Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält Archiv

Wenn man fünf Menschen, die nach Selbstbeschreibung mit Agilität oder agilen Methoden in Unternehmen arbeiten, nach ihrer Perspektive fragt, was Agilität eigentlich beinhaltet und ausmacht, erhält man vermutlich sieben unterschiedliche Definitionen. 

In dieser Folge nähern sich Andreas Hermwille und Stefan Kühl dem Begriff über den Hype um ihn an und versuchen erst zu klären, wieso alles besser werden soll, wenn man es nur agil angehen würde. Und: Sie identifizieren drei Maßnahmen, die in der Regel Organisationen vollziehen, wenn es um Agilisierung geht:

Abbau von Hierarchie Die Auflösung von Silos Die Aufteilung der Arbeit in kürzere Schritte, bei der das Endergebnis noch ein stückweit offen gelassen wird.

Entlang dieser drei Maßnahmen besprechen sie, was diese bringen und was man sich mit ihrer Einführung einhandelt.

Was heißt eigentlich: innovativ sein?

Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren, was "innovativ sein" eigentlich heißt, wie man Innovationen in Organisationen fördert, und ob es zutrifft, dass gute Ideen eher unten in der Hierarchie entstehen und Start-Ups besser out of the box denken können als Ämter und alte Konzern.e

In der zweiten  Staffel schauen Andreas Hermwille und Stefan Kühl auf Phänomene, die Unternehmen und Organisationen aktuell besonders umtreiben.

Kann man in Unternehmen mehr Demokratie ermöglichen?

Was steckt eigentlich Greifbares hinter Buzzwords wie Agilität, Digitalisierung oder Innovation?

Und wie schafft man es Meetings zu gestalten, bei denen sogar die ganzen hohen Tiere sich nicht hinter Allgemeinphrasen und Plattitüden verstecken?

Die erste Folge kommt am Montag, den 21. Dezember 2020. Dann geht es im Wochenrythmus weiter - jeden Montag gibt es eine neue Folge!

Musik: Scott Holmes - Hot Shot

Wann ist eine Organisation in einer Krise? Was ändert sich im Krisenmodus, und was können Organisationen tun, um Krisen möglichst unbeschadet hinter sich zu bringen?

Diesen Fragen gehen wir in dieser Folge genauso nach wie den Problemen von Krisen der ganzen Gesellschaft: Wenn alle Organisationen erfasst sind, wenn entschieden werden muss, was ist systemrelevant und was nicht. Aus der aktuellen Krise nehmen wir außerdem die Fragen der Solidarität und der Lerneffekte ins Auge: Wie groß ist die Chance, dass Berufsgruppen, denen man jetzt Solidarität zeigt, diese auch noch nach der Krise gezeigt bekommen werden? Können Gesellschaften aus Krisen lernen?

Ein Merkmal von diesem Podcast ist: Wir versuchen, Phänomene in Organisationen sachlich und realistisch zu beschreiben. Das führt dazu, dass auch Themen, die an anderen Stellen mit viel Enthusiasmus besprochen werden, hier unter nüchternes, hartes Licht geraten. Wir haben hinter hübsche Fassaden geschaut, die Illusion zerstört, dass man direkten Einfluss auf die eigene Unternehmenskultur nehmen kann, und dargestellt, dass Abbau von Hierarchien nicht nur Vorteile hat.

Wenn man aber eine Organisation so auf ihre Mechanismen freilegt, und nur noch darauf schaut, was welche Funktion erfüllt, auch unabhängig davon ob die Funktion auch gut ist für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - entwickelt man dabei nicht eine zynische Perspektive auf Organisationen?

Es gibt außerdem einen Ausblick auf die Inhalte der zweiten Staffel,  die für circa April 2020 geplant ist. 

Wir danken fürs Zuhören!

Themen in dieser Folge:

Wie die Beobachtung von Konflikten diese weiter eskalieren lässt

Wie Dritte von Konflikten profitieren können

Was das Spannende an der Handhabung der Fassaden im Abgasskandal war

Wann Mitglieder doch nicht mehr entspannt sind, wenn ihre Organisationen sich geschönt darstellen.

In dieser Folge von "Der ganz formale Wahnsinn" ist Thema, wieso Organisationen sich gerne sehr ungenau und abstrakt selbst beschreiben geht es um die Waage zwischen Hochglanzdarstellungen gegenüber dem Wert von Authentizität diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl, inwiefern Organisationen durch Werbestrategien von ihren Konflikten ablenken können. findet sich Stefan Kühl unversehens in einer Game-Show wieder und schlägt sich ganz gut.

Es gibt Regeln in Organisationen, die gelten, ohne dass irgendjemand sie beschlossen hat. Sie ergeben sich schleichend, durch Gewohnheit, oder allein durch die Annahme, dass sie existieren könnten und man mindestens einen schiefen Blick fürs Nichteinhalten befürchtet.  Wer welchen Platz am Tisch im Sitzungszimmer einnimmt, kann so geregelt werden, oder auch, welche Menge an Kuchen bei Geburtstagen zu spendieren ist.  Aber auch weniger harmlose Aspekte des Alltags haben ihr Recht durch Gewohnheit: Etwa Verzicht auf Schutzkleidung,  damit die Arbeit schneller geht. Oder dass Emails aus einer gewissen Abteilung leider sehr oft verloren gehen - weil die Leute dort halt furchtbar nerven. Selbst sich im Alltagsgeschäft gegenseitig wüst zu beschimpfen und über andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu lästern, kann ungeschriebenes Gesetz werden in einer Organisation, wenn gilt: "Es machen ja alle." In der Systemtheorie wird dieser Bereich der ungeschriebenen Gesetze umfasst mit dem Begriff "Organisationskultur". Besonders spannend ist an der Organisationskultur, dass man sie als Entscheiderin oder Entscheider nicht direkt beeinflussen kann. Um ein zerrüttetes Betriebsklima wieder zu normalisieren, ist es weder eine gute Idee, den Beschluss auszugeben, dass alle Mitglieder der Organisation jetzt nett zueinander sein müssen. Und es hilft genauso wenig, Workshops abzuhalten und ein Selbstverständnis zu postulieren, dass an ein neues Miteinander verkündet. "Wer die Kultur in einer Organisation ändern will, der muss an ihre Struktur ran", sagt Stefan Kühl, Organisationssoziologe der Universität Bielefeld.

Diese Folge bildet den Einstieg in die Gegenseite zur Formalität, zur Regelhaftigkeit, die in Organisationen Handeln erwartbar und zurechenbar macht, und die es ermöglicht, Mitglieder aufzunehmen und wieder abzugeben. Organisationen sind so gefüllt mit Regeln, dass ihre Mitglieder oft mit einem Abweichen von den Regeln beginnen, ohne es zu merken.

Oft entscheidet die Situation in einer Organisation, ob nun die Einhaltung von Regeln noch gilt, oder vielleicht doch eine Abweichung der Sache dienlich sein kann. Das Interessante ist: Wenn der Regelbruch auffällt, sind nicht die dran, die ihn toleriert haben oder stillschweigend zur Seite geschaut haben - er bleibt zuerst an denen hängen, die ihn Regelbruch tatsächlich begangen haben. 

"Jetzt ist es offiziell", "Wir müssen das jetzt noch einmal formal festhalten", "aber das sind nur noch ein paar Formalitäten am Schluss" - sie ist überall, und anscheinend sehr unbeliebt. Formalität. Als regelwerk in einer Organisation steuert sie, wie Leute sich verhalten, und scheint sie gleichzeitig zu hemmen. Wenn keiner alles formal klären will - wieso werden wir sie dann nicht los? Wofür ist sie gut? Und wann wirklich im Weg? Die Fragen und weitere sind Themen dieser Folge.

Die Zwecke, die Regeln der Mitgliedschaft, und die Form ihrer Hierarchie bestimmen, wie eine Organisation funktioniert.

In dieser Folge diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl an einem Beispiel, wie die drei Aspekte gemeinsam wirken und welche Effekte sich daraus ergeben: Und zwar anhand der Kirche. 

Wie kann man den Zweck eines Gottesdienstes fassen? Was macht es mit einer Organisation, wenn nur im Zölibat lebende Männer hohe Ämter einnehmen dürfen? Wie kann man mit Regeln umgehen, die so streng sind, dass sie kaum mehr jemand einhalten kann und will?

"Ich mach das doch nicht des Geldes wegen, nein! Ich wäre einfach nur gerne Teil Ihrer fantastischen Firma!"

Was Mitglieder in Organisationen antreibt, sieht man ihnen nicht an. Wir sind darauf reduziert, uns an ihren Darstellungen zu orientieren, die dann anhand der Handlung oder der Vergangenheit der Mitglieder auf Stimmigkeit überprüft werden. Was Motivdarstellungen so spannend macht, ist laut Stefan Kühl der Umstand, dass sie je nach Situation anders ausfallen können - ohne an Gültigkeit verlieren zu müssen.

Das heißt, die Begeisterung, die man in einem Bewerbungsgespräch über die großartigen Ziele einer Organisation äußert, kann genauso ehrlich sein, wie die im Freundeskreis betont lässige Darstellung, es ginge vor allem um Geld und Firmenwagen. Noch überraschender ist dann, dass laut Kühl einige dieser Motive für Handlungen erst in dem Moment entstehen, wenn danach gefragt wird. 

Außerdem ist diese Folge auch wieder für eine Management-Regel gut: Es ist unmöglich, das Team zu motivieren. Alles, worauf man hoffen kann ist, es nicht zu demotivieren.

Wie kriegt man Leute dazu, einer Organisation beizutreten? Was motiviert sie, bei der Stange zu bleiben und in der Organisation zu tun, was ihnen gesagt wird? Wie schafft man es vielleicht sogar, dass sie ganz von alleine ihre Arbeit machen, und man sie nicht ständig kontrollieren muss?

Stefan Kühl und Andreas Hermwille sprechen über die verschiedenen Formen von Motiven, die Beitritt und Engagement in einer Organisation beeinflussen können. Im Einzelnen geht es um 1) Zwang (etwa Wehrpflicht), 2) Attraktivität der Handlung (wer gerne Fußball spielt, ist bereit für die Mitgliedschaft in einem Fußballverein sogar Geld zu zahlen) 3) Attraktivität des Zwecks (Umweltschutz z.B.) 4) Kollegialität - also gute Atmosphäre (die sorgt meistens nicht für den Eintritt, aber kann dafür sorgen, dass Leute gerne bleiben) und schließlich 5) finanzielle Anreize.

Jede dieser Formen zur Motivation von Mitgliedern hat verschiedene Vor- und Nachteile. Etwa Mitglieder, die an die Ziele der Organisation glauben, setzen sich zwar sehr für deren Umsetzung ein - aber wenn sich diese ändern, ist unsicher, ob die Mitglieder weiter so motiviert bleiben werden. 

Sie arbeiten in leitender Funktion in einem Unternehmen? Sie wollen zum Gelingen der Weihnachtsfeier beitragen und Allen ermöglichen, einen schönen Abend zu haben? Dann ist ein ernst gemeinter und wirkungsvoller Ratschlag: Verlassen Sie die Feier, so früh es nur geht! Wieso das hilfreich ist, und wieso Weihnachtsfeiern als skurrile Mischung aus Geselligkeit und formalem Anlass so unangenehm sind, ist das Thema dieser Folge. Im Gespräch zwischen Stefan Kühl und Andreas Hermwille geht es außerdem um die Unmöglichkeit, über Hierarchiestufen hinweg persönliche Gespräche zu führen - (woran auch der Einsatz von Sekt und Musik nichts ändert.) Und sie besprechen, inwiefern die Weihnachtsfeier eine Gelegenheit ist, die eigene Karriere in der Organisation voranzubringen.