Veränderungsstabil
Was Menschen und Organisationen können müssen, um in einer wilden Welt erfolgreich und radikal gelassen zu sein.
Podcaster
Episoden
30.03.2026
12 Minuten
In dieser Folge beantworte ich wieder eine Frage aus der Praxis. Eine Frage, die erstaunlich oft in Coachings, Mails oder Direktnachrichten bei mir landet.
Die Nachricht lautet sinngemäß: „Wir haben hier einen Kollegen, der nur auf seinen eigenen Vorteil achtet und das Team sabotiert. Alle sehen es. Aber es passiert nichts. Was sollen wir tun?“
Das ist eine heikle Situation. Und vor allem eine, bei der man sehr genau hinschauen muss.
Denn zuerst müssen wir klären, worüber wir eigentlich reden. Handelt es sich wirklich um Sabotage? Also jemanden, der bewusst Schaden anrichtet? Oder haben wir es eher mit jemandem zu tun, der einfach stark auf den eigenen Vorteil achtet und dabei den Schaden fürs Team in Kauf nimmt?
Das sind zwei komplett unterschiedliche Fälle.
Wenn jemand absichtlich das System sabotiert, dann gibt es aus meiner Sicht keine Diskussion. Dann muss die Führungskraft handeln und das Team schützen.
In der Praxis ist es aber oft komplizierter. Viele Konflikte entstehen nicht aus Bosheit, sondern aus unterschiedlichen Interessen, persönlichen Geschichten oder schlicht aus Egoismus.
In dieser Episode spreche ich darüber,
- warum Führungskräfte keine Therapeuten sind
- warum Wegsehen die schlechteste Option ist
- warum toxisches Verhalten selten ein Charakterproblem, aber oft ein Führungsproblem ist
- und welche drei Optionen Führungskräfte tatsächlich haben, wenn jemand das Teamklima vergiftet.
Am Ende geht es um eine einfache, aber unbequeme Wahrheit:
Als Führungskraft habe ich die Verantwortung, mein Team, seine Kultur und seine Lieferfähigkeit zu schützen.
Wenn ich das nicht tue, zahlen irgendwann die Engagierten im Team den Preis.
Viel Spaß beim Zuhören!
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Und so erreicht Ihr mich:
Homepage: https://www.odonovan.de/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/
Buch: https://shop.haufe.de/prod/dramafreie-arbeitswelt
Die Nachricht lautet sinngemäß: „Wir haben hier einen Kollegen, der nur auf seinen eigenen Vorteil achtet und das Team sabotiert. Alle sehen es. Aber es passiert nichts. Was sollen wir tun?“
Das ist eine heikle Situation. Und vor allem eine, bei der man sehr genau hinschauen muss.
Denn zuerst müssen wir klären, worüber wir eigentlich reden. Handelt es sich wirklich um Sabotage? Also jemanden, der bewusst Schaden anrichtet? Oder haben wir es eher mit jemandem zu tun, der einfach stark auf den eigenen Vorteil achtet und dabei den Schaden fürs Team in Kauf nimmt?
Das sind zwei komplett unterschiedliche Fälle.
Wenn jemand absichtlich das System sabotiert, dann gibt es aus meiner Sicht keine Diskussion. Dann muss die Führungskraft handeln und das Team schützen.
In der Praxis ist es aber oft komplizierter. Viele Konflikte entstehen nicht aus Bosheit, sondern aus unterschiedlichen Interessen, persönlichen Geschichten oder schlicht aus Egoismus.
In dieser Episode spreche ich darüber,
- warum Führungskräfte keine Therapeuten sind
- warum Wegsehen die schlechteste Option ist
- warum toxisches Verhalten selten ein Charakterproblem, aber oft ein Führungsproblem ist
- und welche drei Optionen Führungskräfte tatsächlich haben, wenn jemand das Teamklima vergiftet.
Am Ende geht es um eine einfache, aber unbequeme Wahrheit:
Als Führungskraft habe ich die Verantwortung, mein Team, seine Kultur und seine Lieferfähigkeit zu schützen.
Wenn ich das nicht tue, zahlen irgendwann die Engagierten im Team den Preis.
Viel Spaß beim Zuhören!
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23.03.2026
58 Minuten
KI-Readness Check: https://bayforms.diebayerische.de/ki-readiness-check
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In dieser Folge von Veränderungsstabil spreche ich mit Johannes Oberhofer. Trainingswissenschaftler, Autor des Buchs „Aufladen statt ausbrennen“ und heute KI-Projektleiter. Also jemand, der sich sowohl mit Energie als auch mit Technologie beschäftigt.
Und genau diese Kombination fand ich spannend.
Denn gerade auf LinkedIn wirkt das Thema KI manchmal wie ein riesiger Marktplatz für Versprechen. Masterpläne. Prompt-Sammlungen. Der eine Trick, der angeblich alles verändert. Viel Hype. Viel Schlangenöl.
Deshalb wollte ich wissen: Wie sieht KI eigentlich jenseits der Buzzwords aus? Was passiert, wenn Organisationen wirklich anfangen, damit zu arbeiten?
Johannes erzählt, wie er heute die KI-Transformation bei einem großen Versicherungsunternehmen begleitet. Und warum er überzeugt ist, dass KI nicht nur ein Effizienztool ist. Sondern auch eine Chance, Arbeit wieder so zu gestalten, dass Menschen mehr Energie haben statt weniger.
Wir sprechen darüber, warum viele Menschen trotz Digitalisierung eher erschöpfter sind als entlastet. Über den Unterschied zwischen digitaler Affinität und digitaler Kompetenz. Und darüber, warum KI nur dann wirklich hilft, wenn wir gleichzeitig lernen, alte Arbeitsgewohnheiten zu verlernen.
Es geht auch ganz konkret um den Alltag:
Wie KI Meetings automatisch zusammenfasst.
Wie Teams mit KI ihre Arbeit strukturieren.
Wie man verschiedene KI-Tools orchestriert, statt auf das eine perfekte System zu warten.
Und wir reden über etwas, das mir besonders wichtig ist: Verantwortung. Denn KI ersetzt weder Urteilskraft noch Fachkompetenz. Am Ende braucht es immer noch Menschen, die Ergebnisse challengen, einordnen und verantworten.
Neben den organisatorischen Themen gibt Johannes auch sehr praktische Tipps:
Welche Fragen man sich stellen sollte, bevor man KI einsetzt.
Warum „co-intelligentes Arbeiten“ die eigentliche Zukunft ist.
Und warum Neugier wahrscheinlich die wichtigste Fähigkeit im Umgang mit KI bleibt.
Seine Challenge am Ende der Folge ist simpel:
Stell jeden Tag einem KI-System eine Frage. Ganz egal ob beruflich oder privat.
Denn genau so beginnt Lernen. Durch Ausprobieren.
Viel spaß beim hören.
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So erreicht Ihr Johannes Oberhofer:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/johannes-oberhofer/
Buch: https://amzn.eu/d/0g7POFVZ
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Und genau diese Kombination fand ich spannend.
Denn gerade auf LinkedIn wirkt das Thema KI manchmal wie ein riesiger Marktplatz für Versprechen. Masterpläne. Prompt-Sammlungen. Der eine Trick, der angeblich alles verändert. Viel Hype. Viel Schlangenöl.
Deshalb wollte ich wissen: Wie sieht KI eigentlich jenseits der Buzzwords aus? Was passiert, wenn Organisationen wirklich anfangen, damit zu arbeiten?
Johannes erzählt, wie er heute die KI-Transformation bei einem großen Versicherungsunternehmen begleitet. Und warum er überzeugt ist, dass KI nicht nur ein Effizienztool ist. Sondern auch eine Chance, Arbeit wieder so zu gestalten, dass Menschen mehr Energie haben statt weniger.
Wir sprechen darüber, warum viele Menschen trotz Digitalisierung eher erschöpfter sind als entlastet. Über den Unterschied zwischen digitaler Affinität und digitaler Kompetenz. Und darüber, warum KI nur dann wirklich hilft, wenn wir gleichzeitig lernen, alte Arbeitsgewohnheiten zu verlernen.
Es geht auch ganz konkret um den Alltag:
Wie KI Meetings automatisch zusammenfasst.
Wie Teams mit KI ihre Arbeit strukturieren.
Wie man verschiedene KI-Tools orchestriert, statt auf das eine perfekte System zu warten.
Und wir reden über etwas, das mir besonders wichtig ist: Verantwortung. Denn KI ersetzt weder Urteilskraft noch Fachkompetenz. Am Ende braucht es immer noch Menschen, die Ergebnisse challengen, einordnen und verantworten.
Neben den organisatorischen Themen gibt Johannes auch sehr praktische Tipps:
Welche Fragen man sich stellen sollte, bevor man KI einsetzt.
Warum „co-intelligentes Arbeiten“ die eigentliche Zukunft ist.
Und warum Neugier wahrscheinlich die wichtigste Fähigkeit im Umgang mit KI bleibt.
Seine Challenge am Ende der Folge ist simpel:
Stell jeden Tag einem KI-System eine Frage. Ganz egal ob beruflich oder privat.
Denn genau so beginnt Lernen. Durch Ausprobieren.
Viel spaß beim hören.
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16.03.2026
33 Minuten
In dieser Folge geht es um die siebte Säule der Veränderungsstabilität: Polaritätskompetenz. Ein Konzept von Barry Johnson, das mir immer wieder hilft zu verstehen, warum Organisationen sich in Grundsatzdebatten festfahren.
Viele Konflikte in Unternehmen sehen aus wie Probleme, die man lösen muss. Zentralisieren oder dezentralisieren. Tempo oder Sorgfalt. Sicherheit oder Freiheit. Aber oft sind das gar keine Probleme. Es sind Polaritäten. Zwei Pole, die sich widersprechen, aber beide notwendig sind, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
Ich erkläre, warum unser klassisches Managementdenken hier oft versagt. Wir sind trainiert darauf, Probleme zu lösen. Entweder oder. Eine Lösung muss gewinnen. Doch wenn wir Polaritäten so behandeln, zerstören wir genau die Vielfalt, die Organisationen resilient macht.
Ich spreche über ein Commitment aus den „15 Commitments of Conscious Leadership“: die Fähigkeit anzuerkennen, dass das Gegenteil meiner eigenen Geschichte genauso wahr oder sogar wahrer sein kann als meine eigene. Das klingt simpel, ist aber in der Praxis ein echter Stresstest für Identität, Status und Nervensystem.
Dann schauen wir uns an, wie Polaritätskompetenz praktisch funktioniert. Wie man ein gemeinsames Ziel formuliert. Wie man beide Pole positiv beschreibt. Wie man Risiken sichtbar macht und Frühwarnsignale erkennt, wenn ein System zu stark in eine Richtung kippt.
Es geht um den Unterschied zwischen Grundsatzkrieg und Steuerungsfähigkeit. Zwischen „Ich habe recht“ und „Wie nutzen wir beide Perspektiven?“.
Am Ende bleibt für mich ein entscheidender Gedanke: Veränderungsstabile Organisationen versuchen nicht, Polaritäten zu entscheiden. Sie lernen, sie zu steuern. Und genau darin liegt eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten unserer Zeit.
Viel Spaß beim Zuhören!
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Ich erkläre, warum unser klassisches Managementdenken hier oft versagt. Wir sind trainiert darauf, Probleme zu lösen. Entweder oder. Eine Lösung muss gewinnen. Doch wenn wir Polaritäten so behandeln, zerstören wir genau die Vielfalt, die Organisationen resilient macht.
Ich spreche über ein Commitment aus den „15 Commitments of Conscious Leadership“: die Fähigkeit anzuerkennen, dass das Gegenteil meiner eigenen Geschichte genauso wahr oder sogar wahrer sein kann als meine eigene. Das klingt simpel, ist aber in der Praxis ein echter Stresstest für Identität, Status und Nervensystem.
Dann schauen wir uns an, wie Polaritätskompetenz praktisch funktioniert. Wie man ein gemeinsames Ziel formuliert. Wie man beide Pole positiv beschreibt. Wie man Risiken sichtbar macht und Frühwarnsignale erkennt, wenn ein System zu stark in eine Richtung kippt.
Es geht um den Unterschied zwischen Grundsatzkrieg und Steuerungsfähigkeit. Zwischen „Ich habe recht“ und „Wie nutzen wir beide Perspektiven?“.
Am Ende bleibt für mich ein entscheidender Gedanke: Veränderungsstabile Organisationen versuchen nicht, Polaritäten zu entscheiden. Sie lernen, sie zu steuern. Und genau darin liegt eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten unserer Zeit.
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09.03.2026
1 Stunde 8 Minuten
In dieser Folge spreche ich mit Carolin Adler über eine unbequeme Wahrheit: Veränderung ist kein rationales Projekt. Sie ist zuerst ein neurobiologisches Ereignis.
Wir reden darüber, warum Menschen nicht „gegen Change“ sind, sondern warum Teile unseres Gehirns auf Veränderung erst mal mit Alarm reagieren. Amygdala, Basalganglien, Fehlervermeidungssysteme, unser Nervensystem ist darauf programmiert, Sicherheit zu sichern und Energie zu sparen. Und genau deshalb fühlt sich Neues oft falsch an, selbst wenn es sinnvoll ist.
Carolin bringt die psychologischen Grundbedürfnisse nach Klaus Grawe ins Spiel: Sicherheit, Verbindung, Autonomie und Lustgewinn. Und wir schauen uns an, was passiert, wenn Organisationen diese Bedürfnisse verletzen, etwa durch Umstrukturierungen, Rollenverlust oder überraschende Ankündigungen. Trauer hat eine Refraktärzeit von drei Tagen. Ärger von sechs Stunden. Das ist keine Esoterik, das ist Biologie.
Wir sprechen darüber, warum Führungskräfte sich Zeit nehmen müssen, bevor sie Veränderungen kommunizieren. Warum kollektive Verarbeitung wichtig ist. Warum Rituale helfen, schneller durch einen Change zu gehen. Und warum „Wir müssen das machen“ neurobiologisch schwächer wirkt als „Wir haben uns dazu entschieden“.
Ein großes Thema ist auch Sprache. Worte erzeugen innere Bilder. Und innere Bilder erzeugen Emotionen. Veränderungskommunikation ist deshalb nicht nur Informationsweitergabe, sondern Nervensystem-Arbeit.
Am Ende bleibt für mich eine klare Erkenntnis: Wenn wir Change ernsthaft gestalten wollen, müssen wir Emotionen professionell mitdenken. Wir können den Körper nicht vor der Tür lassen und nur mit dem Kopf arbeiten. Veränderungsstabilität entsteht dort, wo wir Nervensysteme beruhigen, Sicherheit herstellen und Menschen wieder ins Denken und Gestalten bringen.
Viel spaß beim hören.
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So erreicht Ihr Carolin Adler:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/carolin-adler/
Homepage: https://carolinadler.de/
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Wir reden darüber, warum Menschen nicht „gegen Change“ sind, sondern warum Teile unseres Gehirns auf Veränderung erst mal mit Alarm reagieren. Amygdala, Basalganglien, Fehlervermeidungssysteme, unser Nervensystem ist darauf programmiert, Sicherheit zu sichern und Energie zu sparen. Und genau deshalb fühlt sich Neues oft falsch an, selbst wenn es sinnvoll ist.
Carolin bringt die psychologischen Grundbedürfnisse nach Klaus Grawe ins Spiel: Sicherheit, Verbindung, Autonomie und Lustgewinn. Und wir schauen uns an, was passiert, wenn Organisationen diese Bedürfnisse verletzen, etwa durch Umstrukturierungen, Rollenverlust oder überraschende Ankündigungen. Trauer hat eine Refraktärzeit von drei Tagen. Ärger von sechs Stunden. Das ist keine Esoterik, das ist Biologie.
Wir sprechen darüber, warum Führungskräfte sich Zeit nehmen müssen, bevor sie Veränderungen kommunizieren. Warum kollektive Verarbeitung wichtig ist. Warum Rituale helfen, schneller durch einen Change zu gehen. Und warum „Wir müssen das machen“ neurobiologisch schwächer wirkt als „Wir haben uns dazu entschieden“.
Ein großes Thema ist auch Sprache. Worte erzeugen innere Bilder. Und innere Bilder erzeugen Emotionen. Veränderungskommunikation ist deshalb nicht nur Informationsweitergabe, sondern Nervensystem-Arbeit.
Am Ende bleibt für mich eine klare Erkenntnis: Wenn wir Change ernsthaft gestalten wollen, müssen wir Emotionen professionell mitdenken. Wir können den Körper nicht vor der Tür lassen und nur mit dem Kopf arbeiten. Veränderungsstabilität entsteht dort, wo wir Nervensysteme beruhigen, Sicherheit herstellen und Menschen wieder ins Denken und Gestalten bringen.
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02.03.2026
17 Minuten
In dieser Frag-Holgi-Folge geht es um eine der häufigsten Fragen, die ich im Coaching höre: Warum habe ich eigentlich nie genug Zeit?
Ich sage es direkt am Anfang: Du machst nichts falsch. Zeitknappheit ist kein persönliches Versagen. Sie ist systemisch. Organisationen kaufen Zeit ein und wollen sie vollständig ausgelastet sehen. Wenn dann etwas Neues dazukommt, trifft es immer auf einen Kalender, der eigentlich schon voll ist. Das ist kein Fehler. Das ist Logik.
Ich erkläre, warum wir uns von der Illusion verabschieden müssen, irgendwann „fertig“ zu werden. Arbeit endet nicht, wenn sie erledigt ist. Sie endet, wenn wir müde sind. Das klingt hart, aber es schafft Klarheit. Denn wenn wir akzeptieren, dass wir nie alles schaffen werden, verschiebt sich die Verantwortung: weg vom Abarbeiten, hin zum Priorisieren.
Wir sprechen über implizite Ja-Entscheidungen, über die verdrängten Neins, die dazugehören, und darüber, warum jede Zusage automatisch eine Absage an etwas anderes ist. Ich erzähle von meinem ersten Chef „Detlef“ und davon, wie wir früh lernen, dass die Arbeit auf dem Tisch machbar sein muss, obwohl das in der heutigen Realität längst nicht mehr stimmt.
Ein großer Teil der Folge dreht sich um den Rollenwechsel in Führung. Führung heißt nicht mehr selbst machen, sondern Wirkung über andere erzeugen. Delegation ist keine Effizienzfrage, sondern eine Identitätsfrage. Wenn ich nichts mehr selbst produziere, wofür werde ich dann gebraucht? Genau da liegt der Hebel.
Am Ende bleibt für mich eine klare Haltung: Zeitmangel ist kein Schicksal. Er ist das Ergebnis vieler kleiner, oft unausgesprochener Entscheidungen. Führung heißt nicht, alles zu schaffen. Führung heißt, bewusst zu entscheiden, was getan wird und was nicht.
Viel Spaß beim Zuhören!
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Ich sage es direkt am Anfang: Du machst nichts falsch. Zeitknappheit ist kein persönliches Versagen. Sie ist systemisch. Organisationen kaufen Zeit ein und wollen sie vollständig ausgelastet sehen. Wenn dann etwas Neues dazukommt, trifft es immer auf einen Kalender, der eigentlich schon voll ist. Das ist kein Fehler. Das ist Logik.
Ich erkläre, warum wir uns von der Illusion verabschieden müssen, irgendwann „fertig“ zu werden. Arbeit endet nicht, wenn sie erledigt ist. Sie endet, wenn wir müde sind. Das klingt hart, aber es schafft Klarheit. Denn wenn wir akzeptieren, dass wir nie alles schaffen werden, verschiebt sich die Verantwortung: weg vom Abarbeiten, hin zum Priorisieren.
Wir sprechen über implizite Ja-Entscheidungen, über die verdrängten Neins, die dazugehören, und darüber, warum jede Zusage automatisch eine Absage an etwas anderes ist. Ich erzähle von meinem ersten Chef „Detlef“ und davon, wie wir früh lernen, dass die Arbeit auf dem Tisch machbar sein muss, obwohl das in der heutigen Realität längst nicht mehr stimmt.
Ein großer Teil der Folge dreht sich um den Rollenwechsel in Führung. Führung heißt nicht mehr selbst machen, sondern Wirkung über andere erzeugen. Delegation ist keine Effizienzfrage, sondern eine Identitätsfrage. Wenn ich nichts mehr selbst produziere, wofür werde ich dann gebraucht? Genau da liegt der Hebel.
Am Ende bleibt für mich eine klare Haltung: Zeitmangel ist kein Schicksal. Er ist das Ergebnis vieler kleiner, oft unausgesprochener Entscheidungen. Führung heißt nicht, alles zu schaffen. Führung heißt, bewusst zu entscheiden, was getan wird und was nicht.
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Über diesen Podcast
"Veränderungsstabil" ist ein Podcast für Führungskräfte,
Organisations- und Personalentwickler*innen sowie
Unternehmer*innen, die in einer volatilen, unsicheren und komplexen
Welt erfolgreich und gesund bleiben wollen. Holger bringt komplexe
Zusammenhänge unterhaltsam und umsetzbar auf den Punkt. Ob mit
Gästen oder in Soloepisoden, ich höre mir einfach gerne die
endlosen Beispiele aus dem echten Leben an, die mir zeigen: Ich bin
nicht allein, andere haben die selben Herausforderungen und es gibt
Hoffnung - jenseits von Systemtheorie und naivem Trendgehopse." -
Petra Mustermann Neue Folgen erscheinen wöchentlich auf Plattformen
wie Apple Podcasts, Spotify und Amazon. Weitere Infos unter:
https://www.odonovan.de/veraenderungsstabil
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