Essentials on Strategy - Der Strategie-Podcast! Archiv
119 Episoden
13 Minuten
Megatrends: Wir kennen sie alle. Aber was machen wir eigentlich damit?
Künstliche Intelligenz, demografischer Wandel, Nachhaltigkeit, Individualisierung ... kaum ein Strategieprozess kommt heute ohne die Diskussion von Megatrends aus.
Wir analysieren Entwicklungen, beschäftigen uns mit Zukunftsszenarien und diskutieren darüber, wie unsere Märkte in fünf oder zehn Jahren aussehen könnten.
Aber welche konkreten Konsequenzen ziehen wir daraus für unser Unternehmen?
Denn Megatrends verändern nicht nur Märkte, Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle. Sie wirken auch nach innen, d.h. auf unsere Prozesse, Kompetenzen, Strukturen und die Art, wie wir unsere Leistungen erbringen.
Und genau diese zweite Perspektive wird in der Strategiearbeit häufig unterschätzt.
In der neuen Podcast-Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich deshalb mit der Frage, wie wir Megatrends systematisch in unsere Strategieprozesse integrieren können. Wie erkennen wir, welche Entwicklungen für unser Unternehmen tatsächlich relevant sind? Wie übersetzen wir diese in strategische Handlungsoptionen? Und wie stellen wir sicher, dass aus interessanten Zukunftsanalysen auch konkrete Veränderungen entstehen?
Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Trends zu kennen oder die Zukunft möglichst präzise vorherzusagen. Sondern darum, die Auswirkungen auf unser Geschäftsmodell und unsere Organisation zu verstehen und rechtzeitig strategische Entscheidungen zu treffen.
Vielleicht eine Frage für Ihr nächstes Strategiemeeting:
Welche Megatrends stehen seit Jahren auf Ihren Strategiepräsentationen, und welche davon haben tatsächlich schon etwas in Ihrem Unternehmen verändert?
Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy – wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:
Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ
Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt
Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p
Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2
Künstliche Intelligenz, demografischer Wandel, Nachhaltigkeit, Individualisierung ... kaum ein Strategieprozess kommt heute ohne die Diskussion von Megatrends aus.
Wir analysieren Entwicklungen, beschäftigen uns mit Zukunftsszenarien und diskutieren darüber, wie unsere Märkte in fünf oder zehn Jahren aussehen könnten.
Aber welche konkreten Konsequenzen ziehen wir daraus für unser Unternehmen?
Denn Megatrends verändern nicht nur Märkte, Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle. Sie wirken auch nach innen, d.h. auf unsere Prozesse, Kompetenzen, Strukturen und die Art, wie wir unsere Leistungen erbringen.
Und genau diese zweite Perspektive wird in der Strategiearbeit häufig unterschätzt.
In der neuen Podcast-Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich deshalb mit der Frage, wie wir Megatrends systematisch in unsere Strategieprozesse integrieren können. Wie erkennen wir, welche Entwicklungen für unser Unternehmen tatsächlich relevant sind? Wie übersetzen wir diese in strategische Handlungsoptionen? Und wie stellen wir sicher, dass aus interessanten Zukunftsanalysen auch konkrete Veränderungen entstehen?
Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Trends zu kennen oder die Zukunft möglichst präzise vorherzusagen. Sondern darum, die Auswirkungen auf unser Geschäftsmodell und unsere Organisation zu verstehen und rechtzeitig strategische Entscheidungen zu treffen.
Vielleicht eine Frage für Ihr nächstes Strategiemeeting:
Welche Megatrends stehen seit Jahren auf Ihren Strategiepräsentationen, und welche davon haben tatsächlich schon etwas in Ihrem Unternehmen verändert?
Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy – wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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13 Minuten
Was bleibt, wenn sich alles verändert?
Wir beschäftigen uns in Strategieprozessen intensiv mit der Zukunft. Wir analysieren Trends, diskutieren technologische Entwicklungen und versuchen abzuschätzen, wie sich Märkte, Kunden, Technologien, Geschäftsmodelle usw. in den nächsten fünf oder zehn Jahren verändern werden.
Doch je weiter wir in die Zukunft blicken, desto schwieriger werden verlässliche Prognosen.
Vielleicht stellen wir in der Strategiearbeit manchmal die falsche Frage. Veilleicht müssen wir Perspektiven ergänzen.
Jeff Bezos hat dazu einen bemerkenswerten Gedanken formuliert: Statt ausschließlich darüber nachzudenken, was sich in den nächsten zehn Jahren verändern wird, sollten wir uns auch fragen, was sich mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht verändern wird.
Eine zunächst einfache Überlegung, die allerdings weitreichende Auswirkungen für die strategische Unternehmensführung haben kann.
In der neuen Podcast-Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich deshalb mit der Frage, wie Unternehmen langfristig stabile Kundenbedürfnisse erkennen und daraus Orientierung für ihre Positionierung, ihr Geschäftsmodell und ihre strategischen Investitionen gewinnen können.
Denn möglicherweise müssen wir die Zukunft gar nicht so präzise vorhersagen, wie wir häufig glauben, um heute die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen.
Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy – wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.
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Wir beschäftigen uns in Strategieprozessen intensiv mit der Zukunft. Wir analysieren Trends, diskutieren technologische Entwicklungen und versuchen abzuschätzen, wie sich Märkte, Kunden, Technologien, Geschäftsmodelle usw. in den nächsten fünf oder zehn Jahren verändern werden.
Doch je weiter wir in die Zukunft blicken, desto schwieriger werden verlässliche Prognosen.
Vielleicht stellen wir in der Strategiearbeit manchmal die falsche Frage. Veilleicht müssen wir Perspektiven ergänzen.
Jeff Bezos hat dazu einen bemerkenswerten Gedanken formuliert: Statt ausschließlich darüber nachzudenken, was sich in den nächsten zehn Jahren verändern wird, sollten wir uns auch fragen, was sich mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht verändern wird.
Eine zunächst einfache Überlegung, die allerdings weitreichende Auswirkungen für die strategische Unternehmensführung haben kann.
In der neuen Podcast-Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich deshalb mit der Frage, wie Unternehmen langfristig stabile Kundenbedürfnisse erkennen und daraus Orientierung für ihre Positionierung, ihr Geschäftsmodell und ihre strategischen Investitionen gewinnen können.
Denn möglicherweise müssen wir die Zukunft gar nicht so präzise vorhersagen, wie wir häufig glauben, um heute die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen.
Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy – wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.
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15 Minuten
Wer im Wettbewerb ist, hat (oft) schon verloren!
Eine provokante These. Aber vielleicht steckt darin eine der wichtigsten Fragen für die strategische Unternehmensführung.
Viele Unternehmen investieren enorme Anstrengungen, um besser zu werden als ihre Wettbewerber. Sie verbessern ihre Produkte, optimieren ihre Prozesse und erweitern ihre Leistungen. Doch was passiert, wenn die Mitbewerber genau dasselbe tun?
Am Ende werden die Angebote immer ähnlicher. Nur mehr der Preis entscheidet.
Aber muss das so sein? Oder können Unternehmen eine Position entwickeln, in der sie für ihre Kunden so einzigartig sind, dass der unmittelbare Wettbewerb an Bedeutung verliert?
In der neuen Podcast-Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich mit der Frage, wie Unternehmen ihre tatsächliche Einzigartigkeit erkennen, kritisch hinterfragen und strategisch weiterentwickeln können.
Dabei geht es um Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile, den besonderen Kundennutzen und die Überlegung, wie wir unser Geschäftsmodell so gestalten können, dass es nicht einfach kopierbar ist. Michael E. Porter hatte aslout recht: Es geht um das "Beeing different"
Vielleicht eine Frage für Ihr nächstes Strategiemeeting:
Was bieten wir unseren Kunden, das sie in dieser Kombination bei keinem anderen Unternehmen bekommen?
Und wenn Ihnen darauf keine überzeugende Antwort einfällt, könnte genau dort die nächste wichtige strategische Diskussion beginnen.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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Eine provokante These. Aber vielleicht steckt darin eine der wichtigsten Fragen für die strategische Unternehmensführung.
Viele Unternehmen investieren enorme Anstrengungen, um besser zu werden als ihre Wettbewerber. Sie verbessern ihre Produkte, optimieren ihre Prozesse und erweitern ihre Leistungen. Doch was passiert, wenn die Mitbewerber genau dasselbe tun?
Am Ende werden die Angebote immer ähnlicher. Nur mehr der Preis entscheidet.
Aber muss das so sein? Oder können Unternehmen eine Position entwickeln, in der sie für ihre Kunden so einzigartig sind, dass der unmittelbare Wettbewerb an Bedeutung verliert?
In der neuen Podcast-Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich mit der Frage, wie Unternehmen ihre tatsächliche Einzigartigkeit erkennen, kritisch hinterfragen und strategisch weiterentwickeln können.
Dabei geht es um Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile, den besonderen Kundennutzen und die Überlegung, wie wir unser Geschäftsmodell so gestalten können, dass es nicht einfach kopierbar ist. Michael E. Porter hatte aslout recht: Es geht um das "Beeing different"
Vielleicht eine Frage für Ihr nächstes Strategiemeeting:
Was bieten wir unseren Kunden, das sie in dieser Kombination bei keinem anderen Unternehmen bekommen?
Und wenn Ihnen darauf keine überzeugende Antwort einfällt, könnte genau dort die nächste wichtige strategische Diskussion beginnen.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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13 Minuten
Kundenerlebnisse entstehen nicht zufällig. Oder doch?
Ein Restaurant kann hervorragendes Essen anbieten und trotzdem enttäuschte Gäste haben. Ein Maschinenbauer kann technisch ausgezeichnete Produkte liefern und dennoch Kunden verlieren.
Denn häufig entscheidet nicht nur die eigentliche Leistung darüber, wie Kunden ein Unternehmen wahrnehmen, sondern das gesamte Erlebnis rundherum.
Aber wissen wir eigentlich, was unsere Kunden entlang dieses Prozesses tatsächlich erleben?
In der letzten Folge von Essentials on Strategy habe ich Kundenerlebnisse angesprchen. In der neuen Folge gehen wir einen Schritt weiter und beschäftigen uns damit, wie Unternehmen das Instrument des "Service Blueprintings" konkret einsetzen können.
Dabei geht es um die sichtbaren ("Bühne") und unsichtbaren Abläufe ("Backstage" und Support), um das Zusammenspiel unterschiedlicher Unternehmensbereiche und um die Frage, wo möglicherweise Brüche und blinde Flecken entstehen, die im operativen Alltag kaum auffallen.
Letztlich geht es um eine strategisch wichtige Frage: Wie können wir Kundenerlebnisse bewusst gestalten, statt sie dem Zufall zu überlassen?
Denn positive Kundenerlebnisse können nicht nur die Zufriedenheit steigern, sondern auch Weiterempfehlungen fördern und damit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Vielleicht eine Anregung für Ihr nächstes Teammeeting:
Wann haben Sie zuletzt gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden den gesamten Leistungsprozess konsequent aus Kundensicht betrachtet?
Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy, wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.
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Ein Restaurant kann hervorragendes Essen anbieten und trotzdem enttäuschte Gäste haben. Ein Maschinenbauer kann technisch ausgezeichnete Produkte liefern und dennoch Kunden verlieren.
Denn häufig entscheidet nicht nur die eigentliche Leistung darüber, wie Kunden ein Unternehmen wahrnehmen, sondern das gesamte Erlebnis rundherum.
Aber wissen wir eigentlich, was unsere Kunden entlang dieses Prozesses tatsächlich erleben?
In der letzten Folge von Essentials on Strategy habe ich Kundenerlebnisse angesprchen. In der neuen Folge gehen wir einen Schritt weiter und beschäftigen uns damit, wie Unternehmen das Instrument des "Service Blueprintings" konkret einsetzen können.
Dabei geht es um die sichtbaren ("Bühne") und unsichtbaren Abläufe ("Backstage" und Support), um das Zusammenspiel unterschiedlicher Unternehmensbereiche und um die Frage, wo möglicherweise Brüche und blinde Flecken entstehen, die im operativen Alltag kaum auffallen.
Letztlich geht es um eine strategisch wichtige Frage: Wie können wir Kundenerlebnisse bewusst gestalten, statt sie dem Zufall zu überlassen?
Denn positive Kundenerlebnisse können nicht nur die Zufriedenheit steigern, sondern auch Weiterempfehlungen fördern und damit einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Vielleicht eine Anregung für Ihr nächstes Teammeeting:
Wann haben Sie zuletzt gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden den gesamten Leistungsprozess konsequent aus Kundensicht betrachtet?
Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy, wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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11 Minuten
Ihr Unternehmen hat gut organisierte Prozesse. Aber bedeutet das automatisch, dass Ihre Kunden auch gute Erfahrungen machen?
Marketing kümmert sich um die Kundengewinnung, der Vertrieb um den Verkauf, die Produktion um die Leistungserbringung und der Kundenservice um die Betreuung. Jeder Bereich erfüllt seine Aufgaben. Und trotzdem kann das gesamte Kundenerlebnis enttäuschend sein.
Denn Kunden erleben keine Abteilungen. Sie erleben ein Unternehmen.
Genau darum geht es in der neuen Podcast-Folge meiner Essentials on Strategy. Wie gut kennen wir eigentlich die Erfahrungen, die unsere Kunden entlang der gesamten Kundenbeziehung machen? Und warum reicht es nicht aus, einzelne Prozesse und Kontaktpunkte zu optimieren?
Ich stelle dazu ein Instrument vor, das hilft, die Perspektive der Kunden mit den internen Abläufen eines Unternehmens zu verbinden: den Service Blueprint (wird dann in der nächsten Folge genauer besprochen ;)
Dabei geht es um mehr als Prozessmanagement. Es geht um die Frage, wie Unternehmen ihre strategischen Leistungsversprechen für Kunden tatsächlich erlebbar machen können. Und ob dieses ergebnis zu Begeisterung und Weiterempfehlung führt.
In der nächsten Folge schauen wir uns dann an, wie ein Service Blueprint aufgebaut ist, welche Aktivitäten vor und hinter den Kulissen zusammenspielen und wie Führungskräfte damit Verbesserungspotenziale im Kundenerlebnis erkennen können.
Vielleicht nehmen Sie bis dahin eine Frage mit:
Wissen Sie wirklich, was Ihre Kunden bei Ihnen erleben – oder wissen Sie vor allem, wie Ihre eigenen Prozesse funktionieren?
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Marketing kümmert sich um die Kundengewinnung, der Vertrieb um den Verkauf, die Produktion um die Leistungserbringung und der Kundenservice um die Betreuung. Jeder Bereich erfüllt seine Aufgaben. Und trotzdem kann das gesamte Kundenerlebnis enttäuschend sein.
Denn Kunden erleben keine Abteilungen. Sie erleben ein Unternehmen.
Genau darum geht es in der neuen Podcast-Folge meiner Essentials on Strategy. Wie gut kennen wir eigentlich die Erfahrungen, die unsere Kunden entlang der gesamten Kundenbeziehung machen? Und warum reicht es nicht aus, einzelne Prozesse und Kontaktpunkte zu optimieren?
Ich stelle dazu ein Instrument vor, das hilft, die Perspektive der Kunden mit den internen Abläufen eines Unternehmens zu verbinden: den Service Blueprint (wird dann in der nächsten Folge genauer besprochen ;)
Dabei geht es um mehr als Prozessmanagement. Es geht um die Frage, wie Unternehmen ihre strategischen Leistungsversprechen für Kunden tatsächlich erlebbar machen können. Und ob dieses ergebnis zu Begeisterung und Weiterempfehlung führt.
In der nächsten Folge schauen wir uns dann an, wie ein Service Blueprint aufgebaut ist, welche Aktivitäten vor und hinter den Kulissen zusammenspielen und wie Führungskräfte damit Verbesserungspotenziale im Kundenerlebnis erkennen können.
Vielleicht nehmen Sie bis dahin eine Frage mit:
Wissen Sie wirklich, was Ihre Kunden bei Ihnen erleben – oder wissen Sie vor allem, wie Ihre eigenen Prozesse funktionieren?
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13 Minuten
Über Stärken reden Unternehmen gerne, bei Schwächen wird es oft schwieriger ...
Denn gerade dort wirken Wahrnehmungsfilter, Rechtfertigungen und eingespielte Denkmuster besonders stark. Manche Probleme werden zwar im Alltag laufend spürbar, ihre eigentlichen Ursachen bleiben aber lange unangetastet.
In dieser Folge geht es darum, wie Führungskräfte strategische Schwächen besser erkennen können. Ohne Schuldzuweisungen und ohne vorschnelle Erklärungen. Ich stelle dabei fünf Fragen vor, die Unternehmen zum Kern ihrer Schwächen führen können.
Im Mittelpunkt steht die Frage, wie man Verwundbarkeiten sichtbar macht, unterschiedliche Perspektiven ernst nimmt und erkennt, wo das Unternehmen sich tatsächlich verändern muss.
Denn eine tragfähige Strategie braucht nicht nur ein klares Bild der eigenen Stärken. ie braucht ebenso den Mut, sich mit jenen Punkten auseinanderzusetzen, die den zukünftigen Erfolg begrenzen können.
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Denn gerade dort wirken Wahrnehmungsfilter, Rechtfertigungen und eingespielte Denkmuster besonders stark. Manche Probleme werden zwar im Alltag laufend spürbar, ihre eigentlichen Ursachen bleiben aber lange unangetastet.
In dieser Folge geht es darum, wie Führungskräfte strategische Schwächen besser erkennen können. Ohne Schuldzuweisungen und ohne vorschnelle Erklärungen. Ich stelle dabei fünf Fragen vor, die Unternehmen zum Kern ihrer Schwächen führen können.
Im Mittelpunkt steht die Frage, wie man Verwundbarkeiten sichtbar macht, unterschiedliche Perspektiven ernst nimmt und erkennt, wo das Unternehmen sich tatsächlich verändern muss.
Denn eine tragfähige Strategie braucht nicht nur ein klares Bild der eigenen Stärken. ie braucht ebenso den Mut, sich mit jenen Punkten auseinanderzusetzen, die den zukünftigen Erfolg begrenzen können.
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11 Minuten
Viele Unternehmen können sehr schnell aufzählen, worin sie gut sind.
Die spannendere Frage ist allerdings: Was davon ist tatsächlich eine strategische Stärke?
Denn nicht alles, was intern als Stärke wahrgenommen wird, ist auch aus Sicht von Kunden und Wettbewerbern ein echter Vorteil.
In dieser Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy" geht es darum, wie Unternehmen ihre tatsächlichen Stärken erkennen können – jenseits von Selbstbild, Durchschnittswerten und wohlklingenden Zuschreibungen.
Es geht um Wettbewerbsvorteile, Kundenperspektiven und die Frage, worauf eine tragfähige Strategie wirklich aufbauen kann.
Denn strategisch relevant ist nicht, was wir gut können.
Sondern was wir besser als andere können – und was für Kunden tatsächlich einen Unterschied macht.
Ich arbeite gerne mit 5 Fragen, die uns zum Kern der Stärken führen. Welche das sind? ... erzähle ich in dieser Folge ;)
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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Die spannendere Frage ist allerdings: Was davon ist tatsächlich eine strategische Stärke?
Denn nicht alles, was intern als Stärke wahrgenommen wird, ist auch aus Sicht von Kunden und Wettbewerbern ein echter Vorteil.
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Es geht um Wettbewerbsvorteile, Kundenperspektiven und die Frage, worauf eine tragfähige Strategie wirklich aufbauen kann.
Denn strategisch relevant ist nicht, was wir gut können.
Sondern was wir besser als andere können – und was für Kunden tatsächlich einen Unterschied macht.
Ich arbeite gerne mit 5 Fragen, die uns zum Kern der Stärken führen. Welche das sind? ... erzähle ich in dieser Folge ;)
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7 Minuten
Strategie braucht Aufmerksamkeit, Abstand und vor allem eines: Zeit.
Doch genau daran fehlt es Führungskräften häufig. Das Tagesgeschäft dominiert, operative Entscheidungen drängen sich in den Vordergrund und Zukunftsfragen werden auf später verschoben.
In dieser Podcastfolge meiner Essentials on Strategy geht es um die Frage, warum fehlender Freiraum zu einem echten strategischen Risiko werden kann und weshalb gute Strategiearbeit nicht erst in der Strategiesitzung beginnt.
Es geht um die Voraussetzungen dafür, dass Führungskräfte überhaupt in die Lage kommen, langfristig zu denken, rechtzeitig zu handeln und Zukunft aktiv zu gestalten.
Eine Folge über Zeit, Führung und den Unterschied zwischen permanentem Reagieren und wirklicher strategischer Handlungsfähigkeit.
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Doch genau daran fehlt es Führungskräften häufig. Das Tagesgeschäft dominiert, operative Entscheidungen drängen sich in den Vordergrund und Zukunftsfragen werden auf später verschoben.
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Es geht um die Voraussetzungen dafür, dass Führungskräfte überhaupt in die Lage kommen, langfristig zu denken, rechtzeitig zu handeln und Zukunft aktiv zu gestalten.
Eine Folge über Zeit, Führung und den Unterschied zwischen permanentem Reagieren und wirklicher strategischer Handlungsfähigkeit.
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20 Minuten
Wofür steht Ihr Unternehmen eigentlich?
Eine einfache Frage, auf die erstaunlich viele Unternehmen keine wirklich klare Antwort haben.
Qualität. Kundenorientierung. Innovation. Verlässlichkeit. Gutes Service. Das klingt alles richtig. Aber reicht das aus, damit Kunden einen guten Grund haben, sich gerade für Ihr Unternehmen zu entscheiden?
Denn Positionierung entsteht nicht dadurch, was wir selbst über unser Unternehmen sagen. Entscheidend ist, welches Bild tatsächlich in den Köpfen unserer Kunden entsteht.
Und das wird immer wichtiger: Kunden haben heute eine enorme Auswahl, Produkte und Dienstleistungen gleichen sich an und funktionale Vorteile können von Wettbewerbern häufig relativ schnell kopiert werden.
In der neuen Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich deshalb mit einer der Kernfragen der Strategiearbeit: Wie entsteht eine klare Positionierung?
Dabei geht es um unterschiedliche Wege, wie Unternehmen eine unverwechselbare Position entwickeln können – über ihre Leistungen, besondere Kundennähe, Effizienz, Geschwindigkeit oder die Art, wie sie ihr Geschäft skalieren. Und vor allem darum, warum Positionierung eine strategische Entscheidung ist und weit über Marketing und Kommunikation hinausgeht.
Vielleicht lohnt sich dazu ein kleiner Test:
Fragen Sie einige Ihrer Kunden, wofür Ihr Unternehmen steht. Was würde fehlen, wenn es das Unternehmen nicht mehr gibt?
Und fragen Sie anschließend einige Ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden dasselbe.
Wenn die Antworten deutlich auseinandergehen, haben Sie möglicherweise bereits ein interessantes Thema für Ihr nächstes Strategiemeeting.
Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy – wie immer in etwa Cappuccino-Länge.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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Eine einfache Frage, auf die erstaunlich viele Unternehmen keine wirklich klare Antwort haben.
Qualität. Kundenorientierung. Innovation. Verlässlichkeit. Gutes Service. Das klingt alles richtig. Aber reicht das aus, damit Kunden einen guten Grund haben, sich gerade für Ihr Unternehmen zu entscheiden?
Denn Positionierung entsteht nicht dadurch, was wir selbst über unser Unternehmen sagen. Entscheidend ist, welches Bild tatsächlich in den Köpfen unserer Kunden entsteht.
Und das wird immer wichtiger: Kunden haben heute eine enorme Auswahl, Produkte und Dienstleistungen gleichen sich an und funktionale Vorteile können von Wettbewerbern häufig relativ schnell kopiert werden.
In der neuen Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich deshalb mit einer der Kernfragen der Strategiearbeit: Wie entsteht eine klare Positionierung?
Dabei geht es um unterschiedliche Wege, wie Unternehmen eine unverwechselbare Position entwickeln können – über ihre Leistungen, besondere Kundennähe, Effizienz, Geschwindigkeit oder die Art, wie sie ihr Geschäft skalieren. Und vor allem darum, warum Positionierung eine strategische Entscheidung ist und weit über Marketing und Kommunikation hinausgeht.
Vielleicht lohnt sich dazu ein kleiner Test:
Fragen Sie einige Ihrer Kunden, wofür Ihr Unternehmen steht. Was würde fehlen, wenn es das Unternehmen nicht mehr gibt?
Und fragen Sie anschließend einige Ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden dasselbe.
Wenn die Antworten deutlich auseinandergehen, haben Sie möglicherweise bereits ein interessantes Thema für Ihr nächstes Strategiemeeting.
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11 Minuten
Leidenschaft gilt im Management meist als etwas Positives. Wer für sein Unternehmen, seine Strategie, seine Idee oder seine Aufgabe brennt, bringt Energie mit, bleibt auch bei Rückschlägen dran und kann andere mitreißen.
Aber ist mehr Leidenschaft automatisch besser?
Genau an dieser Stelle wird es spannend. Denn Forschung zeigt, dass es offenbar unterschiedliche Formen von Leidenschaft gibt und dass diese keineswegs dieselbe Wirkung auf Führung, Teams und Unternehmen haben.
In der neuen Folge von Essentials on Strategy gehe ich deshalb der Frage nach, wann Leidenschaft tatsächlich zu einem strategischen Hebel werden kann und wann sie möglicherweise beginnt, uns selbst und unserem Umfeld im Weg zu stehen.
Dabei interessiert mich vor allem die Wirkung: Was macht Leidenschaft mit unseren Entscheidungen? Was passiert, wenn es schwierig wird? Wie wirkt sie auf andere Menschen und auf die Organisation? Und woran können Führungskräfte erkennen, ob aus hoher persönlicher Energie tatsächlich positive Wirkung entsteht?
Denn vielleicht ist die entscheidende Frage gar nicht:
Wie leidenschaftlich bin ich?
Sondern:
Wofür setze ich diese Leidenschaft ein und was bewirkt sie?
Darüber geht es in der neuen Folge von Essentials on Strategy. Wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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Hier auch ein paar Literaturquellen zum Thema:
Cardon, M. S., & Kirk, C. P. (2015). Entrepreneurial passion as mediator of the self-efficacy to persistence relationship. Entrepreneurship Theory and Practice, 39(5), 1027–1050.
Cardon, M. S., Wincent, J., Singh, J., & Drnovsek, M. (2009). The nature and experience of entrepreneurial passion. Academy of Management Review, 34(3), 511–532.
Ho, V. T., & Pollack, J. M. (2014). Passion isn’t always a good thing: Examining entrepreneurs’ network centrality and financial performance with a dualistic model of passion. Journal of Management Studies, 51(3), 433–459.
Laskovaia, A., Lee, Y., Bogatyreva, K., & Herrmann, P. (2022). Harmonious passion, effectuation and firm performance: The moderated mediation effect of entrepreneurial experience. Management Decision, 60(8), 2331–2348.
Patel, P. C., Thorgren, S., & Wincent, J. (2015). Leadership, passion, and performance: A study of job creation projects during the recession. British Journal of Management, 26(2), 211–224.
Schenkel, M. T., Farmer, S., & Maslyn, J. M. (2019). Process improvement in SMEs: The impact of harmonious passion for entrepreneurship, employee creative self-efficacy, and time spent innovating. Journal of Small Business Strategy, 29(1), 71–84.
Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M., Gagné, M., & Marsolais, J. (2003). Les passions de l’âme: On obsessive and harmonious passion. Journal of Personality and Social Psychology, 85(4), 756–767.
Aber ist mehr Leidenschaft automatisch besser?
Genau an dieser Stelle wird es spannend. Denn Forschung zeigt, dass es offenbar unterschiedliche Formen von Leidenschaft gibt und dass diese keineswegs dieselbe Wirkung auf Führung, Teams und Unternehmen haben.
In der neuen Folge von Essentials on Strategy gehe ich deshalb der Frage nach, wann Leidenschaft tatsächlich zu einem strategischen Hebel werden kann und wann sie möglicherweise beginnt, uns selbst und unserem Umfeld im Weg zu stehen.
Dabei interessiert mich vor allem die Wirkung: Was macht Leidenschaft mit unseren Entscheidungen? Was passiert, wenn es schwierig wird? Wie wirkt sie auf andere Menschen und auf die Organisation? Und woran können Führungskräfte erkennen, ob aus hoher persönlicher Energie tatsächlich positive Wirkung entsteht?
Denn vielleicht ist die entscheidende Frage gar nicht:
Wie leidenschaftlich bin ich?
Sondern:
Wofür setze ich diese Leidenschaft ein und was bewirkt sie?
Darüber geht es in der neuen Folge von Essentials on Strategy. Wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier:
Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ
Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt
Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p
Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2
Hier auch ein paar Literaturquellen zum Thema:
Cardon, M. S., & Kirk, C. P. (2015). Entrepreneurial passion as mediator of the self-efficacy to persistence relationship. Entrepreneurship Theory and Practice, 39(5), 1027–1050.
Cardon, M. S., Wincent, J., Singh, J., & Drnovsek, M. (2009). The nature and experience of entrepreneurial passion. Academy of Management Review, 34(3), 511–532.
Ho, V. T., & Pollack, J. M. (2014). Passion isn’t always a good thing: Examining entrepreneurs’ network centrality and financial performance with a dualistic model of passion. Journal of Management Studies, 51(3), 433–459.
Laskovaia, A., Lee, Y., Bogatyreva, K., & Herrmann, P. (2022). Harmonious passion, effectuation and firm performance: The moderated mediation effect of entrepreneurial experience. Management Decision, 60(8), 2331–2348.
Patel, P. C., Thorgren, S., & Wincent, J. (2015). Leadership, passion, and performance: A study of job creation projects during the recession. British Journal of Management, 26(2), 211–224.
Schenkel, M. T., Farmer, S., & Maslyn, J. M. (2019). Process improvement in SMEs: The impact of harmonious passion for entrepreneurship, employee creative self-efficacy, and time spent innovating. Journal of Small Business Strategy, 29(1), 71–84.
Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M., Gagné, M., & Marsolais, J. (2003). Les passions de l’âme: On obsessive and harmonious passion. Journal of Personality and Social Psychology, 85(4), 756–767.
13 Minuten
Sondern als konstruktives Challengen mit Blick nach vorne.
Besonders im Fokus steht dabei die Frage, wie KI strategische Ausgangsbedingungen verändert – und was das für Geschäftsmodelle, Kompetenzen, Investitionen, Risiken und Entscheidungslogiken bedeutet.
Denn gute Strategieaufsicht beginnt heute nicht bei der Frage, ob ein Plan eingehalten wird.
Sondern bei der Frage, ob dieser Plan unter den veränderten Bedingungen überhaupt noch der richtige ist.
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Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ
Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt
Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p
Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2
Besonders im Fokus steht dabei die Frage, wie KI strategische Ausgangsbedingungen verändert – und was das für Geschäftsmodelle, Kompetenzen, Investitionen, Risiken und Entscheidungslogiken bedeutet.
Denn gute Strategieaufsicht beginnt heute nicht bei der Frage, ob ein Plan eingehalten wird.
Sondern bei der Frage, ob dieser Plan unter den veränderten Bedingungen überhaupt noch der richtige ist.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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18 Minuten
Wer macht eigentlich die Strategie – Vorstand oder Aufsichtsrat?
Die rechtliche Antwort scheint zunächst eindeutig: Der Vorstand führt das Unternehmen und trägt die Verantwortung für die Strategie. Aber damit ist die Rolle des Aufsichtsrats noch lange nicht geklärt.
Denn gute Aufsicht bedeutet heute mehr als Kontrolle im Rückspiegel.
Aufsichtsräte müssen strategische Entscheidungen verstehen, Annahmen hinterfragen, wesentliche Weichenstellungen beurteilen und verfolgen, ob aus einer Strategie tatsächlich Umsetzung wird. Gleichzeitig dürfen sie dabei nicht selbst zum operativen Management werden.
Wo verläuft diese Grenze?
In dieser Folge geht es darum,
_ welche Aufgaben Aufsichtsräte im Strategieprozess tatsächlich haben,
_ was das österreichische Aktienrecht und der Corporate Governance Kodex dazu sagen,
_ wie sich Überwachung, Zustimmung und strategischer Dialog voneinander unterscheiden,
_ welche Kompetenzen Aufsichtsräte dafür benötigen
_ und warum Technologie- und insbesondere KI-Kompetenz zunehmend zu guter Strategic Governance gehört.
Denn die entscheidende Frage lautet nicht, ob sich ein Aufsichtsrat mit Strategie beschäftigen soll.
Sondern: Wie intensiv muss er sich damit beschäftigen, ohne selbst zum Vorstand zu werden?
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Die rechtliche Antwort scheint zunächst eindeutig: Der Vorstand führt das Unternehmen und trägt die Verantwortung für die Strategie. Aber damit ist die Rolle des Aufsichtsrats noch lange nicht geklärt.
Denn gute Aufsicht bedeutet heute mehr als Kontrolle im Rückspiegel.
Aufsichtsräte müssen strategische Entscheidungen verstehen, Annahmen hinterfragen, wesentliche Weichenstellungen beurteilen und verfolgen, ob aus einer Strategie tatsächlich Umsetzung wird. Gleichzeitig dürfen sie dabei nicht selbst zum operativen Management werden.
Wo verläuft diese Grenze?
In dieser Folge geht es darum,
_ welche Aufgaben Aufsichtsräte im Strategieprozess tatsächlich haben,
_ was das österreichische Aktienrecht und der Corporate Governance Kodex dazu sagen,
_ wie sich Überwachung, Zustimmung und strategischer Dialog voneinander unterscheiden,
_ welche Kompetenzen Aufsichtsräte dafür benötigen
_ und warum Technologie- und insbesondere KI-Kompetenz zunehmend zu guter Strategic Governance gehört.
Denn die entscheidende Frage lautet nicht, ob sich ein Aufsichtsrat mit Strategie beschäftigen soll.
Sondern: Wie intensiv muss er sich damit beschäftigen, ohne selbst zum Vorstand zu werden?
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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13 Minuten
Zahlen, Daten und Fakten sind wichtig. Sie zeigen Entwicklungen, machen Abweichungen sichtbar und helfen, Probleme frühzeitig zu erkennen. Aber entsteht daraus bereits eine Strategie?
Ein Kommentar zu einer meiner letzten Podcastfolgen hat mich auf einen weiteren Denkfehler in der Strategiearbeit gebracht: die Vorstellung, dass wir nur genügend Fakten zusammentragen müssen und sich daraus der richtige strategische Weg beinahe von selbst ergibt.
Genau darüber denke ich in der neuen Folge von Essentials on Strategy nach. Denn zwischen dem Erkennen eines Problems und einer tatsächlich wirksamen strategischen Veränderung liegt einiges. Und manches davon lässt sich weder aus einer Excel-Tabelle noch aus einem KPI-Dashboard ablesen.
Besonders spannend wird die Frage, warum selbst gut begründete Strategien in Unternehmen häufig nicht die gewünschte Wirkung entfalten und Organisationen nach einiger Zeit wieder in alte Muster zurückfallen.
Damit führt diese Folge auch zu einem Thema, dem ich mich in den kommenden Wochen stärker widmen möchte: Strategie ist immer auch Veränderung. Und damit wird Strategiearbeit unweigerlich zu Change Management.
Ein guter Anlass also, nicht nur auf die Qualität der Strategie zu schauen, sondern auch auf die Voraussetzungen dafür, dass sie in einer Organisation tatsächlich wirksam werden kann.
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Ein Kommentar zu einer meiner letzten Podcastfolgen hat mich auf einen weiteren Denkfehler in der Strategiearbeit gebracht: die Vorstellung, dass wir nur genügend Fakten zusammentragen müssen und sich daraus der richtige strategische Weg beinahe von selbst ergibt.
Genau darüber denke ich in der neuen Folge von Essentials on Strategy nach. Denn zwischen dem Erkennen eines Problems und einer tatsächlich wirksamen strategischen Veränderung liegt einiges. Und manches davon lässt sich weder aus einer Excel-Tabelle noch aus einem KPI-Dashboard ablesen.
Besonders spannend wird die Frage, warum selbst gut begründete Strategien in Unternehmen häufig nicht die gewünschte Wirkung entfalten und Organisationen nach einiger Zeit wieder in alte Muster zurückfallen.
Damit führt diese Folge auch zu einem Thema, dem ich mich in den kommenden Wochen stärker widmen möchte: Strategie ist immer auch Veränderung. Und damit wird Strategiearbeit unweigerlich zu Change Management.
Ein guter Anlass also, nicht nur auf die Qualität der Strategie zu schauen, sondern auch auf die Voraussetzungen dafür, dass sie in einer Organisation tatsächlich wirksam werden kann.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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19 Minuten
Über Strategieentwicklung gibt es erstaunlich viele Vorstellungen, die zunächst vollkommen plausibel klingen. Man analysiert gründlich, entwickelt daraus die richtige Strategie, trifft klare Entscheidungen und setzt diese anschließend konsequent um.
Nur: So funktioniert Strategie in der Realität selten.
In der Arbeit an meinem neuen Strategiebuch bin ich auf eine Reihe von Denkfehlern gestoßen, denen ich auch in der Praxis immer wieder begegne. Einige davon sind ausgesprochen hartnäckig. Und manche führen dazu, dass Strategieprozesse zwar professionell aussehen, viele Workshops, Analysen und PowerPoints produzieren, aber am Ende erstaunlich wenig im Unternehmen verändern.
In der neuen Podcast-Folge meiner Essentials on Strategy greife ich acht dieser Illusionen auf. Dabei geht es weniger um die nächste Methode oder das nächste Managementtool. Es geht um die grundsätzliche Frage, mit welchen Erwartungen wir eigentlich in Strategieprozesse hineingehen und ob genau diese Erwartungen uns manchmal im Weg stehen.
Vielleicht ist gute Strategiearbeit weniger geradlinig, planbar und harmonisch, als wir sie gerne hätten. Vielleicht müssen wir uns von einigen lieb gewonnenen Vorstellungen verabschieden, damit tatsächlich Neues entstehen kann.
Die neue Folge ist diesmal etwas länger als der übliche Cappuccino dauert ... Aber vielleicht braucht es für die eine oder andere Illusion auch ein paar Minuten mehr ;)
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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Nur: So funktioniert Strategie in der Realität selten.
In der Arbeit an meinem neuen Strategiebuch bin ich auf eine Reihe von Denkfehlern gestoßen, denen ich auch in der Praxis immer wieder begegne. Einige davon sind ausgesprochen hartnäckig. Und manche führen dazu, dass Strategieprozesse zwar professionell aussehen, viele Workshops, Analysen und PowerPoints produzieren, aber am Ende erstaunlich wenig im Unternehmen verändern.
In der neuen Podcast-Folge meiner Essentials on Strategy greife ich acht dieser Illusionen auf. Dabei geht es weniger um die nächste Methode oder das nächste Managementtool. Es geht um die grundsätzliche Frage, mit welchen Erwartungen wir eigentlich in Strategieprozesse hineingehen und ob genau diese Erwartungen uns manchmal im Weg stehen.
Vielleicht ist gute Strategiearbeit weniger geradlinig, planbar und harmonisch, als wir sie gerne hätten. Vielleicht müssen wir uns von einigen lieb gewonnenen Vorstellungen verabschieden, damit tatsächlich Neues entstehen kann.
Die neue Folge ist diesmal etwas länger als der übliche Cappuccino dauert ... Aber vielleicht braucht es für die eine oder andere Illusion auch ein paar Minuten mehr ;)
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16 Minuten
Kaum ein Thema wird in Strategieprozessen so selbstverständlich behandelt wie das Thema "Ziele". Und doch erlebe ich immer wieder dieselben Muster: Es gibt zu viele Ziele, sie bleiben vage formuliert oder sind am Ende eher Wünsche als echte strategische Orientierung.
In der aktuellen Folge von Essentials on Strategy gehe ich deshalb einer grundlegenden Frage nach: Welche Rolle spielen Ziele eigentlich in einer wirksamen Strategiearbeit?
Ich spreche darüber, warum Fokus oft wichtiger ist als eine lange Ziel- und Maßnahmenliste, weshalb wenige klar definierte Ziele mit konkretem zeitliche Fokus häufig mehr bewirken als dutzende Einzelinitiativen und warum ambitionierte, bewusst hochgesteckte Ziele Unternehmen aus ihrer Komfortzone holen und echte Entwicklung ermöglichen können.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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In der aktuellen Folge von Essentials on Strategy gehe ich deshalb einer grundlegenden Frage nach: Welche Rolle spielen Ziele eigentlich in einer wirksamen Strategiearbeit?
Ich spreche darüber, warum Fokus oft wichtiger ist als eine lange Ziel- und Maßnahmenliste, weshalb wenige klar definierte Ziele mit konkretem zeitliche Fokus häufig mehr bewirken als dutzende Einzelinitiativen und warum ambitionierte, bewusst hochgesteckte Ziele Unternehmen aus ihrer Komfortzone holen und echte Entwicklung ermöglichen können.
Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com
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