration in den Arbeitsalltag
- Sichtbarmachung im Raum
Die Strategie muss durchgehend präsent sein – in Gesprächen, in Entscheidungen und sogar in der physischen Umgebung des Unternehmens.
Die Episode zeigt eindrücklich, wie vielfältig die Möglichkeiten sind: Von Podcast und Bildschirmhintergründen über Meetingräume bis hin zu unternehmensweiten Visualisierungen oder gezielten „Strategie-Gadgets“. Entscheidend ist, dass die Strategie immer wieder ins Bewusstsein gerückt wird.
Das Ziel ist klar: Jede Person im Unternehmen soll beantworten können, wofür das Unternehmen steht, wohin es sich entwickelt und welchen Beitrag sie selbst dazu leistet.
Damit wird Strategiekommunikation zu einer echten Führungs- und Managementaufgabe – vergleichbar mit einer internen "Marketing- und Communitykampagne", die Orientierung schafft und Umsetzung ermöglicht.
Eine Episode für alle, die Strategie nicht nur erklären, sondern im Unternehmen erlebbar und handlungsleitend machen wollen.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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12 Minuten
Strategie lebt nicht im Geheimen. Sie wirkt erst, wenn sie kommuniziert, verstanden und ins Handeln gebracht wird. In dieser Eposide der "Essentials on Strategy" zeige ich, warum Strategiekommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor für die Umsetzung ist – und weshalb viele Strategien genau daran scheitern.
Im Mittelpunkt steht eine oft unterschätzte Erkenntnis: Wenn Strategie nicht aktiv und konsequent im Unternehmen kommuniziert wird, bleibt sie wirkungslos, und zwar unabhängig davon, wie gut sie entwickelt wurde. Strategie muss ausreichend offen kommuniziert werden, um Wirkung zu entfalten – ohne dabei sensible Inhalte unkontrolliert nach außen zu tragen.
Strategie darf kein „verstecktes Dokument“ sein, sondern muss in die Köpfe der Mitarbeitenden gelangen. Kommunikation muss über viele Kanäle und Formate hinweg erfolgen, vom klassischen Meeting bis hin zu kreativen Ansätzen im Arbeitsalltag.
Strategiekommunikation ist vergleichbar mit einer internen Kampagne, die Orientierung, Klarheit und Vertrauen schafft
Auch externe Stakeholder wie Banken, Kunden oder Lieferanten benötigen ein klares Bild der strategischen Ausrichtung.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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Im Mittelpunkt steht eine oft unterschätzte Erkenntnis: Wenn Strategie nicht aktiv und konsequent im Unternehmen kommuniziert wird, bleibt sie wirkungslos, und zwar unabhängig davon, wie gut sie entwickelt wurde. Strategie muss ausreichend offen kommuniziert werden, um Wirkung zu entfalten – ohne dabei sensible Inhalte unkontrolliert nach außen zu tragen.
Strategie darf kein „verstecktes Dokument“ sein, sondern muss in die Köpfe der Mitarbeitenden gelangen. Kommunikation muss über viele Kanäle und Formate hinweg erfolgen, vom klassischen Meeting bis hin zu kreativen Ansätzen im Arbeitsalltag.
Strategiekommunikation ist vergleichbar mit einer internen Kampagne, die Orientierung, Klarheit und Vertrauen schafft
Auch externe Stakeholder wie Banken, Kunden oder Lieferanten benötigen ein klares Bild der strategischen Ausrichtung.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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