138 Ein Produkt

Ein Produkt

Oft werde ich gefragt „Warum nur ein Produkt pro Person in der
Agilität?“. Meist mit einem Unterton, als würde ich unmögliches
von den Organisationen oder den sich darin befindlichen Menschen
verlangen. Und schon sind wir an dem Punkt, wo Janina Kappelhoff
ihre Jugendsünden beichtet…


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Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/7QMC_kvQZp0
Janinas Jugendsünde

Sie hat als Jugendliche und als Studentin im
Multiprojektmanagement gearbeitet. Janina war zu der Zeit noch
stark in der Orientierung und im Herausfinden, welche Jobs es in
der freien Wirtschaft so gibt.


In einem großen Energiekonzern fand sie erst ein Praktikum und
dann eine Werksstudentinanstellung.


Heute geht es quasi um das Gegenteil. Also Henry Schneider
erzählt das zumindest immer. Wenn wir genauer hin schauen sind
das aber zwei unterschiedliche Flight Level und haben beide ihre
Berechtigung.
Das Thema

Also Henry wird in Trainings häufig gefragt warum jetzt genau nur
ein Produkt oder Projekt pro Person? Janina hat gerade auch
berichtet, dass sie ja im Multiprojektmanagement war. Zusätzlich
können wir doch auch beobachten, dass viele große Unternehmen
viele Mitarbeitende haben, die wiederum in vielen Projekten
gleichzeitig sind. Da muss doch was an der Aussage grundlegend
verkehrt sein?!
Verschiedene Ebenen

Was Janina berichtet hat, spielt sich nicht auf der Operativen
Ebene (Team) ab. Viel eher ist dieses Flight Level auf der
Koordinativen Ebene. Hier können wir auch Synergien zwischen den
Projekten, Produkten und Teams heben. Das ist kein Level mit dem
wir die Teams belasten, da diese auf der Operativen Ebene die
eigentliche Arbeit machen. Auch ob Ressourcen umverteilt werden,
das wird auf der Koordinativen Ebene geklärt. Warum? Mehr
Informationen, andere Aufgabe.


Im Multiprojektmanagement gibt es zusätzlich um das gleiche
Produkt in mehreren Projekten. Es ging darum Kraftwerke zu bauen,
wofür es einen vorgeschriebenen Plan gab. Es war also auch nicht
im komplexen Bereich (Agilität), sondern eher im komplizierten
Bereich (Wasserfall), wenn wir nach Cynefin gehen. Zudem waren
auch alle Regeln bekannt und wie man eben Kraftwerke baut. Es
ging eher in Richtung Reporting & Controlling.


Die Personen, die nur einem Produkt zugeteilt sein sollten, sind
eher auf der Operativen Ebene unterwegs, wenn wir über komplexe
Produkte Sprechen. Also wo geistige und kreative Arbeit neue
Lösungen findet.
Weil es Unsinn ist

Jetzt machen Unternehmen genau das, was sie auf der Koordinativen
Ebene machen sollten und dort sinnvoll ist, häufig auf der
operativen Ebene. Schicken also einen Bauarbeiter mal hier und
mal dort hin, auf mehreren Baustellen zu gleich arbeiten. Dafür
braucht er nicht nur Zeit zum Umdenken, sondern auch um von einer
Baustelle zur anderen zu kommen und verbraucht dabei auch noch
massig andere Ressourcen. Bei Geistiger Arbeit ist das genau so.
Das Umschalten kostet bis zu 20 Minuten. Wie oft schaltest Du an
einem normalen Arbeitstag zwischen den Tätigkeiten oder Produkten
oder Projekten um?


Du kennst das bestimmt auch aus Flow Phasen vom Deep Work. Warum
reißen wir Menschen aus diesen Phasen? Wir nennen das übrigens
Monkey Mind.
In Zahlen

Gerald M. Weinberg hat dies für uns in seinem Buch „Quality
Software Management: Systems Thinking“ untersucht und in Zahlen
ausgedrückt. Der sogenannten Weinberg Tabelle.


Darin sehen wir, dass wir 100% unserer Kapazität für das eine
Projekt zur Verfügung haben, das wir betreuen. Haben wir schon
zwei Projekte, dann sind es nur noch 40% pro Projekt. Ja nicht
50%, wie fälschlicherweise oft angenommen wird, oder gar 60% pro
Projekt, sondern nur noch 40%. Bei 5 Projekten gleichzeitig
bleiben sogar nur noch 5% pro Projekt über, der Rest geht für den
Context Switch drauf.
Versagen

Da hört das Ganze sogar noch gar nicht auf. Denn dieser Context
Switch ist häufig versagen auf Koordinativer Ebene. Hier wird das
Mental Load, also die geistige Belastung, auf die Mitarbeiterin
abgewälzt. Sie muss priorisieren, statt ihrer Chefs vorher. Wie
soll sich entscheiden, wenn beide Projekte plötzlich brennen oder
Taskforces benötigen? Oft haben Menschen auf der Operativen Ebene
gar nicht genug Informationen um hier die richtigen Prioritäten
zu setzen und trotzdem erwarten es Unternehmen von ihnen. Diese
Last könnte man ihnen abnehmen.


Das Hafenmeisterprinzip – Dr. Priese Consulting (drpriese.de)
Unsinn fürs Unternehmen

Allein aus unternehmerischer Sicht ist das Unsinn. Dinge
sequenziell abzuarbeiten, also ein Produkt pro Mitarbeiter, das
machst Du nicht für uns. Mitunter vielleicht für Deine Kundinnen,
die schneller die Produkte bekommen. Viel eher aber für Dein
Unternehmen, denn es ist einfach günstiger, mit weniger
Verwendung, die Dinge sequentiell abzuarbeiten.


 


Get shit done,


Janina & Henry


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