So geht Führung - Der Leitfaden für Führungskräfte und jene, die es werden wollen Archiv

Warum haben wir - Lisett Grawwert und ich - ein Leadership Retreat gegründet – warum zum Start speziell für den Handel und warum findet es bewusst nicht im klassischen Seminarraum statt?

In dieser ersten Folge spreche ich mit Lisett Grawwert über unser erstes Leadership Retreat. Wir sprechen darüber, warum gute Führung mehr braucht als Theorie, PowerPoint und Standardseminare. Es geht um echte Praxiserfahrung, Reflexion, neue Perspektiven und den ehrlichen Austausch zwischen Führungskräften.

Wir erklären, warum der Spreewald für unser Retreat kein Zufall ist, weshalb Natur, Bewegung und Abstand zum Tagesgeschäft so wichtig sind – und warum viele der besten Führungsimpulse nicht am Schreibtisch entstehen.

Außerdem sprechen wir darüber, warum ein neutraler Raum ohne Firmenpolitik, Hierarchien und interne Rollen so wertvoll ist, wenn Führungskräfte offen über Herausforderungen, Fehler und Entwicklung sprechen wollen.

Raus aus dem Alltag. Rein in echte Führung.

Genau dafür haben wir das Leadership Retreat ins Leben gerufen.

Alle Informationen und die Möglichkeit zur Anmeldung findet ihr hier:

https://www.waldhotel-eiche.de/de/Retreats/Retreat-Event/Event.html

️Die Teilnehmerzahl ist auf 20 Plätze begrenzt️

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Sie sind Geschäftsführer, Standortleiter, COO oder gehören zum HR-Team und suchen im Auftrag der Geschäftsführung einen passenden Partner zur Lösung der anhaltenden Blockaden im Führungskreis? 

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Kennzahlen sind mehr als Zahlen in einer Tabelle. Richtig genutzt, schaffen sie Klarheit, Orientierung und bessere Entscheidungen in der Führung.

In dieser Folge geht es darum, wie Unternehmen Kennzahlen effektiv einsetzen können — mit drei zentralen Erfolgsfaktoren: Messbarkeit, Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit.

Denn gute Führung bedeutet nicht, nach Bauchgefühl zu steuern, sondern Transparenz zu schaffen, Verantwortung sichtbar zu machen und gemeinsam gezielt besser zu werden.

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Viele Stellenbeschreibungen klingen ordentlich, bleiben in der Praxis aber wirkungslos. Warum? Weil Aufgaben beschrieben werden, Verantwortung aber nicht wirklich geklärt ist.

In dieser Folge geht es darum, warum Mitarbeiter nur dann wirksam arbeiten können, wenn Erwartungen, Entscheidungsspielräume und Verantwortlichkeiten sauber definiert sind. Denn echte Delegation bedeutet nicht, Aufgaben abzugeben – sondern Verantwortung klar zu übertragen und dann auch auszuhalten, dass andere ihren eigenen Weg zur Lösung finden.

Ein wichtiges Thema für alle Führungskräfte, die Entlastung wollen, aber gleichzeitig Klarheit, Verbindlichkeit und echte Entwicklung im Team schaffen möchten.

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Der kontinuierliche Verbesserungsprozess, kurz KVP. Jeder redet von ihm, doch nur wenige setzen ihn auch sauber auf und um. Im Ergebnis werden Probleme dann eher "abgeladen", sobald es die Situation gerade hergibt. Entsprechend wenig effizient können diese dann überhaupt bewältigt und nachhaltig gelöst werden. In solch einem Arbeitsumfeld resigniert irgendwann auch der motivierteste Mitarbeiter.

Um zu vermeiden, dass Sie als Führungskraft zum "Kummerkasten" werden - wie ich es gern überspitzt bezeichne, zeige ich Ihnen in diesem Beitrag 5 Wege auf, wie Sie in Ihrem Unternehmen einen sauberen KVP aufsetzen und nachhaltig implementieren können.

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Emotionale Intelligenz (EQ) ist die Fähigkeit, eigene Emotionen und die Emotionen anderer zu erkennen, zu verstehen, zu steuern und zu beeinflussen. In der Führung ist EQ oft ein stärkerer Hebel für Erfolg als der IQ oder technisches Verständnis. Eine hohe emotionale Intelligenz ermöglicht es Führungskräften, effektivere Beziehungen aufzubauen, Konflikte zu lösen, Teams zu motivieren und sich an Veränderungen anzupassen.

Dieses Thema begleitet mich seit meinem Studium und ich war bereits sehr früh davon überzeugt, dass der EQ ein entscheidender Schlüssel ist, um nicht nur erfolgreich zu führen, sondern um generell einen guten Umgang mit Menschen zu pflegen.

Warum ich so denke, wie ich meinen EQ selbst trainiere und warum es so wichtig für Führungskräfte ist, sich dessen bewusst zu sein, darum geht es in der heutigen Folge.

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In Folge #14 hatte ich diesen Satz bereits das erste mal thematisiert: "Das haben wir schon immer so gemacht." Aus den Erfahrungen und Gesprächen der letzten Monate weiß ich, nach wie vor scheint dieser Satz tief verankert und lähmt an vielen Stellen die Weiterentwicklung, nicht nur im Unternehmenskontext sondern auch hinsichtlich der persönlichen Entwicklung.

Und weil es mir so wichtig ist, Führungskräfte für solche versteckten "Bremsklötze" zu sensibilisieren, nehme ich das Thema heute erneut auf und habe mir einmal mehr Verstärkung dazu geholt.

Für alle, die die Folge #31 verpasst haben sollten:

Mein Podcast-Gast Lisett war seit über einem Jahrzehnt Führungskraft und führte Teams mit bis zu 250 Mitarbeitern. Heute ist sie Executive Coach im Bereich Führung. Warum wir uns hier sehr gut ergänzen: Lisett kommt aus einer völlig anderen Branche, dem Lebensmitteleinzelhandel.

Und natürlich kennt auch Sie diesen Satz und ist ebenso wie ich motiviert, Führungskräfte dabei zu unterstützen, solche und ähnliche Denkmuster aus den Köpfen der Mitarbeiter verschwinden zu lassen.

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Heute gibt es eine Premiere! Denn in der heutigen Folge gebe nicht nur ich ein paar meiner 'Leadership Principles' preis, sondern habe eine junge, ebenfalls sehr erfahrene Führungskraft eingeladen, die mit mir zusammen den Mehrwert nochmals steigert.

Lisett war seit über einem Jahrzehnt Führungskraft und führte Teams mit bis zu 250 Mitarbeitern. Heute ist sie Executive Coach im Bereich Führung. Warum wir uns hier sehr gut ergänzen: Lisett kommt aus einer völlig anderen Branche, dem Lebensmitteleinzelhandel.

Wir sprechen gemeinsame über unseren moralischen Kompass beim Thema Führung, dem wir nicht nur unsere erfolgreichen Karrieren verdanken, sondern auch in unseren Coachings neuen oder noch unerfahrenen Führungskräften mit auf den Weg geben.

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Bereits in einer meiner früheren Folgen sprach ich darüber, wie wichtig Einigkeit nicht nur im Top-Management, sondern auch innerhalb der gesamten Führungsstruktur ist.

Sicher gibt es immer auch unterschiedliche Sichtweisen auf Einzelthemen, doch um gemeinsam auf ein Ziel und übergeordnet für den Erfolg des Unternehmens zu arbeiten, braucht es Einigkeit und das gegenseitige Vertrauen.

Auf die Probe wird dies u.a. dann gestellt, wenn es um kritische Entscheidungen geht, die in letzter Instanz ggf. getroffen werden müssen. Hierbei ist es essenziell, dass der Führungskraft, die eine solche Entscheidung trifft, auch das nötige Vertrauen zugesprochen wird.

Sobald von oberste Stufe hierbei gezögert wird und im schlechtesten Fall solche Entscheidungen dann ausgesessen oder gar unbegründet revidiert werden, so hat dies signifikante negative Auswirkungen, nicht nur auf die zukünftige Zusammenarbeit mit der betroffenen Führungskraft, sondern auch auf deren Reputation im Team.

Einen solchen Fall bespreche ich in der heutigen Folge.

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Was ist einer der essentiellsten Punkte in der Führung von Mitarbeitern?

Die regelmäßige Kommunikation!

Doch dazu gehören nicht nur ein so dahin gesagtes, routinemäßiges "Hallo" und "Tschüss" oder ein kleiner Plausch zwischendurch. Nein, hier geht es um echte, konstruktive, wechselseitige Kommunikation, sowohl in Form von jährlichen Mitarbeitergesprächen als auch im täglichen Austausch. Es geht um das richtige Geben aber auch Annehmen von Feedback und um Motivation.

Leider werden Mitarbeitergespräche in so manchem Unternehmen eher als Last oder eine Art Zwang gesehen, der jährlich zumindest 1 x "hinter sich gebracht werden muss". Doch das darf und muss auch nicht so sein.

Daher soll die heutige Folge einen kleinen Leitfaden geben, um gut vorbereitet und motiviert in das nächste Gespräch einzusteigen.

Ich spreche u.a. über ein paar wichtige Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Gespräche mit Mitarbeitern, wie z.B. die notwenige Gesprächsstruktur aber auch die Erwartungshaltung auf beiden Seiten. Also, legen wir direkt los...

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Ein funktionierendes Team, super Stimmung und Harmonie... So macht Führen Spaß. Doch was, wenn der erste Konflikt entsteht? Was wenn alle Prävention, alle offene Kommunikation trotzdem nicht vermeiden konnte, dass ein Mitarbeiter "aus der Reihe tanzt"?

Gerade junge, oder generell unerfahrene Führungskräfte stoßen bei ihrem ersten verbalen Konflikt mit einem Mitarbeiter schnell an ihre Grenzen. Und genau in solchen Momenten können die Weichen für die weitere Zusammenarbeit schnell falsch gestellt werden.

Genau deshalb ist es wichtig, sich solchen Situation zu stellen und keine Angst oder gar Panik zu entwickeln.

Im heutigen Beitrag zeige ich auf, wie wichtig es ist, dass Führungskräfte dahingehend unterstützt und weiterentwickelt werden. Unter anderem gehe ich auf einen realen Fall aus der Praxis ein, spreche über relevante Faktoren und Ursachen sowie natürlich auch Lösungsansätze.

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Ein schlecht koordiniertes oder gar fehlendes Change-Management wird auch in Ihrem Unternehmen früher oder später zu signifikanten Effizienzeinbußen führen!

Im heutigen Podcast wird am Beispiel der Fertigung und dem Produktlebenszyklus erläutert, wie essenziell auch hier ein gut aufgesetzter Prozess ist.

Natürlich reißen wir ebenso einen möglichen Ansatz an, dies nachhaltig umzusetzen. 

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Heute geht es um die Angst z.B. auch von Mitarbeitern älterer Generationen, ihr Wissen weiterzuvermitteln und somit ggf. ihren eigenen Job aufs Spiel zu setzen.

Es geht um das Humankapital innerhalb eines Unternehmens sowie die absolute Notwendigkeit, dieses Wissen nicht nur kontinuierlich auszubauen, sondern weiterzugeben, um langfristig nicht den Anschluss und somit die eigene Konkurrenzfähigkeit zu verlieren.

Es werden u.a. die möglichen Ursachen solch einer Denkweise und Ansätze besprochen, mit denen Sie dies als Geschäftsführer oder in anderen Top-Management Positionen vermeiden und eine offene Kommunikation auf allen Ebenen fördern.

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Wenn Sie das lesen, ist der erste Test schon bestanden! Meinen Respekt dafür!

Allzu oft werden die Probleme direkt im mittleren Management gesucht, ohne auch nur einmal zu hinterfragen, ob der Ursprung des Problems nicht woanders liegt. Auch in meiner Tätigkeit ist es wichtig, mir ein Gesamtbild zu machen und klares, konstruktives Feedback zu geben, auch gegenüber meinem Auftraggeber.

Denn Probleme in der Führung haben ihren Ursprung nicht immer nur direkt bei der betroffenen Führungskraft. Die Führungskultur im Unternehmen entscheidet und entwickelt sich vorher: Nämlich beim Top-Management!

Im besten Fall geht dieses mit gutem Vorbild voran. Im schlechtesten Fall lehnt es Kritik strikt ab und sucht die Fehler nur in der Mannschaft.

Heute soll es daher darum gehen, warum Geschäftsführer, CEOs, GMs o.a. an der Spitze sich selbst und den Kreis der engsten Vertrauten regelmäßig auf die Probe stellen sollten und welche langfristigen Auswirkungen dies auf die gesamte Unternehmensentwicklung und das Unternehmensklima haben kann.

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Sicher kennen Sie auch die Horrorstories von bekannten Lebensmitteleinzelhändlern, die viele Millionen bei dem "Versuch" versenkten, ein neues ERP-System zu implementieren.

Und ja, solch ein Unterfangen hat es in sich! Aus eigener Erfahrung weiß ich, mit welchem enormen Aufwand solche Projekte verbunden sind.

Auch weiß ich, mit welchen potentiellen Gefahren hier für die gesamte Infrastruktur und letztendlich den Fortbestand eines Unternehmens lauern können, wenn essentielle Faktoren in der Vorbereitung und Umsetzung übersehen werden.

Was ich jedoch auch aus eigener Erfahrung weiß, ist welche langfristigen Folgen eine zu späte Entscheidung für ein Upgrade oder gar einen Wechsel des Systems auf die operative Effizienz eines Unternehmens haben. Gerade jetzt, mit immer schneller voranschreitender Technik und steigendem Wettbewerbsdruck müssen alle Systeme nicht nur einwandfrei funktionieren und jederzeit die Schwächen des operativen Geschäfts aufzeigen, sondern auch mit den steigenden Herausforderungen mitwachsen können.

Heute soll es darum gehen, warum der Schmerz langfristig deutlich stärker wiegt, als der relativ gesehen kurzfristige Schmerz eines System-Upgrades.

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