Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält Archiv

"Können wir nochmal? Ist das live gewesen jetzt gerade?"

Mit diesen Sätzen hat 2011 der damalige Bundesverteidigungsminister Karl-Theodor zu Guttenberg bei einem Statement zu seiner unter Plagiatsverdacht stehenden Doktorarbeit sein Eindrucksmanagement beschädigt, in dem sonst sein Bild als souveräner, jede Bühne mühelos beherrschender Staatsmann gesetzt war.

Warum hat diese Szene damals so viel Häme auf sich gezogen?

Was ändert sich, wenn die gezielte Darstellung der eigenen Person nicht für Journalist*innen, sondern Vorgesetzte und Kolleg*innen stattfindet?

Wie viel Authenzität ist überhaupt möglich, wenn man wechselseitig voneinander annimmt, dass man über das eigenen Auftreten bewusst entschieden hat?

Herzlich Willkommen zu einer neuen Staffel von Der ganz formale Wahnsinn!

Die kommenden Folgen beschäftigen sich mit der Rolle von Interaktionen in Organisationen. Welche Vorraussetzungen haben sie? Für welche Zwecke sind sie gut geeignet, wo liegen ihre Grenzen? Welche Typen von Interaktionen kann man unterscheiden?

Zum Auftakt beschäftigen wir uns zuerst mit zwei Begriffen: "Wechselseitiger Wahrnehmung", eine Vorraussetzung für Interaktionen - denn es ist ihr Kennzeichen, dass sie unter Co-Präsenz der Beteiligten stattfinden.

Und daraus hervorgeht das zweite Thema: Die Selbstdarstellung. Überall, wo ich mit anderen Anwesenden interagiere, treffe ich Entscheidungen darüber, wie ich in der Interaktion auftreten will - welchen Eindruck ich versuche zu machen oder welche Eindrücke ich tunlichst vermeiden will. Meine Umwelt reagiert auf meine Darstellung - und bestätigt sie oder stellt sie infrage. So entsteht in Co-Produktion meine Selbstdarstellung - ohne dass ich sie selbst vollständig steuern kann.

Zum Staffelabschluss blicken Stefan Kühl und Andreas Hermwille noch einmal auf ausgewählte Organisationsprinzipien, die auf verschiedene Formen in der zweiten Staffel Erwähnung fanden. In Kürze besprechen sie: 1) was macht das jeweilige Prinzip aus 2) was sind seine Vorteile 3) mit was für Problemen muss man rechnen.

Im Einzelnen geht es um:

1) Die bürokratische, funktional differenzierte Organisation (mit Arbeitsteilung, Fachkräften und klassischer Hierarchie)

Vorteil: Ausbildung von Expertise, klare Entscheidungen, Entwicklung von Routine im Erledigung von Aufgaben

Nachteil: Langsamkeit beim Treffen von Entscheidungen, die mehrere Bereiche betreffen

2) Matrix-Organisationen

Vorteil: Zusammenführung mehreren Differenzierungen (nach Kunden, Produkten und Funktionen) auf einzelne Bereiche macht es möglich, mehrere Perspektiven abzudekcen

Nachteil: Die Hierarchie ist weit weg, um Entscheidungen zu treffen - man muss die Konflikte selbst austragen.

3) Selbst-Organisation 

Vorteil: Erhöhte Motivation der Mitglieder, Wahrscheinlichkeit für eine bessere Anpassung an die Umwelt

Nachteil: Bei ernst gemeinter Autonomie: Der Verlust von Steuerungsfähigkeiten.

4) Purpose Driven Organization

Vorteil: Man kann alle Fähigkeiten der Mitglieder adressieren, wahrscheinlich sind sie motivierter

Nachteil: Man muss auch all ihre weiteren persönlichen Eigenschaften adressieren, die für die Organisation uninteressant oder irritierend sind.

5) Neue Kombinationen aus den obigen:

Wie funktioniert eine strikt hierarchie purpose driven Organization?

Kann man sich Hierarchiefreiheit in Kombination mit bürokratischer Ordnung vorstellen?

Die Fragen, die in dieser Folge behandelt werden:

1) Wieso es möglich ist, einerseits einen Notstand auszurufen und andererseits das Handeln zu verschieben

2) wie Organisationen damit umgehen, dass Nachhaltigkeit ein Wert ist, zu dem man sich bekennen muss

3) warum Organisationen überhaupt zu bestimmten Werten Stellung beziehen müssen

4) was die Schwierigkeit darin ausmacht, aus der Wertebekundung, nachhaltig zu handeln, auf die operative Ebene zu kommen.

5) wieso es letztendlich Vorgaben von politischer Ebene geben muss, weil Organisationen aus ihrer Eigenlogik heraus nicht in der Lage sind, einen Wert höher zu schätzen als andere.

Wie üblich mit: Andreas Hermwille und Stefan Kühl.

Andreas Hermwille und Stefan Kühl besprechen in dieser Folge die Rolle von Zahlen in Organisationen entlang von vier Thesen:

1) Zahlen sind universell verständlich. Man muss nicht den Kontext verstehen, um die Zahlen lesen zu können.

2) Das macht Zahlen als Sinnzusammenhänge leichter transportierbar. Man muss bei Übergaben nicht viel erklären - Zahlen können für sich sprechen.

3) Sie sind miteinander verrechenbar - auch wenn das, was sie repräsentieren, nicht verrechenbar oder vergleichbar sein muss.

4) Zahlen sind leicht miteinander vergleichbar. Sobald man verschiedene Ergebnisse hat, kann man diese in Relation stellen und feststellen, was besser und was schlechter ist.

5) Zahlen können handlungsanleitend werden - und dadurch Realität schaffen.

Im Gespräch geht es des Weiteren darum, dass Zahlen konstruiert - aber nicht unbedingt gefälscht werden, und wie Organisationen sich von ihren eigenen Zahlen überraschen lassen können.

Stefan Kühl und Andreas Hermwille besprechen, welche Funktionen Evaluationen in Organisationen haben. 

Einige wichtige Erkenntnise aus der Folge:

Evaluationen sind ein Wert an sich geworden. Wer ablehnt, etwas zu evaluieren und von den Ergebnissen lernen zu wollen, muss sich legitimieren. Man hat die Wahl, mit Evaluationen den Status Quo zu bestätigen und zu legitimieren, oder zu lernen. Die Legitimationsfunktion ist latent: Man kann sie nicht offen als Ziel benennen, sondern muss mitführen, dass man offen für das Entdecken von Problemen und Fehlern ist. Organisationales Lernen zu unterstützen heißt aber, die Verhältnisse zu kritisieren. Entweder gibt es Lernchancen – das heißt, etwas muss sich ändern – oder es ist alles in Ordnung. Dann bleibt der Status Quo erhalten. Der Status Quo wird in Organisationen präferiert. Das macht sie zu gewissem Grade lernresisent. Wenn man im Rahmen einer Evaluation eine Organisation so beschreibt, wie sie tatsächlich ist, nimmt man ihr alle Lernchancen. Man muss „langsam enttäuschen“ und darf die Organisation mit ihren Problemen nicht konfrontieren. Wer eine Evaluation durchführt, sollte vorher klären, ob Lern- oder Legitimationszwecke verfolgt werden - um böse Überraschungen zu verhindern.

Wie hoch ist eine angemessene Bezahlung für einen Job?

Wann werden Mitglieder unzufrieden aufgrund ihres Lohns? Wie funktioniert Geld als Motivation in Kombination mit dem Zweck, Handlung und Kollegialität? Und inwiefern wirkt es sich auf die Motivation von Mitgliedern aus, wenn klar ist, dass sie auf ihrem aktuellen Level stehen bleiben werden - egal, ob sie sich besonders gut oder besonders schlecht anstellen?

Dies und weitere Fragen rund um die Leistungsentlohnung in Organisationen in dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn. 

Bildung nimmt in Arbeitsorganisationen einen enorm hohen Stellenwert ein. Wer etwa auf LinkedIn oder einer Stellenanzeige darstellen würde, dass Weiterbildung für die eigene Firma irrelevant sind und sich Mitarbeitende darum privat kümmern sollen, müsste mit hohem Rechtfertigungsdruck rechnen. Wieso ist eigentlich der Fall? Neben dieser Frage besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl

Den "Montag-Morgen-Effekt": Mitglieder, die eine Weiterbildung besucht haben und ihr neues Wissen anwenden wollen, werden im Organisationsalltag für das Abweichen von ihrem früheren Verhalten sozial sanktioniert.

Wie Weiterbildungsmaßnahmen als Belohnung für Mitglieder eingesetzt werden

was Coachings von anderen Bildungsmaßnahmen unterscheidet

und wie man sie dafür nutzt, Mitgliedern diplomatisch mitzuteilen, dass sie nicht mehr zur Organisation passen.

Im aktuellen Management-Diskurs geht es viel darum, dass man nicht nur Mitglieder in einer Organisation will, die sich gegenseitig Aufgaben zuschieben - sondern dass es man "Teams" will, Kolleg*innen, die wie eine Sportmannschaft für einander einstehen und sich unterstützen.

Stefan Kühl bietet eine interessante Definition an, um zwischen verschiedenen Formen des Zusammenkommens in Organisationen und außerhalb davon zu unterscheiden. Ein Freundeskreis ist demnach eine "Gruppe", in der die Mitglieder einander persönlich bekannt sind und das Austauschen persönlicher Informationen selbstverständlich ist. In Arbeitsorganisationen hat man es dagegen auch mit regelmäßig wiederkehrenden Zusammenkünften zu tun, aber haben die Mitglieder keine andere Wahl, als zusammen zu arbeiten, weil sie dazu beordert worden. Diesen Kontext bezeichnet Kühl als "Team". Schließlich gibt es noch "Cliquen", womit Gruppen in Organisationen beschrieben werden, die nicht von der Organisation formal geformt wurden, sondern aus der Informalität erwachsen sind.

Mithilfe dieser Unterscheidung diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille, was es mit der Forderung an Mitglieder auf sich hat, dass sie stärker füreinander einstehen sollen und nicht wie Kolleg*innen, sondern wie Freund*innen funktionieren sollten.

Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren, wieso es eine Errungenschaft sein soll, dass Organisationen die Gefühle ihrer Mitglieder außen vor lassen. Schließlich ist es unbestreitbar ein gutes Gefühl, wenn man für seinen Beruf brennen und begeistert sein kann.

Bürokratisch aufgestellte Organisationen mit festen Abteilungen, in denen Mitarbeitende einer Chefin oder einem Chef zugeordnet werden, haben bekannte Nachteile: 

Es entstehen "lokale Rationalitäten", in denen Abteilungsmitglieder für andere Perspektiven blind werden.

Man ruht sich darauf aus, dass es für die Bearbeitung von Problemen eine Anweisung geben wird. 

Wenn man Strukturen anpassen will, ist das ein langwieriger Prozess.

Mit Holacracy sollen diese Probleme gelöst werden - und außerdem soll eine transparente, demokratisch organisierte Organisation geschaffen werden, in der alle Mitglieder die Möglichkeit haben nachzuvollziehen, was entschieden wurde und wieso.

Stefan Kühl hat jüngst zu holakratischen Organisationen geforscht. Seine Einschätzung ist: All dies gelingt mit Holacracy tatsächlich. Aber: Man handelt sich neue Probleme ein.

Mehr zum Thema:

https://sozialtheoristen.de/2021/01/29/was-ist-das-besondere-an-der-holakratischen-formalisierung-einblicke-in-neue-formen-der-formalisierung-in-organisationen/

Organisationen können beachtliches leisten. Ihre Möglichkeit, Mitgliedschaft unter Bedingungen zu stellen und so erwartbare, miteinander verkettbare Handlungen zu erzeugen, und dabei sogar die einzelnen Beteiligten austauschen können, macht es möglich, sehr komplexe Situationen zu meistern – und zu schaffen.

Während dieser Leistung erzeugen Organisationen aber auch neue Probleme. Diese Folge nimmt in den Blick, wie Organisationen versuchen, auf ihre eigenen Unzulänglichkeiten zu reagieren – wie sie neue Formen der Formalität, oder sogenannte „Management-Moden“ ausprobieren.

Eine Empfehlung von Stefan Kühl: Es ist unproblematisch, Managementmoden in der eigenen Organisation zu verwenden. Aber man sollte sie als Werkzeug begreifen - und nicht als Evangelium.

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die Formate, in denen man in Organisationen zusammen kommen und diskutieren kann, sind vielfältig. Mal gibt es feste Formalia wie eine Tagesordnung und ein Protokoll, mal soll nur jeder reinwerfen, was gerade ansteht, dann geht man wieder auseinander.

Ein organisationsübergreifendes Phänomen ist, dass manche dieser Meeting-Formate von allen Beteiligten als kraftraubend und enervierend empfunden werden, sich aber alle den Zwängen der Formalität beugen und mitmachen. Oder, dass Wortbeiträge ohne Sinn gemacht werden - schlicht nur, um etwas zu sagen. Welchen Zweck erfüllt diese Form von Bullshitting?

Dass es über Jahrtausende üblich war, dass man zum Herrscher einer Gruppe, eines Volks oder einer Nation werden konnte, weil man Kind (meistens Sohn) der richtigen Eltern war, kommt uns heutzutage schon fast skurril vor. Für Gesellschaften ist es zur Norm geworden, dass die Entscheider*innen gewählt werden. Anders ist es in Wirtschaftsunternehmen: Da werden Führungspositionen anders besetzt und Familienunternehmen, in denen die Verantwortung von Generation zu Generation weiter gegeben wird, sind auch noch oft zu finden.

Warum ist das so? Und was würde mit Unternehmen passieren, wenn sie mit Abstimmungen über ihr Personal oder ihre Programme entscheiden würden?