156 Value Stream

Value Stream

Für das Thema Value Stream konnte ich glücklicherweise die liebe
Lea Lindemann gewinnen. So kam es, dass wir beide darüber ins
Gespräch kamen, wo man diese denn in freier Wildbahn findet und
wie sie erstellt werden könnten. Die Aufnahme ist vom 15.06.2023,
ich habe nur etwas länger gebraucht dafür. #Elternzeit


Lea Lindemann | LinkedIn


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Kapitel

00:00 Intro
01:41 Lea Lindemann
02:48 Das Thema
04:43 Die Problemlage
07:11 Was ist der Value Stream?
09:41 Wertstrom kurz
10:24 Value Stream erweitern
12:07 Je nach Blickwinkel bekommst du andere Wertströme
12:57 Verschiedene Value Streams in einem Unternehmen
14:39 End2End vertikal gedacht
16:09 Workflow
19:21 Law of triviality
20:16 Wertstrom identifizieren
27:45 Indirekte Bereiche
29:45 Vom Team aus
32:52 Synergien
35:15 Wer ist der Kunde?
38:05 Verzweigung
41:38 Transparenz
43:33 Zusammenfassung
48:07 #worksmartnothard
Lea Lindemann

Die ein oder andere Zuschauerin kann vielleicht jetzt sogar schon
sehen, dass heute bei mir nicht die Janina ist, sondern die
liebe Lea Lindemann.
Warum ist sie hier? Wir können es vielleicht auch schon sehen im
Hintergrund. Es lohnt sich, heute mal das Video wirklich
anzumachen. Ihr Hauptthema ist Work smart, not hard. Ich
weiß nicht, ob du es aus deinem Unternehmen schon kennst.
Bei mir ist es häufig so, in meinem Umfeld sind die Kalender
alle randvoll und niemand hat eigentlich Zeit, sich mal
anzuhören, was dieser komische Agilist die ganze Zeit sagt, wie
man vielleicht mal auf den Prozess schauen könnte und mal
ein paar Sachen vielleicht anders machen könnte.


Da nehme ich dich schon als Expertin wahr und hatte das
Gefühl, du könntest mit mir vielleicht auch eine gute
Dialogpartnerin für das Thema, was wir heute haben (Value
Stream), sein. Lea, magst du dich erst mal noch kurz wenigstens
ein bisschen vorstellen, denn ich habe schon festgestellt,
hier in der Region Braunschweig kennt dich jeder
und außerhalb vielleicht noch nicht. Genau, ja, das ist
total schön. Also in Braunschweig, das ist so Home sweet Home. Da
habe ich eigentlich auch angefangen vor über elf Jahren in der
agilen Softwareentwicklung, also quasi direkt nach dem
Studium rein in die Agilität und habe dann da quasi in ganz
vielen verschiedenen Rollen, also von Software-Testing über so
Projektkoordination, und dann Product Owner und zum Schluss
dann halt jetzt ganz viele Jahre als Scrum Master und Agile
Coach, quasi mir sozusagen da die ganze agile Welt einmal
angeguckt, weswegen ich da halt auch unheimlich viel rumgekommen
bin.
Und jetzt inzwischen bin ich halt als Agile Coach selbstständig
ganz frisch und mein großes Thema ist eben genau Work Smart, Not
Hard.


[2:31] Da muss man immer aufpassen, dass man sich umgekehrt
sagt, weil das eben so normal für uns ist, uns möglichst dolle
anzustrengen.
Zum Thema WorkSmart gehört ja auch genau dieses auf Mehrwert
konzentrieren und auf Wertstrom konzentrieren.
Und ich bin jetzt sehr, sehr gespannt, was wir da gleich so
rausfinden, wie man denn so einen Wertstrom findet.
Das Thema Value Stream

[2:50] Wir sind nämlich zu dem Thema zusammengekommen, dass ich
festgestellt habe, zumindest in meinem Umfeld, Heißt das
häufig?
Ja, der Wertstrom, der Values Stream, ist so wichtig und das ist
so wichtig für uns Agilisten und da sollen wir die Teams da dran
organisieren und verbessern und das Ganze reflektieren und alles
beginnt mit dem Wertstrom und baut darauf auf.
Also vor allem, wenn wir in Safe-Kontexten unterwegs sind, also
um mich herum alle so mit, ja, ja, wichtig, wichtig, wichtig,
wichtig.
Und dann frage ich immer nach, ja, und wo ist jetzt der
Wertstrom? Ja, den muss uns der Vorstand liefern.


[3:26] Ja, und wie genau erzähle ich ihm jetzt, was ich da
brauche?
Also, warum überhaupt?
Und das ist die Frage, die ich echt vielen Analysten dann stelle
mit, hey, wie komme man denn da hin, dass ich wirklich diesen
Wertstrom auch am Tisch habe, um da dran dann zu optimieren oder
überhaupt zu wissen, was wir hier tun.
Dann erzählen mir die meisten nicht mehr viel. Die sagen nur,
yeah, ist wichtig.
Und dann werde ich mit Dokumenten zugeschmissen meist, die mir
alle erzählen, was der Wertstrom ist, aber nicht, wie ich da
hinkomme. Und das passt ja auch wieder gut mit diesem Hard. Ja,
ja, ich könnte hier 50.000 Seiten, könnte ich hier locker lesen
und hätte unglaublich viele Dimensionen vom Wertstrom, nur ich
wüsste trotzdem nicht.


[4:14] Wie ich ihn denn nun herkriege. Also da finde ich
unglaublich wenig und dachte mir, ja. Und du hast dich breit
erklärt mit, hey, ja, lass uns doch mal drüber reden, vielleicht
finden wir coole Ansätze. Das wäre auf jeden Fall super gut, wenn
wir da Ansätze finden, weil anlässlich des Podcasts habe ich dann
auch noch mal gesagt, okay, ich kratze jetzt mal alles zusammen,
was ich dazu weiß und gucke auch noch mal ins Internet. Ich bin
ganz viel über Safe gestolpert und ganz viele Beschreibungen,
also es gibt auch durchaus so irgendwelche Beschreibungen zu, was
man workshop-technisch machen kann, aber das sind alles so Dinge,
wo ich sage, ja, okay, normal, kommen wir vielleicht nachher noch
drauf, aber du kannst dann ja so dieses typische Top-Down
Die Problemlage

[4:49] vorgehen. Man setzt sich halt mit den ganz großen Leuten
hin und findet dann den Value Stream. Die Sache ist, das ist
glaube ich nicht die Situation, in der sich die meisten Agile
Coaches real finden. Die haben gar nicht den Zugriff auf die
ganze Phleuma, wo man diesen ganzen Value Stream dann rausziehen
kann, sondern am Ende beschränkst du dich halt auf dein Team und
versuchst da den Wert, den dieses Team generiert, irgendwie
erstmal zu finden. Ist ja auch erstmal ein guter Ansatz, zu zu
sagen.
Bevor ich irgendwie gar nichts mache, fange ich mit dem Wertstrom
hier im Team an.
Nur dann bist du halt natürlich begrenzt.
Also am Ende kommst du damit nicht weiter. Es ist halt eine
lokale Optimierung.
Und wie wir wissen, führt lokale Optimierung zu globaler
Suboptimierung.
Das klingt sehr pessimistisch.


[5:35] Du kommst halt eben nicht übers Team hinaus. Ich
vergleiche das immer mit so einem Zahnrad in so einem Getriebe,
wo sich eins plötzlich super schnell dreht und dadurch nicht mehr
undockfähig ist zu diesen anderen Getriebeteilen, die sich halt
eher langsamer bewegen.
Und es knirscht und die Zähnchen fallen so ab. Ja, genau. Genau.
Und nutzt sich dann viel, viel schneller alles ab.
Oh, das ist aber ein böses Bild, ja. Aber ich glaube, schon echt
wahr.
Es ist mir am Anfang passiert, als ich hier mit Agilität das
Neueste überhaupt, und wir müssen hier überhaupt, und dann habe
ich meine Teams und Projekte optimiert und hab festgestellt, oh,
ich bin gar nicht mehr undogfähig zum Rest der
Organisation.
Und alles, was wir hier produzieren, also damals war es
Softwareentwicklung.


[6:18] Kann quasi nicht zum Kunden ausgeliefert werden, weil ich
nicht mehr in der Lage bin, die anderen Prozesse zu bedienen, die
eben nachgelagert noch kommen.
Wie zum Beispiel das Testen oder Integration, was irgendwie nur
einmal pro Jahr ging.
Oder sechs Monate sogar gedauert hatte, so rum war’s.
Und ich hab aber alle zwei Wochen eine neue Softwareversion
rübergeschmissen, die dann wiederum sechs Monate und logisch
mache ich dann alles langsamer, weil die mussten mehr Leute
einstellen, um das wiederum durchzutesten. Ja, kannst du halt
dann auch einfach lassen. Das ist genau dieses Thema. Lieber
einfach mal lassen, wenn es Arbeit produziert. Und deshalb finde
ich immer, es lohnt sich, da nochmal drauf zu gucken und selbst
zu hinterfragen, weil das, was ich jetzt getan habe, hat das
wirklich…
Zum Gesamterfolg beigetragen oder halt nur jetzt irgendwas, was
ich intrinsisch wollte, befriedigt.
Und da sind wir wieder beim Value Stream, der halt das Gesamte
eigentlich betrachten soll.
Was ist der Value Stream?

[7:16] Genau, und da ist halt natürlich auch so diese Frage, was
ist eigentlich der Value Stream, also was gehört dazu? Ich dachte
vorher auch so, ja, ist doch klar, das weiß ich doch. Und dann
habe ich festgestellt, nee, da tauchen für mich direkt so ein
paar Fragen auf. Nämlich so Also ich meine, das, was klar ist für
mich als Agilistin, ist, der Wertstrom ist das, wo ich ein
Produkt oder eine Dienstleistung für einen Kundenendanwender
produziere.
Das heißt, ich nenne das jetzt mal Produktion, Dienstleistung.
Das ist das eine.


[7:44] Und dann gibt es aber, gerade im Internet bin ich ganz
viel darüber gestolpert, dass auch dieser Funnel, also das für
ein Unternehmen, Kunden zu gewinnen, Kunden dazu bekommen, sich
dem Produkt anzunähern, das Produkt zu kaufen.


[7:57] Dass das für ein Unternehmen auch noch zum Wertstrom
gehört bzw. gehören kann.
Also da findet man tatsächlich beide Darstellungen.
Das war für mich dann die Frage, ja um welchen Wert geht es
denn?
Geht es jetzt wirklich um den Wert für den Endanwender oder geht
es um den Wert für das Unternehmen?
Also, dass das Unternehmen etwas damit verdient. Und ich glaube,
abhängig davon, welche der beiden Perspektiven man einnimmt,
kriegt man dann auch einen unterschiedlichen Wertstrom.
Klar laufen die irgendwie, glaube ich, in einem Teil parallel,
Aber schon die Darstellung, welche Schritte betrachte ich, in
welchem Detaillierungsgrad, was messe ich dann hinterher, hängt
davon ab, ob ich die eine oder andere Perspektive einnehme.
SAFe unterscheidet meines Wissens nach zwischen Operations und
Development sogar, was diesen Währstrom angeht. Wo entwickle ich
das Produkt?


[8:42] Und wo mache ich jetzt vielleicht nur den Sale, also nur
diesen Verkauf?
Kunde steht im Laden und braucht ein Regal und das Produkt
rausgenommen wird und an der Kasse.
Das ist Operations.
Aber dieses Produkt überhaupt da erstmal hinzustellen, ist halt
Development.
Das ist Development. Haben Sie ja auch noch weitere irgendwie,
dann haben Sie noch diese Supporting-Value-Streams.
Stimmt. Also das ist so ein Teil vom Operational, dass man sagt,
so was wie Hiring oder sonst irgendwas, Buchhaltung, liefert
erstmal keinen Verb, gehört aber irgendwie zu dem
Operational-Value-Stream.
Und das ist natürlich auch immer so ein bisschen die Frage, diese
ganzen Drumherum-Tätigkeiten im Unternehmen, klar, sind die
irgendwie notwendig. Das heißt, sie tragen irgendwie zu diesem
Wertstrom bei.
Aber wo sind sie da eigentlich eingeordnet? Und deswegen finde
ich schon allein die Definition davon, was ist ein Wertstrom, ist
gar nicht so einheitlich, wie man am Anfang denkt.


[9:31] Also ich stelle mir das immer vor, du hast halt so einen
Fluss, der immer weiter wächst.
Und diese ganzen, die Zulieferungen, sage ich mal, das sind dann
irgendwelche kleinen Zuflüsse.
Und irgendwie am Ende hast du dann da das Produkt. Ja, eine
schöne Metapher.
Fließt und geht ja auch im Strom. Ja, genau.
Ja, cool. Hast du für unsere Hörerin vielleicht so eine
Quick-Hack-Definition mit Wertstrom?
Wertstrom kurz

[9:54] Könnte man grob so und so beschreiben? Das ist eine gute
Frage.
Ich würde jetzt als AG-Listerin tatsächlich aus der Perspektive
rausgehen und sagen, von sozusagen dem Kundenerstkontakt und dem
Kundenwunsch unter Bedürfnis bis hin zu tatsächlich der Kunde hat
sein fertiges Produkt da liegen.
Das wäre jetzt für mich eigentlich so der Wertstrom.
Da sind dann diese ganzen Nebendefinitionen von, ja, was spielt
da alles rein, nicht drin.
Aber das wäre jetzt für mich erstmal das erste und zentrale
Ding.
Also einfach sozusagen, wie kriegt der Kunde das, was sein
Bedürfnis befriedigt.
Gefällt mir diese Definition, finde ich sehr schön. Und dann kann
man ja in den Dialog treten mit, okay, für diesen
Wertstrom.
Value Stream erweitern


[10:38] Den wir da aufzeichnen mit seinen unterschiedlichen
Steps.
Nehmen wir da Personalabteilung oder so zum Beispiel noch mit
rein?
Gibt es da Relevante?
Ich möchte ja auch die Menschen, die ich brauche, um diesen
Wertstrom zu bedienen, die möchte ich ja auch irgendwie
weiterqualifizieren und so weiter.
Kann man sich darüber unterhalten? Nehme ich es raus? Betrachte
es erstmal nicht, weil ich es anders optimieren möchte, oder
nehme ich es halt mit rein, weil es wichtig ist?
Und da kommt für mich dann auch die Frage, ja, wofür mappe ich
eigentlich diesen Werbstrom? Also wofür gucke ich mir den
überhaupt an?
Also ich meine, den Werbstrom gucke ich mir ja meistens nicht an,
weil ich gerade Langeweile habe. Also außer meines Agile Coach
dann natürlich einfach nur, weil es so schön ist.
Weil es in allen Büchern steht, dass es das Wichtigste ist.


[11:25] Genau. Aber normal fange ich an, den Wertstrom zu
betrachten, weil ich der Meinung bin, irgendwas funktioniert hier
nicht oder weil ich ein Business zum Beispiel aufbauen
will.
Ich glaube, abhängig davon, aus welchem Beweggrund fange ich an,
mich um diesen Wertstrom zu kümmern.


[11:40] Abhängig davon gucke ich vielleicht zuerst auf diesen,
wie schaffen wir wirklich einen Mehrwert für den Kunden, oder wir
gucken vielleicht auf diesen Funnel, den Eingang vom
Wertstrom.
Wie kriegen wir überhaupt Kunden dazu, unsere Produkte zu kaufen,
dass wir dann einen Grund haben, die Produkte zu produzieren oder
weiterzuentwickeln.
Also ich glaube, das sind so zwei Ansätze, wo die Leute häufig
drauf kommen, zu sagen, wir müssen auf den Wertstrom gucken, weil
sie entweder quasi sozusagen die reine Produktion oder dieses,
wir wollen überhaupt Kunden gewinnen, dass das halt irgendwie
anscheinend nicht funktioniert.
Und dann fängt man an, sich darum zu kümmern.
Okay, coole Aspekte. Ich hätte sogar mehr auf den Verkauf
geschaut.
Je nach Blickwinkel bekommst du andere Wertströme

[12:20] Also so mit, mein Wertstrom ist, dass ich das Produkt
verkauft bekomme an den Kunden.
Und daher dann optimieren muss, dass das Produkt logischerweise
auch so gut sein muss, dass der Kunde dafür Geld bezahlt.
Wäre für mich jetzt eben, also, weil ich anders drauf gucke, die
Sache.
Und da wäre für mich interessant gewesen, wie kriege ich die
Durchlaufszeit eben schneller, also die Lead Time von, hier vorne
gibt es eine Anfrage, bis der Kunde bezahlt jetzt auch
dafür.
Ich möchte nicht irgendwie fünf Jahre warten müssen, bis ich
wieder Geldeinnahmen habe, sondern ich möchte vielleicht nach
drei Monaten oder so was Geld zurückfließen.
Und das ist so cool, weil wenn wir uns vorher genug Fragen
darüber stellen, Wo wollen wir überhaupt optimieren?


[13:07] Erstellen wir andere Value Streams. Tatsächlich war es
mich auch so ein bisschen,
Verschiedene Value Streams in einem Unternehmen


[13:11] also ich meine, ist eigentlich offensichtlich, aber hat
mich dann doch wieder ein bisschen überrascht oder ist mir
nochmal ins Bewusstsein gerufen, dass in einem Unternehmen es ja
durchaus mehrere Wertschöpfungsströme geben kann. Nämlich, wenn
die mehrere verschiedene Produkte und Dienstleistungen haben,
dann werde ich da halt.


[13:27] Unterschiedliche Value Streams für haben und das ist auch
ganz, ganz sinnvoll, mit einem davon vielleicht anzufangen.
Wahrscheinlich, weiß ich nicht, wir haben so das nicht so gut
laufende.


[13:35] Produkt und dann guckt man sich halt da den Value Stream
an oder weiß ich nicht von dem Produktbereich. Das kann ja auch
so ein Grund sein, dass man am Anfang irgendwie eigentlich hat
man gar nichts für das ganze Unternehmen im Sinn, sondern sagt
nur Mensch, hier weiß ich nicht, unser neues Produkt, das will
halt keiner kaufen, das kommt nicht so gut an und jetzt müssen
wir da mal in den Value Stream ran. Ah, okay, spannend. Da möchte
ich gleich von dir wissen, warum du den Fokus eher auf Produkte
legen würdest, wo es vielleicht noch nicht so läuft. Ich hätte
jetzt rein laienhaft und hier spricht ja wirklich nur leier
gedacht okay lasst uns als erstes auf die Produkte gucken die gut
laufen also wo wir wo wir wirklich wirklich business mitmachen
und gucken ob wir da mehr business mitmachen können weil die
anderen die sind mir egal verkaufe ich ja gerade ähnlich was das
kommt vielleicht glaube ich so ein bisschen aus meiner agile
coach berater perspektive weil du natürlich so als berater dann
zugezogen wirst meistens, wenn es irgendwo nicht so richtig
läuft. Und dann guckt man, wie verbessern wir die Situation und
weniger so aus diesem, sage ich mal, Melken oder Cash Cow
generieren raus. So im Sinne von, wir müssen da noch mehr aus
demselben rausholen. Deswegen komme ich wahrscheinlich aus dieser
Perspektive, dass man sagt, fix something that’s broken,
ne?
Also, wir haben jetzt einen Wertstrom aufgemacht, wo wir quasi
eine Produktentwicklung betrachten.
End2End vertikal gedacht

[15:00] Von Kunde hat eine Anfrage bis Kunde hat das Produkt am
Ende in der Hand.


[15:05] Also klassisch genannt End-to-End, also von einem Ende
zum anderen.
Und alle Parteien, die dazwischen irgendwie beteiligt sind,
müssten wir jetzt irgendwie mit betrachten, weil da geht so ein
Wertstrom durch unser Unternehmen durch.
Und ganz wichtig, halt nicht durch die Hierarchien von oben nach
unten, mehr so seitlich durch die ganzen, wenn wir Silos
aufgebaut haben, durch die ganzen Silos wahrscheinlich durch. Und
ich glaube, das ist auch ein massives Problem beim Identifizieren
eines Wertstroms in so einem, sag ich mal, eher klassisch
organisierten Unternehmen, weil du eben genau über
Hierarchie-Ebenen und Silo-Grenzen hinweg durch verschiedene
Königreiche gehen musst, um diesen, also wenn du wirklich den
End-to-End-Value-Stream haben willst.


[15:48] Dann musst du da halt überall durch. Und das ist einfach,
das ist nicht offensichtlich. Dann stößt du auf Widerstände, wo
die Leute dann sagen, hey, was willst du hier bei mir? Hör auf,
hier in mir quasi in die Unterwäsche zu gucken oder so. Da kann
man sich gut mit Feinde machen, wenn man einfach mal so ohne
jetzt ein gutes Anliegen sagt, hey, ich komm nur mal, ich such
nur mal grad den Value Stream, kann ich mal über deinen Teppich
gucken.
Genau. Wie gut arbeitet ihr hier überhaupt? Warum dauert das hier
so lange?
Ja, verstehe ich schon. Da kann man sich wirklich schnell Feinde
mitmachen und dann wird es noch schwieriger.
Weil man da auch natürlich drauf gucken muss. Das ist für mich
auch noch, da bin ich mir selber noch nicht so ganz im Klaren.
Workflow

[16:31] Wo hört der Value Stream auf und wo fängt der Workflow
an? Mach den, Marc, für mich ein bisschen transparenter, warum da
ein großer Unterschied ist.
Genau, das ist genau die Frage. Warum ist da ein
Unterschied?
Also, ich meine, natürlich, der Workflow am Ende, je tiefer ich
reingehe vom Value Stream, irgendwann bin ich dann beim
Workflow.
Die Sache ist, ich glaube, und da kommt der Punkt, weswegen es
halt doch was anderes ist, Der Value Stream bewegt sich auf einer
Abstraktionsebene, wo es halt nicht mehr darum geht, oh, okay,
ihr müsst jetzt testen.
Weil dem Kunden ist es am Ende egal, ob da getestet wurde oder ob
da …
Workflow ist das, was ich in meinem Team habe. Da habe ich ein
Board und da sind, weiß ich nicht, Blockspalten oder irgendwelche
Abstimmungen mit, keine Ahnung, sonst irgendeiner Abteilung.


[17:21] Das ist der Workflow. Das ist aber tatsächlich für die
Wertschöpfung auf einer höheren Abstraktionsebene überhaupt nicht
mehr relevant.
Und ich glaube, da muss man dann eben gucken, wenn wir wirklich
den End-to-End-Value-Stream jagen, dann tun wir uns halt auch
überhaupt gar keinen Gefallen, wenn wir sozusagen bis auf
Team-Ebene runtergehen und dann da deren einzelnen
Arbeitsschritte nachverfolgen.
Ja, ja, okay. Da habe ich vielleicht schon wieder viel zu groß
gedacht.
Ich habe mir diesen Wertstrom so vorgestellt, also gesetzlich im
Fall, wir kriegen mal wirklich alle Silos, alle ran, wirklich
alle Daten und so weiter, dachte ich halt wirklich an so einen
Miro, Mirror, Deon und was auch immer es für Tools gibt, Boards,
wo ich halt so wie.


[18:03] Aus dem PowerPoint kenne ich das meist, dass ich
Prozess-Dreiecks-dicken Pfeile habe, die Stück für Stück diesen
Values-Stream aufzeigen.
Und in jedem dieser Pfeilsegmente, also es sind dann mehrere,
kann ich halt reinzoomen, deshalb diese Boards, und sehe dann da
den Workflow von den einzelnen Teams.
Also ich kann rein- und rauszoomen.
Klar, wenn ich über einen Values-Stream mit einem Vorstand rede,
zoome ich raus, habe nur hier, dann sind da 7, 8, vielleicht 9
Pfeilsegmente.
Und wenn ich mit den Teams rede, dann gehe ich natürlich da rein
und betrachte nur die rechts und links davon vielleicht noch. Ja,
ja, ja. Also ich meine, im Endeffekt kann man sich’s, glaube ich,
bildlich sehr schön so vorstellen. Also ich finde auch das Bild
von dir, dieses mit dem Reinsummen gut. Die Frage ist, ich kriege
echt Kopfschmerzen, wenn ich mir das vorstelle, weil einfach
sozusagen die Abstraktionslevel, die da vereint sind. Wenn ich
mir versuche, eine Visualisierung vorzustellen auf einem Board,
die das alles beinhaltet, Das kann eigentlich nur schiefgehen.


[18:59] Aber ich glaube tatsächlich, dass diese Workflows, es ist
wichtig, die zu betrachten, aber wenn wir uns auf der
Value-Stream-Ebene bewegen, also im Sinne von End-to-End,
Value-Stream für Kunden, dann bewegen wir uns auf einer Ebene
hoch.
Vielleicht ist es sogar manchmal ganz gut, dass wir dann nicht
unbedingt runter auf die Workflow-Ebene gehen, weil wir sonst
Gefahr laufen, uns da drin zu verlieren. Dass man so sagt, jetzt
fangen wir da irgendwie an, lokal rumzureden, wie genau die das
machen.
Also ich meine, ich wüsste jetzt auch nicht, ich könnte jetzt
nicht so mit zwei Worten sagen, so, da ist die Grenze, da darf
man dann nicht tiefer rein.
Aber ich glaube, wenn man wirklich den Value Stream
identifizieren will, dann tut man sich einen Gefallen, auf einer
sehr hohen Flugebene zu warten.
Es ist ein richtig guter Punkt von dir. Also gefällt mir
sehr.
Ich denke da an diesen Bias on Bike Shedding, heißt der, glaube
ich, wo man mal geguckt hat, wenn so ein Atomkraftwerk geplant
wird,
Law of triviality

[19:50] Wie lange beschäftigt man sich damit, wie so ein Reaktor
funktioniert und wie lange beschäftigt man sich damit, wie die
Farbe vom Fahrradunterstand hat?


[19:58] Und der Atomreaktor oder Kernspaltungswasser, immer
irgendwie eine halbe Stunde oder so ist die Sitzung nur lang,
weil halt irgendwas genommen wird, weil keiner davon Ahnung hat.


[20:08] Währenddessen die Farbe vom Fahrradunterstand, drei Tage
wird darüber diskutiert, weil da hat halt jeder eine Meinung
zu.
Und das könnte genau so was sein, mit ich gehe da runter und
plötzlich bin ich bei Schraubenkunde, der letzten Schraube und
jeder hat irgendwie eine Meinung dazu, statt mich um das große
Ganze zu kümmern.
Denn wenn ich lokal optimiere, haben wir ein Problem. Und
gleichzeitig habe ich wahrscheinlich auch nicht diesen Riesenhub
gemacht.


[20:34] Als wenn ich den kompletten Value Stream betrachte. Ein
guter Punkt von dir. Gefällt mir.
Da sind wir ja eigentlich auch schon so ein bisschen
reingerutscht,
Wertstrom identifizieren

[20:40] quasi in das Identifizieren vom Value Stream. Ja, ja, ja,
genau.
Genau. Das ist jetzt die große Frage. Wie kriege ich es raus? Wie
komme ich da hin?
Ich meine, das eine, das was im Internet natürlich irgendwie
überall kursiert, was man sich jetzt so vorstellt direkt, ist,
dass man sagt, jetzt machen wir einen cross-funktionalen
Workshop, das heißt, da holen wir dann das Top-Management rein,
da holen wir irgendwie den ganzen Abteilungsleiter rein, da holen
wir Produkt-Owner oder Produkt-Manager rein, und dann machen wir
hier mal vielleicht auch noch Marketing mit, und dann machen wir
hier mal so einen Workshop. Das kann man sicher machen. Das
heißt, da guckt man dann irgendwie drauf, was triggert jetzt
unsere Wertschöpfung, also sozusagen, welche Kundenanfragen oder
welche Kundenaktionen sorgen dafür, dass ins Wertschöpfung
passiert oder was ist eigentlich unser Business?
Was verkaufen wir oder welche Dienstleistung bieten wir?
Das wäre jetzt, würde ich sagen, mal so der klassische Weg, wie
man so was macht.
Die Frage ist, wie häufig schafft man das? Ich meine, du hast ja
vorhin selber gesagt, irgendwie ist mir das jetzt noch nie
untergekommen und mir auch nicht.


[21:40] Dass man jetzt irgendwie mal die Gelegenheit hat,
wirklich zu sagen Jawohl, wir gucken jetzt mal wirklich from
scratch grüne Wiese auf so einen Value Stream für ein ganzes
Unternehmen.
Genau. Also ich habe es bei einigen Anbietern auch gesehen, dass
die genau sowas anbieten.
Value Stream Workshops, zwei Tage, paar tausend Euro. Also auch
der Preis, wenn da wirklich ein Value Stream rauskommt, würde ich
auch sagen, es ist happig und gleichzeitig, okay, würde bei mir
wahrscheinlich auch rauskommen, dieser Preis.
Gleichzeitig, ich gucke mir das Arbeitsumfeld an, wo ich
unterwegs bin und denke mir, nee, das wird nicht passieren.
Da darf ich irgendwie anders rangehen. Und ich habe auch schon
Ideen und ich bin auf deine gespannt.
Also meine Idee wäre jetzt tatsächlich, wenn ich mit einem
einzelnen Team starte, dann habe ich ja den Workflow von diesem
Team und idealerweise weiß das Team sozusagen, wie tragen wir
hier zur Gesamtwertschöpfung des Unternehmens bei.


[22:37] Also das ist ja so im agilen Kontext auch immer so ein
bisschen der heilige Kralen, man macht nicht einfach einen Stumpf
irgendwie sozusagen den Kassierer an der Kasse, wir entwickeln
jetzt hier Software oder so, sondern man weiß schon, wie man in
das große Ganze gehört oder man hat zumindest eine Annahme
darüber.
Also ich denke, das wäre so mein erster Ansatz, dass ich sage,
mit meinem Team, wo vermuten wir uns in der
Wertschöpfungskette?
Dass man erst mal sozusagen den Best Guess aufmalt und dann sagt,
hier sind wir.


[23:04] Und dann sagt, okay, das sind die danach, das sind die
davor, das sind irgendwelche an der Seite von denen, was
dazukommt.
Und dann kann man ja eigentlich mit diesen Annahmen losgehen und
fragen, ist das so?
Also ich würde halt tatsächlich dieses nach links und rechts
gucken, also quasi downstream und upstream gucken.
Was machen die Leute da tatsächlich? Alles muss natürlich, und
das ist die Schwierigkeit, wenn du aus so einem Teambereich
kommst, das muss einen Zweck haben, dass du diese Fragen stellst.
Weil wenn du einfach nur sagst, typisch Anglisten, wir würden
jetzt gerne mal den Value Stream finden, macht ihr mit? Da sagt
wahrscheinlich keiner, jawohl, wir haben gerade nichts Besseres
zu tun.
Sondern meistens kommt es ja dadurch, dass man sagt, in meinem
Team gibt es irgendwelche Hindernisse, irgendwelche Probleme,
weswegen wir der Meinung sind, es wäre mal sinnvoll, sich mit
Value Stream zu beschäftigen.
Und dann kann man halt einfach quasi dahin gehen, wo man sagt,
kann ich einfach zu anderen gehen. Dann kann ich zu meinem Chef
gehen, kann ich zu den Abteilungen links und rechts gehen und
fragen, guckt mal, das ist die Annahme über den Value Stream, den
ich habe.
Ist das so? Stimmt das?
Was denkt ihr dazu? Wen müssten wir fragen? Das wäre jetzt so
mein erster Ansatz.
Dieses, ich mag den Ausdruck nicht, Und ich höre es leider
ziemlich häufig, deshalb verwende ich den jetzt auch, dieses Give
me something to hate.


[24:15] Also ich mag es lieber dieses, wir haben mal ein Beispiel
zum Diskutieren oder so, das gefällt mir schon besser, weil es
positiver konnotiert ist und ich komme ja auch genau mit der
Absicht da rein, dass jetzt nicht das zerpflückt wird, sondern
eher ich kriege ein paar Anmerkungen mit, hast du da und da dran
schon gedacht?
Und das finde ich eine gute Idee, sich einfach selbst mal
Gedanken zu machen und dann das schon mal als Grundlage zu
geben.
Ich war parallel so ein bisschen auf eine Reise gegangen und
hatte überlegt, okay, was ist denn jetzt, wenn ich bei einer
Abteilung aufschlage, und das passiert mir auch manchmal, die gar
nicht wissen, was sie da für wen tun, weil einfach nur
Paperwork.
Und hab mir dann aber gedacht, na ja, das ist wahrscheinlich
wirklich nicht die Abteilung, wo wir anfangen würden.
Wenn es jetzt so eine Abteilung ist wie z.B. eine
Rechtsabteilung, die wahrscheinlich an jedem Punkt im Radio
Stream andere Tätigkeiten tut, dann ist das halt auch so, dann
sind die erst mal quer über den Radio Stream.
Die dürfen dann in diese einzelnen Teams wahrscheinlich irgendwie
ein bisschen mit integriert werden.
Und wir sprechen ja eigentlich ständig von Cross-Funktionalität
und wie Cross-Funktional wäre denn das, mal so einen Anwalt mit
dem Team zu haben?


[25:25] Super gut. Ich würde das mega feiern. Tatsächlich glaube
ich sogar, also ich meine, ich hatte die meiste Zeit wirklich
dann Entwicklungsteams, die gesagt haben, also so weiß ich nicht,
irgendwo wurden mal so grobe Ideen für Anforderungen im Produkt
skizziert Und wir sollen jetzt hier mehr oder weniger agil die
Umsetzung machen.
Und dann kommen halt agil Veränderungen an diesen Anforderungen
rein.
Und am Ende testen wir das selber und liefern es auch aus. Also
das heißt sozusagen, ich hatte immer den Bottom End von dieser
Wertschöpfungskette eigentlich in meinen Teams drin.
Und da denen ist halt meistens auch schon relativ klar, wo sind
wir in diesem Wertschöpfungsstrom?
Da kann man zwar drüber diskutieren, aber ich glaube, dass in
solchen Stabsabteilungen wie irgendwie Recruiting oder irgendwie
Rechtsabteilung, Compliance-Abteilung, dass man da mit dieser
Frage nach ihrer Position im Wertstrom so viel mehr bewirken
kann, eben weil die gar nicht, die machen halt nur ihren
Daily-Job oder auch Buchhaltung, die machen nur ihren
Daily-Job.
Für die ist das, ja, okay, das muss halt gemacht werden, Das ist
wichtig, aber wie wir jetzt hier zum Ganzen beitragen.


[26:28] Mir doch wurscht. Es ist einfach, weil noch niemand
bisher diese Frage gestellt hat und ich glaube, dass man den
Menschen einen ganz anderen Horizont geben kann und vor allem
auch die interne Dienstleistung komplett verbessern und ändern
kann, weil sonst sind ja diese Abteilungen wie Buchhaltung, da
geht der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin hin und sagt, ich
habe mal eine Frage und hat so, weiß ich nicht, hängt dann
vielleicht in der Luft oder hat halt eben Glück und hat irgendwie
ein nettes da, der da irgendwie gut darauf reagiert. Aber in dem
Moment, wo diese Abteilungen lernen und verstehen, wir liefern
einen Wert für die anderen Leute, die hier Wert für die Kunden
schaffen, und so können wir denen besser helfen, diesen Job gut
zu machen, das wäre Bombe. Also zumindest in meinem Kopf. Vor
allem dann könnte man ja sogar, also wenn man den kennt und
vielleicht noch irgendwelche KPIs sogar drauf hat, könnte man
sogar Thesen aufstellen in diesen Abteilungen.
Recruiting zum Beispiel. Was passiert denn, wenn wir vielleicht
mal bessere Gehälter bezahlen oder irgendeinen Bonus oder sowas
drauf nehmen? Ich bin jetzt nicht der riesen Fan von
Bonussystemen, das wäre jetzt erstmal eine These. Die könnte man
ausprobieren und könnte genau deren These dann wiederum münzen
mit, okay, was hat das jetzt am Wertstrom verändert? Wenn ich
einen Eimer transparent habe, kann ich genau solche Experimente
dann auch machen.


[27:47] Du hast auch viel mehr Ansatzpunkte dafür, zu sagen,
gewisse Dinge, die wir hier machen, die sind eigentlich gar nicht
so wirklich wichtig, weil die eigentlich fast niemandem hier oder
fast nicht der Wertschöpfung irgendwie was bringen.
Das heißt, man kann viel besser nochmal aussortieren, das lassen
wir jetzt einfach weg oder keine Ahnung, das reduzieren wir auf
das absolute Minimum oder wir automatisieren es weg.
Das ist sowieso immer die beste Antwort.
Weil wir jetzt gerade so Abteilungen, die ein bisschen wenig auf
das Produkteinwirken betrachtet hat, dachte ich auch gerade so,
die ganzen Agile Coaches und so, die sind ja eigentlich auch
meist in so einer Abteilung organisiert. Okay, was ist denn
eigentlich deren Beitrag zum Wertstrom? Auch die Frage finde ich
mal ganz, ganz witzig. Die Community, dass sich mal jeder so
selbst fragt, was eigentlich, was ist genau meine Rechtfertigung?
Und auch das kann man dann schön aufzeigen mit, da werden
Prozessverbesserungen eingebracht.
Ja klar, also im Endeffekt sind wir die Leute, die sozusagen den
Wertstrom guddeln, dass der nicht mehr so geht, sondern eher so.


[28:49] Ah ja, das ist tatsächlich auch einfach schwierig zu
beziffern, ne?
Das finde ich tatsächlich auch immer sehr, sehr schwierig.
Bei Dingen, die produziert werden und verkauft werden, kannst du
halt den Wert für das Unternehmen im Sinne von Geld
beziffern.
Aber den Wert von Tätigkeiten wie Agile Coaches oder
Verwaltungsabteilung oder Rechtsabteilung, das ist halt viel,
viel schwieriger da zu beziffern in Geld, was deren tatsächlicher
Wert ist.
Genau. Da kann man dann immer nur bei einer Rechtsabteilung
solche Rechnungen machen, wie wir vermeiden Lawsuits im Wert von
tralala Euro pro Jahr und dementsprechend haben sie diesen
Wert.
Das ist natürlich viel indirekter und schwieriger. Es basiert
halt alles nur auf Schätzung.
Also eigentlich der Mehrwert von der direkten Wertschöpfung wird
gemessen in tatsächlichem Output, den sie generieren und dann
Revenue im Sinne von Geld.


[29:44] Und die ganzen Zulieferungsabteilungen, die werden eher
im Wert gemessen von, was sie einsparen.
Also so hypothetische Dinge, die dann irgendwie nicht mehr
sind.
Also wenn du Glück hast, hast du einen
Vorher-Nachher-Messwert.
Aber dafür muss man natürlich überhaupt erst mal das Bewusstsein
gehabt haben, wir müssen hier was messen.
Und wenn wir dann Veränderungen machen, können wir feststellen,
was das gebracht hat.
Also da ist man sozusagen, wenn man das Ganze schon hat, dann
kann man das messen.
Aber vorher eigentlich nicht. Vorher ist es so.
Vom Team aus

[30:10] Also, dein Vorschlag ist, wir sind meist an irgendeinem
Team oder sowas dran, da schon mal ein bisschen im Kleinen
anzufangen mit, ja, so und so.
Also, meist kennt man ja auch die Nachbarabteilung. Von
irgendeiner Abteilung kommt irgendwas.
Da kann man sehr viel, auch, glaube ich, schon gut
fantasieren.
Und irgendwo geht es hin und kann man ja auch weiter dann
fantasieren bis zu, es kommt zum Kunden raus.
Also, auch wenn man so eine Konstruktionsabteilung ist,
Irgendwann kommt ja irgendwie eine Maschine, ein Auto, ein
Flugzeug, was auch immer, am Ende raus.
Da kann man ja dann fantasieren, was denn auch so passiert.
Und damit dann erstmal in den Dialog treten und das Ding Stück
für Stück optimieren.
Ja. Finde ich einen validen Ansatz. Wie würdest du es denn
machen?


[30:55] Ja, ich habe auch lange hin und her überlegt. Ich habe
sehr viel auch Dinge gefunden über Big Room Meeting und so, hast
du ja schon angesprochen.
Auch das halte ich nicht für, also manchmal schon machbar,
allerdings auch eher selten.
Und in diesen Big Room Meetings wird so eine Matrix von Produkten
und diesen Prozessschritten, aufgemacht und dann geguckt, welche
haben gleiche oder ähnliche Prozessschritte und ob man die zu
einem Value Stream zusammenfassen kann. Und da habe ich mir
überlegt, okay.


[31:26] Könnte ich sowas nicht halluzinieren, so ein
Big-Room-Meeting mit meinem Team zusammen?
Also, dass ich mich mit dem Team, was ich halt nur habe, hinsetze
und wir fantasieren.
Und das deckt sich da an der Stelle mit deinem Vorschlag. Wir
machen einfach erstmal einen Vorschlag und fragen dann die
anderen, wie es ist.
Und auch ich würde es nicht über mehrere Produkte machen, also
zehn Produkte oder so.
So. Ich finde, das ist zu viel. Ich würde mich auch erst mal auf
eins fokussieren und da kann ja jetzt jeder wählen, wie er
möchte, wo es jetzt gerade, also das, wo es am wenigsten gerade
läuft, also was am seltensten auf die Straße kommt oder das, was
die Cash-Chaos ist, was auch immer. Das wird dieses Team auch
wissen und da dann eben Stück für Stück herauszufinden, okay, wie
sieht denn der Wertstrom da genau aus und auch mal gucken, was
passiert, wenn ich vielleicht absichtlich ein ein paar Größen
rausnehme, weil die gerade mit uns nicht spielen wollen.


[32:25] Also jetzt nicht von wegen, die beliefere ich nicht mehr,
sondern wenn ich die in den KPIs gerade mal nicht mehr betrachten
würde.
Also ich würde irgendwelche KPIs drauflegen, wie jetzt zum
Beispiel eine Durchlaufzeit, eine Leadtime, so solche Sachen.
Vielleicht auch WIP-Limits oder ähnliches.
Mit irgendwelchen Zahlen würde ich ein bisschen spielen
wollen.
Und wenn ich die Abteilungen, die uns nicht verraten wollen, was
ihr Beitrag ist, erstmal ignoriere und die dann eher dafür
begeistere, dass es Mehrwert bringt, wie zum Beispiel diese
Experimente mit, was ist denn, wenn ich jetzt, ein
Onboarding-Prozess ist auch so eine Sache, die wird häufig von
Unternehmen übersehen. Wenn ich ein bisschen Geld vielleicht
sogar in diesen Onboarding-Prozess investiere, kriege ich dadurch
mein Produkt vielleicht schneller raus, kriege ich eine höhere
Marge, habe ich vielleicht weniger Fehler. Es ist ja auch so, so
später gibt es ja noch kundendienst oder ähnliches wie sind die
am ww stream beteiligt oder haben die einen ganz eigenen ww
stream also ja ich würde erst auch halluzinieren und ich würde
das mit dem team
Synergien

[33:27] zusammen machen in so einer art retrospektive und dann
gucken kann ich stück für stück die anderen dazu einladen und
dieses puzzle verstärken anhand eines produktes erstmal nur und
dann würde ich gucken gibt es produkte mit einem ähnlichen ww
stream die vielleicht noch keiner in diesem Unternehmen gesehen
hat, dass wir hier zufällig zwei Produkte entwickeln.


[33:50] Die einen ähnlichen Value-Stream haben. Und wo… also…
Meine Erfahrung ist, dass Unternehmen sehr häufig darauf
anspringen, wenn es darum geht, Synergien zu heben. Und das, was
ich meist sehe, was sie an Synergien heben, macht eigentlich
alles schlimmer. Weil dann…
Von dem, der einfach nur größer ist und das nicht vielleicht
unbedingt besser macht, wird das auf die anderen einfach
drübergestülpt und die können es gar nicht anpassen.
Ich würde es dann eher so ein bisschen gucken mit, nee, können
wir jetzt… was weiß ich…
Zwei Lackierereien, weil die Produkte unterschiedlich lackiert
werden.
Kann man vielleicht irgendwie beide Lackierereien so umrüsten,
dass die relativ schnell switchen können, ohne dass es jetzt
teuer ist und eine hohe Rüstzeit hat oder sowas?
Ja. Um vielleicht eine Ausfallsicherheit zu haben. Denn auch so
eine Lackiererei muss sicherlich irgendwann mal, eine Art Ferien
machen, dass man da die Maschinen mal alle reinigen kann und
durchwarten kann oder sowas.
Dann könnte ja die andere Lackiererei dann weiterarbeiten. Schon
habe ich eine Synergie.
Das ist natürlich echt cool, weil du bewegst dich jetzt in
dieses, wie biegen wir die anderen in diesen, wir haben ja jetzt
einen Bottom-up-Ansatz.
Also Top-down wäre das Big-Room-Meeting, da müssen dann aber von
ganz oben alle dabei sein und wir sind jetzt gerade bei diesem
Bottom-up, dass man sagt, dann müssen wir aber die anderen dazu
bewegen, mitzumachen. Und das ist natürlich das Schwierige.
Und klar, da könnte man natürlich auch einfach gucken, wir haben
ja in unserem Team wahrscheinlich irgendwie einen Grund, das zu
machen.
Und dass man einfach guckt, wer hat vielleicht ähnliche Probleme
wie wir.


[35:20] Oder wenn die anderen diese Probleme nicht haben, warum
haben die die nicht?
Können wir von denen vielleicht auch was lernen?
Und umgekehrt haben wir vielleicht irgendwas, was wir den anderen
anbieten können.
Weil im Endeffekt ist es, wenn man genau, wenn man dieses Bild
von wir haben ja, wir sind ja ein Value Stream und wir hängen
voneinander ab, wenn man das zumindest mit den Leuten, die eng
beteiligt sind, kann man da garantiert irgendwo einen Punkt
finden, wo man sagt, oh ja, da haben wir ein gemeinsames
Thema.
Also sei es halt, dass der eine vom anderen was lernen kann oder
sich Unterstützung holen kann, Ausfallsicherheit holen kann. Und
vorweg ganz ehrlich die Frage beantworten,
Wer ist der Kunde?

[35:54] Wer ist überhaupt der Kunde?


[35:57] Oh, ja. Denn häufig ist es bei den Teams, mit denen ich
zu tun habe, dass sie sagen, okay, das ist am Ende der Kunde, der
das Produkt in der Hand hat, das Mikrofon, was wir hier
entwickeln, der das in der Hand hat.
Und was ich dann im Alltag erlebe, ist, nee, nee, der
Geschäftsführer ist der Kunde, der Geschäftsführer möchte, dass
das irgendwie besonders bunt und fancy ist.
Und dann ist dieses Team häufig in diesem Wechselspiel mit, naja,
für den Kunden würden wir das jetzt in weiß entwickeln.
Der Geschäftsführer steht aber auf Alur blau, um da dieses
Wechselspiel zu haben.
Und da halt irgendwann mal ehrlich zu sein mit, nee, wir brechen
uns hier einen ab und am Ende wird der Geschäftsführer eh
festlegen, dass wir das in Alur blau machen.
Warum betrachten wir den jetzt nicht als unseren Kunden? Oder
wirklich absichtlich mit, Nee, lieber Geschäftsführer, vertrau
uns mal, wir sind hier die Experten.
Wir haben Kundenkliniken durchgeführt und weiß ist gerade die
Farbe, die innen ist.
Also Candy White oder so wird es dann heißen. Oder weiß heißt.


[37:01] Ja, aber das ist natürlich tatsächlich, sich so ehrlich
zu machen, zu sagen, wer ist denn jetzt der Kunde? Also wen
befriedigen wir hier?
Das ist schon enorm wichtig.
Man kann natürlich aber auch in so einem Value Stream kann
sozusagen die eine Abteilung, die halt einen Schritt weiter unten
ist, die sagt, Wir sind die Kunden von denen, also umgekehrt, die
müssten verstehen, das sind unsere Kunden und umgekehrt, die, die
hinter uns kommen, sind unsere Kunden.
Ich meine, es ist natürlich dann wieder eine, sag ich mal, etwas
verzerrte Ansicht von Kunde, weil es am Ende nicht der andere
Endanwender ist.
Aber ich glaube, so als Zwischenschritt ist das schon mal
überhaupt sinnvoll, in einem Unternehmen auch so ein bisschen
dieses Kundentum zu benutzen oder den Gedanken von Kundentum,
dass man weiß, quasi nicht so, ich habe halt hier mein
Arbeitsergebnis, das lege ich da hin.


[37:48] Und was dann damit passiert, ist mir halt eigentlich
egal.
Da kommt vielleicht mal eine Beschwerde oder so, aber im
Wesentlichen, solange ich das da hingelegt habe, ist doch
fein.
Also von diesem Gedanken wegzukommen und zu sagen, da ist jemand,
der nimmt das, der arbeitet damit weiter, und das ist die Lena
oder keine Ahnung, und die Lena, die konstruiert dann damit
was.
Also ich glaube, das ist schon mal ein ganz weiter Schritt
vorwärts in vielen Unternehmen.
Und wenn man dann noch hinkriegt zu sagen, okay, wir haben uns
jetzt besonnen auf, wer sind denn unsere internen Kunden und dann
stellt man fest, wow, und ganz am Ende steht dieser externe
Kunde, den wir alle irgendwie bedienen oder wo wir alle irgendwie
reinspielen, das ist schon groß.
Aber also tatsächlich in einem Unternehmen, die das überhaupt
nicht gewohnt sind, in Kundenperspektive zu denken, also auch in
Endkundenperspektive zu denken, kann dieser Zwischenschritt über
interne Kunden, glaube ich, schon mal helfen.
Also zumindest diese Zuvorkommenheit und diese
Ergebnisorientierung zu schaffen.
Verzweigung

[38:44] Würdest du dann so einen Values-Stream auch abzweigen
lassen in Richtung…
Zwei verschiedenen Kunden. Also ich hatte ja jetzt gerade den
Vorstand und den wirklichen Kunden, der das im Laden kauft,
aufgemacht. Würdest du den an irgendeiner Stelle abzweigen lassen
oder dann im Zweifelsfall eher zwei Value Streams draus
machen?
Du meinst, wir machen einmal das Mikrofon für den Geschäftsführer
und einmal das für die Endkunden? Ja.


[39:13] Ah, also ich sag mal so, in dem Moment, wo man ernsthaft
versucht ist, das zu machen, müsste man tatsächlich noch mal die
Unternehmensstruktur oder die Unternehmensführung
hinterfragen.
Ich glaube, für mich wäre ein Value Stream immer etwas, wo sich
nur Dinge vereinen und dann sozusagen wie das Bild vom Fluss, das
ich vorhin schon hatte, sozusagen der Value Stream wird immer
größer und der teilt sich nicht noch mal.
Das ist so jetzt irgendwie mein Bild, aber weiß ich nicht.
Bestimmt, vielleicht gibt es auch valide Fälle, wo der Value
Stream sich noch mal aufteilt am Ende. Keine Ahnung.
Wir sind hier in einer komplexen Welt unterwegs. Da gibt es
sowieso nicht die eine perfekte Blaupause für alles.
Da darf jeder seinen Weg finden.


[39:56] Darum finde ich das immer so interessant, Erfahrungen
auszutauschen, Gedanken auszutauschen, um neue Ideen zu bekommen
mit so und so.
Und dann gibt es immer so ein bisschen mit…
In den meisten Fällen ist es so günstig. Und ja, kann sein, dass
du gerade so einen Sonderfall hast, wo wir es vielleicht doch ein
bisschen anlassen.
Das finde ich daher ganz gut. Und ich hatte eben darüber
nachgedacht, jetzt wieder in dieser Matrix denke, von diesem Big
Room Meeting, halt alle Produkte einmal aufmachen, dann gibt es
wahrscheinlich unglaublich viele Kunden, also auch verschiedene
Typen von Kunden.
Also gerade wenn man so ein Riesenunternehmen hat wie jetzt zum
Beispiel Amazon oder so, die halt einmal ihre Cloud-Dienste
haben, wo sie sicherlich ganz andere Kunden haben als die, die im
Marktplatz Bücher kaufen.


[40:39] Also dann hab ich eine Vielzahl von verschiedenen Kunden
und auch verschiedenste Produkte und das wird sich querverzweigen
wahrscheinlich alles.
Und dann hab ich wahrscheinlich noch Zwischenschritte von, das
eine ist Amazon Marketplace, das andere sind die Cloud-Dienste
und das ist bei anderen Unternehmen wie Microsoft und so auch
so.
Ich nehm nur mal ein paar mehr, weil ich hab jetzt nichts mit
Amazon zu tun.
Die kennt nur jeder, deshalb nehm ich die als Beispiel.
Da habe ich halt gerade darüber nachgedacht, okay, lohnt sich
das, da diese Verzweigungen zu haben, oder picke ich mir jetzt
wirklich einmal nur so raus?
Und ich mag wirklich deine Metapher mit diesem, es fließt
zusammen.
Lass uns mal nur auf ein Produkt gucken.
Also ich glaube auch tatsächlich, dass diese
Value-Stream-Betrachtung, also theoretisch könnte ich ja das
gesamte Unternehmen mappen als ein riesiges Netz aus
Value-Streams.
Und ich glaube, dann haben die Value-Streams exakt zero Value
noch hinterher.
Also das ist immer die Frage, wozu mache ich diesen Value Stream?


[41:36] Dieses Mapping, warum gucke ich mir das Ding an? Und im
Endeffekt gucke ich mir das ja an, wahrscheinlich um Probleme zu
lösen oder um irgendwo besser zu werden.
Und dann fokussiere ich mich halt wieder auf das, was dafür
relevant ist.
Dementsprechend ist es auch so, dass ich sage, ich muss halt
nicht in die Workflow-Schritte reingucken, sondern ich will halt
auf einem höheren Level bleiben und da dann Dinge messen.
So zum Beispiel Time-to-Market oder sowas.
Da ist es dann halt einfach gar nicht so relevant, ob das Team
jetzt irgendwie noch einen Tag länger zum Testing braucht.
Deswegen würde ich halt im Zweifelsfall, wäre jetzt mein Tipp,
heiz lieber schlank.
Versuch irgendwie für ein Produkt oder eine Produktfamilie das zu
machen.
Ansonsten handelst du dir einfach nur Kopfschmerzen ein, weil du
dann irgendwie versuchst, das mit was anderem in Verbindung zu
bringen.
Nee, Einfachheit. Einfachheit macht das Leben besser.
Guter Punkt. Richtig guter Punkt. Ich habe zusätzlich noch daran
gedacht, also so einen Value Stream, wenn man den hätte.
Transparenz

[42:29] Und wie gesagt, ich gebe ja zu, ich habe den in freier
Wildbahn noch nicht gesehen.
Wenn man den hätte, würden eben diese ganzen Abteilungen, die wir
eben auch genannt hatten, die erstmal nicht direkt was mit dem
Produkt zu tun haben, eben auch sehen, welchen Beitrag sie dazu
leisten, könnten das eben auch messen und vielleicht sogar in
internen Euros und Dollar ausdrücken und Ähnliches.
Denn ich habe gerade daran gedacht, ich komme ja ursprünglich aus
der IT, das richtig gute IT sieht man nicht.


[43:00] Und die haben daher häufig das Problem, Budgets zu
bekommen oder dass der Einkauf dann mal irgendwann auch sagt,
nee, warum zahlen wir euch so viel, wir können doch hier von
externen auch irgendjemanden einkaufen, die machen das für einen
halben Preis.
Es ist häufig so diese Diskussion, denen nachzuweisen, nee, für
den halben Preis kriegst du halt keine IT mehr, die
funktioniert.
Weil die meisten gar kein Gefühl haben, was läuft denn da alles
ab, weil das war vorher eine gute IT, die ich halt nicht sehe,
weil sie gut ist.
Die könnten ja dann wahrscheinlich wirklich…


[43:34] Auch in Euro ausdrücken, welchen Beitrag Sie dann dazu
leisten?
Generell so dieses, welchen Beitrag leisten wir mit unserem Team,
unserer Abteilung hier?
Das kann die Leute auch, glaube ich, sehr motivieren, dann
mitzumachen bei diesem Value Stream Thema.
Wir waren ja von hinten dabei, wie kriegen wir überhaupt die
anderen links und rechts dazu mitzumachen?
Wenn man dann halt sozusagen sagt, so hier, guckt mal, wir sehen
von euch diesen Beitrag, ist das so?
Und dann geht’s fast schon ein bisschen Richtung
Gamification.
Dass man dann halt irgendwie sagt, so, ja, schaffen wir das hier,
möglichst viel Flow overall zu generieren.
Muss man natürlich aufpassen, dass man nicht in die lokale
Optimierung kommt.
Jede Abteilung ballert möglichst viel raus.
Und dann staut sich das vor der nächsten Abteilung.
Aber das macht sich ja ganz viel. Ich fass mal unsere Gedanken
grob zusammen,
Zusammenfassung

[44:25] was auch bei mir jetzt noch so ein bisschen hängen
geblieben ist.
Jetzt über Value Streams, also Wertströme, unterhalten. Und da
geht es primär darum, eine Produktentwicklung zu
betrachten.
Also, da kommt ein Produkt am Ende raus. Und zwar den kompletten
Strom von am Anfang kommt quasi die Bestellung oder die Idee oder
so rein, bis das Produkt ist am Ende des Kunden.
Und es gibt noch andere Darstellungen für Wertströme. Auch das
haben wir uns kurz so mal am Rande angeguckt.
Wir dürfen uns am Anfang einmal darauf einigen, welche Art von
Wertstrom wir uns denn überhaupt ansehen.


[45:00] Und dann geht es eben darum, wirklich diese End-to-End,
und zwar über die Silos, Abteilungen, Hierarchie-Ebenen hinweg,
das Ganze zu betrachten.
Also quasi diese Silos nicht zu betrachten, sondern zu sagen,
okay, wir sind hier alle an diesem einen Wertstrom
beteiligt.
Denk da so an damals, als die Amerikaner als Erste auf dem Mond
sein wollten, so dieses mit, das ist unser Produkt, wir sind als
Erste auf dem Mond.
Und alle arbeiten da drauf hin, auch die Putzfrau, die dafür
sorgt, dass unsere Gebäude sauber sind, weil wir dadurch bessere
Leistungen vollbringen können.
Und wenn wir jetzt KPIs, also zum Beispiel Durchlaufszeiten, auf
unsere Wertströme draufpacken, dann können wir eben auch gute
Experimente mit unserem Wertstrom machen.
Wo wir dann auch feststellen, wird das besser, was auch immer
jetzt, also Durchlaufszeit zum Beispiel oder weniger
Kosten.
Wird das durch dieses Experiment besser oder nicht so gut?
Und es gibt vor allen, allen Abteilungen so ein bisschen dieses
mit, ja, dafür leiste ich den Beitrag.
Ich als Personalabteilung habe an diesem Produkt quasi
mitgewirkt, indem ich die richtigen Menschen für dieses Produkt
da eingestellt habe oder die weiterentwickelt habe.
Und das ist mein Beitrag dazu. Ich habe selbst etwas zu diesem
Produkt beigetragen.
Das kann also unglaublich motivieren.


[46:21] Wir setzen uns vor allem auch mit unseren Kunden
auseinander und wir haben eine sehr, sehr gute
Diskussionsgrundlage für alles, was dann eben noch weiterkommt.
Zusätzlich die meisten skalierten Frameworks sagen, wir
optimieren am Value.
Und allein dafür bräuchte ich ja jetzt schon den Value
Stream.
Auch wenn wir beide, wenn ich das rausgehört habe, auch bei dir,
eben das in freier Wildbahn eher seltener sehen.
Auf Team-Ebene schon. Da wissen die, glaube ich, immer ganz gut
ihren Value, ihr Stückchen.
Aber so auf das ganze Unternehmen end-to-end betrachtet, das ist
nochmal ein anderer Schnack.
Und ich weiß auch noch…


[46:59] Dass in einigen Teams, die ich schon begleitet hatte,
sich sehr viel über den Einkauf beschwert wurde, dass die halt
immer nur das Billigste beschaffen.
Wenn so eine End-to-End-Verantwortung da ist, ist das, glaube
ich, auch nochmal ein anderes Gespräch und vielleicht auch eher
von den Teams dann auch akzeptiert, warum das so günstig sein
muss, eben um auch das am Ende noch gut an die Kunden verkaufen
zu können.
Vielleicht will nicht jeder Kunde mal das Premium-Produkt
kaufen.
Und vielleicht kriegt der Einkauf gleichzeitig ein Gespür dafür,
warum das Günstigste manchmal doch nicht das Beste ist, weil zum
Beispiel dann andere, weiß ich nicht, Haltbarkeit oder, keine
Ahnung, Verbaubarkeit irgendwie nicht so super ist.
Also ich glaube tatsächlich, dass einfach, wie du schon sagst,
dass diese Gesamtkommunikation darüber, was machen wir hier und
warum, sollten die einen Leute ihr Verhalten ändern, weil die
anderen das sagen, das wird einfach durch diese gesamte
Wertstrombetrachtung unheimlich gefördert, weil man einfach viel
mehr versteht.
Es ist nicht einfach nur irgendwie ein Wunsch von irgendeinem
verschobenen Experten, sondern tatsächlich es geht hier um dieses
Produkt, was am Ende rauskommt für die Kunden.
Also ich glaube, das ist einfach eine super wertvolle
Diskussionsgrundlage, egal ob man das jetzt top-down macht oder
von bottom-up in irgendeiner Form sozusagen.
Guck mal, das ist doch unser gemeinsames Ding. Nicht, wir sitzen
im gleichen Boot, sondern wir sitzen im gleichen Fluss.


[48:22] Ja, genau. Ich habe rausgehört, wir beide würden durchaus
ein Big Room Meeting machen, um das zu haben, und haben beide die
Erfahrung gesammelt, dass das eher eine Herausforderung sein
könnte und würden, wenn das Big Room Meeting nicht möglich ist,
eher anfangen, Beispiele zu haben und dann anhand der Beispiele
diesen Wertstrom immer mehr zu erweitern, bis wir ihn eben
möglichst vollständig dann haben.


[48:53] Um dann wiederum eine Grundlage zu haben, um daran zu
optimieren und weiter zu diskutieren.
Also eigentlich ist es eine Kommunikationsvorlage und Messvorlage
sozusagen.
Wenn ihr jetzt noch viel, viel mehr von Lea hören, sehen oder vor
allem eure Prozesse oder Arbeitswelt gestaltet haben wollen,
möchtet,
#worksmartnothard

[49:13] kann ich euch auf jeden Fall die Webseite von Lea
empfehlen.
Www.la-agilista.com Und die packe ich natürlich auch in die
Shownotes.
Und ich persönlich würde das sehr, sehr begrüßen, dass sich Lea
eben genau damit beschäftigt, die Arbeit zu optimieren.
Und nicht einfach nur, alle sind beschäftigt, sondern alle haben
auch mal Zeit für andere Dinge.
Denn das ist häufig mein Problem im Arbeitsalltag auch. Es hat
kaum einer Zeit, mir mal zuzuhören, was ich da noch so für Ideen
habe.
Oder halt hier mal an so einem Big-Room-Meeting für so einen
Radio-Stream teilzunehmen.
Ich nehme dich so wahr, du sorgst dafür, dass die Menschen
endlich mal Zeit haben.


[49:53] Eben auch zu optimieren, mal ein bisschen auf den
Tellerrand zu gucken, eben nicht einfach nur busy zu sein,
sondern smart zu arbeiten.
Genau, mit weniger Energie wieder mehr erreichen.
Damit wünsche ich dir, liebe Hörerin, eine tolle Woche oder zwei
Wochen, je nachdem, wann jetzt die nächsten Folgen
rauskommen.
Ich freue mich auch auf Feedback, auch Lea bestimmt, auch vor
allem, wenn du Video-Streams Alltag entdeckt hast und vielleicht
sogar noch einen anderen Blick darauf hast. Tschüss!


The post 156 Value Stream appeared first on Znipcast - für gute
Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie,
Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy.