Value Talks - Der führende Schweizer Podcast für Agilität, Leadership und New Work Archiv
130 Episoden
32 Minuten
Im heutigen Value Talks Exchange geht es um Survival im Corporate Jungle. Ari Byland und Christian Hofstetter diskutieren, wie sie mit dem Dschungel des Arbeitsalltags umgehen. Sie betonen die Bedeutung, die eigenen Bedürfnisse zu erkennen und zu gestalten. Beide sprechen über ihre Strategien zur Bewältigung des Dschungels, wie zum Beispiel Walk & Talks und die Strukturierung des Arbeitsalltags. Sie teilen auch ihre unterschiedlichen Ansätze zur E-Mail-Verwaltung. Abschließend geben sie drei Tipps für den Umgang mit dem Corporate Jungle:
Kenne deine Bedürfnisse Schaffe Struktur Nutze alternative Ansätze zur E-Mail-Verwaltung
Takeaways
Erkenne und gestalte deine eigenen Bedürfnisse im Arbeitsalltag.
Finde Strategien, um den Dschungel des Arbeitsalltags zu bewältigen, wie zum Beispiel Walk & Talks und die Strukturierung des Arbeitsalltags.
Experimentiere mit alternativen Ansätzen zur E-Mail-Verwaltung, wie Inbox Zero oder das Konvertieren von E-Mails in Tasks.
Kenne deine Grenzen und setze klare Prioritäten, um effektiv im Corporate Jungle zu überleben.
Chapters
00:00 Survival im Corporate Jungle
01:23 Erkenntnis des Dschungels
06:08 Erkenntnis der eigenen Bedürfnisse
09:02 Strategien zur Bewältigung des Dschungels
13:46 Walk & Talks als Überlebenswerkzeug
16:06 Strukturierung des Arbeitsalltags
20:15 Effektive Nutzung von E-Mails
23:10 Alternative Ansätze zur E-Mail-Verwaltung
26:09 Tipps für den Corporate Jungle
31:00 Schlusswort
Kenne deine Bedürfnisse Schaffe Struktur Nutze alternative Ansätze zur E-Mail-Verwaltung
Takeaways
Erkenne und gestalte deine eigenen Bedürfnisse im Arbeitsalltag.
Finde Strategien, um den Dschungel des Arbeitsalltags zu bewältigen, wie zum Beispiel Walk & Talks und die Strukturierung des Arbeitsalltags.
Experimentiere mit alternativen Ansätzen zur E-Mail-Verwaltung, wie Inbox Zero oder das Konvertieren von E-Mails in Tasks.
Kenne deine Grenzen und setze klare Prioritäten, um effektiv im Corporate Jungle zu überleben.
Chapters
00:00 Survival im Corporate Jungle
01:23 Erkenntnis des Dschungels
06:08 Erkenntnis der eigenen Bedürfnisse
09:02 Strategien zur Bewältigung des Dschungels
13:46 Walk & Talks als Überlebenswerkzeug
16:06 Strukturierung des Arbeitsalltags
20:15 Effektive Nutzung von E-Mails
23:10 Alternative Ansätze zur E-Mail-Verwaltung
26:09 Tipps für den Corporate Jungle
31:00 Schlusswort
46 Minuten
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In dieser Folge von Value Talks spricht Ari Byland mit Lorenz Solothurnmann über organisatorische Schulden. Sie diskutieren, was organisatorische Schulden sind und wie man sie abbauen kann. Lorenz erklärt, dass organisatorische Schulden die Kumulierung von Schulden innerhalb von Organisationen sind, die durch kurzfristige Entscheidungen oder das Aufschieben von notwendigen Entscheidungen entstehen. Sie vergleichen organisatorische Schulden mit technischen Schulden in der Softwareentwicklung. Die Hauptthemen der Diskussion sind die Definition von organisatorischen Schulden, der Unterschied zwischen organisatorischen Schulden und Bürokratie, die Herausforderungen bei der Bewältigung organisatorischer Schulden, der Einfluss des Lebenszyklus einer Organisation auf organisatorische Schulden, die Notwendigkeit, Organisationen immer wieder neu zu erfinden und lebensfähig zu bleiben, sowie die Schwierigkeiten bei der Vereinfachung von Organisationen. In dieser Episode von Value Talks geht es um organisatorische Schulden und wie sie vermieden werden können. Die Diskussion dreht sich um Themen wie Rendite und Nachhaltigkeit, Risikomanagement, Transparenz und Messbarkeit organisationaler Schulden, Kundenzufriedenheit und Produktqualität, Good Practices und Benchmarks, sowie Authentizität, Transparenz und Leadership. Der Gast, Lorenz, gibt wertvolle Einblicke und Ratschläge, wie Organisationen ihre Schulden reduzieren und effektiver arbeiten können. Es wird betont, dass es wichtig ist, Probleme zu identifizieren, Lösungswege aufzuzeigen und die Ergebnisse zu messen. Außerdem wird empfohlen, Experimente zu machen und Grenzen zu respektieren, um eine nachhaltige Veränderung zu erreichen.
Takeaways
Organisatorische Schulden entstehen durch kurzfristige Entscheidungen oder das Aufschieben von notwendigen Entscheidungen.
Organisatorische Schulden sind vergleichbar mit technischen Schulden in der Softwareentwicklung.
Es ist wichtig, organisatorische Schulden anzuerkennen und aktiv daran zu arbeiten, sie abzubauen.
Organisationen müssen sich immer wieder neu erfinden und lebensfähig bleiben, um langfristig erfolgreich zu sein. Risikomanagement ist eine unterschätzte Disziplin, die Organisationen helfen kann, ihre Schulden zu reduzieren.
Transparenz und Messbarkeit sind entscheidend, um organisatorische Schulden zu identifizieren und anzugehen.
Kundenzufriedenheit und Produktqualität sind wichtige Indikatoren für organisatorische Schulden.
Es ist hilfreich, sich an Good Practices und Benchmarks zu orientieren, um organisatorische Schulden zu reduzieren.
Authentizität, Transparenz und Leadership sind Schlüsselfaktoren für den Umgang mit organisatorischen Schulden.
Es ist wichtig, Experimente zu machen und Grenzen zu respektieren, um nachhaltige Veränderungen zu erreichen.
Chapters
00:00 Einführung und Definition von organisationalen Schulden
04:22 Unterschied zwischen organisationalen Schulden und Bürokratie
08:16 Herausforderungen bei der Bewältigung organisationaler Schulden
11:46 Einfluss des Lebenszyklus einer Organisation auf organisatorische Schulden
20:56 Schwierigkeiten bei der Vereinfachung von Organisationen
22:40 Rendite und Nachhaltigkeit
23:11 Risikomanagement
26:23 Vorausschauendes Risikomanagement
28:24 Transparenz und Messbarkeit organisationaler Schulden
30:05 Messbarkeit organisationaler Schulden
31:13 Kundenzufriedenheit und Produktqualität
32:08 Produkt- und Dienstleistungsqualität
33:05 Good Practices und Benchmarks
37:03 Organisational Smells
39:21 Authentizität, Transparenz und Leadership
41:28 Experimentieren und Grenzen respektieren
In dieser Folge von Value Talks spricht Ari Byland mit Lorenz Solothurnmann über organisatorische Schulden. Sie diskutieren, was organisatorische Schulden sind und wie man sie abbauen kann. Lorenz erklärt, dass organisatorische Schulden die Kumulierung von Schulden innerhalb von Organisationen sind, die durch kurzfristige Entscheidungen oder das Aufschieben von notwendigen Entscheidungen entstehen. Sie vergleichen organisatorische Schulden mit technischen Schulden in der Softwareentwicklung. Die Hauptthemen der Diskussion sind die Definition von organisatorischen Schulden, der Unterschied zwischen organisatorischen Schulden und Bürokratie, die Herausforderungen bei der Bewältigung organisatorischer Schulden, der Einfluss des Lebenszyklus einer Organisation auf organisatorische Schulden, die Notwendigkeit, Organisationen immer wieder neu zu erfinden und lebensfähig zu bleiben, sowie die Schwierigkeiten bei der Vereinfachung von Organisationen. In dieser Episode von Value Talks geht es um organisatorische Schulden und wie sie vermieden werden können. Die Diskussion dreht sich um Themen wie Rendite und Nachhaltigkeit, Risikomanagement, Transparenz und Messbarkeit organisationaler Schulden, Kundenzufriedenheit und Produktqualität, Good Practices und Benchmarks, sowie Authentizität, Transparenz und Leadership. Der Gast, Lorenz, gibt wertvolle Einblicke und Ratschläge, wie Organisationen ihre Schulden reduzieren und effektiver arbeiten können. Es wird betont, dass es wichtig ist, Probleme zu identifizieren, Lösungswege aufzuzeigen und die Ergebnisse zu messen. Außerdem wird empfohlen, Experimente zu machen und Grenzen zu respektieren, um eine nachhaltige Veränderung zu erreichen.
Takeaways
Organisatorische Schulden entstehen durch kurzfristige Entscheidungen oder das Aufschieben von notwendigen Entscheidungen.
Organisatorische Schulden sind vergleichbar mit technischen Schulden in der Softwareentwicklung.
Es ist wichtig, organisatorische Schulden anzuerkennen und aktiv daran zu arbeiten, sie abzubauen.
Organisationen müssen sich immer wieder neu erfinden und lebensfähig bleiben, um langfristig erfolgreich zu sein. Risikomanagement ist eine unterschätzte Disziplin, die Organisationen helfen kann, ihre Schulden zu reduzieren.
Transparenz und Messbarkeit sind entscheidend, um organisatorische Schulden zu identifizieren und anzugehen.
Kundenzufriedenheit und Produktqualität sind wichtige Indikatoren für organisatorische Schulden.
Es ist hilfreich, sich an Good Practices und Benchmarks zu orientieren, um organisatorische Schulden zu reduzieren.
Authentizität, Transparenz und Leadership sind Schlüsselfaktoren für den Umgang mit organisatorischen Schulden.
Es ist wichtig, Experimente zu machen und Grenzen zu respektieren, um nachhaltige Veränderungen zu erreichen.
Chapters
00:00 Einführung und Definition von organisationalen Schulden
04:22 Unterschied zwischen organisationalen Schulden und Bürokratie
08:16 Herausforderungen bei der Bewältigung organisationaler Schulden
11:46 Einfluss des Lebenszyklus einer Organisation auf organisatorische Schulden
20:56 Schwierigkeiten bei der Vereinfachung von Organisationen
22:40 Rendite und Nachhaltigkeit
23:11 Risikomanagement
26:23 Vorausschauendes Risikomanagement
28:24 Transparenz und Messbarkeit organisationaler Schulden
30:05 Messbarkeit organisationaler Schulden
31:13 Kundenzufriedenheit und Produktqualität
32:08 Produkt- und Dienstleistungsqualität
33:05 Good Practices und Benchmarks
37:03 Organisational Smells
39:21 Authentizität, Transparenz und Leadership
41:28 Experimentieren und Grenzen respektieren
34 Minuten
Im heutigen Value Talks Exchange geht es um Reverse Engineering von großartigen Teams. Ari und Christian teilen ihre Erfahrungen in solchen Teams und diskutieren die Merkmale, die sie auszeichnen. Sie betonen die Bedeutung von Commitment, Zeit für Teamarbeit trotz hoher Belastung und die Schaffung eines Schutzraums. Transparenz, Vertrauen und eine gemeinsame Vision sind weitere wichtige Faktoren. Am Ende geben sie Empfehlungen für das Buch 'Driving Value with Sprint Goals' und das 'Beyond Leadership Flow' Playbook.
Takeaways
Grossartige Teams zeichnen sich durch Commitment, Zeit für Teamarbeit und einen Schutzraum aus.
Transparenz, Vertrauen und eine gemeinsame Vision sind wichtige Faktoren für den Erfolg eines Teams.
Es ist wichtig, ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben zu finden und die Psychohygiene im Team zu fördern.
Die Transparenz der persönlichen Entwicklungsziele und die Einbindung der Kunden tragen zum positiven Momentum im Team bei.
Chapters
00:00 Einleitung: Reverse Engineering von Teams
01:02 Christian's Erfahrung in einem großartigen Team
03:08 Das Gegenteil von großartigen Teams
04:01 Ari's Erfahrung in einem anspruchsvollen Team
05:03 Merkmale eines großartigen Teams
06:39 Christian's Erkenntnis im Vorstellungsgespräch
07:48 Die Bedeutung von Commitment in einem großartigen Team
09:31 Zeit für Teamarbeit trotz hoher Belastung
10:00 Bewusste Auszeiten für Teamreflexion und Strategie
11:09 Ari's Ansatz zur Schaffung eines Schutzraums
12:46 Transparenz und Vertrauen im Team
14:48 Christian's Ansatz zur Psychohygiene im Team
17:11 Das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben
19:41 Die Bedeutung von Vision und Ziel im Team
22:57 Transparenz der persönlichen Entwicklungsziele im Team
26:52 Kundeninteraktionen und positives Momentum im Team
28:33 Empfehlungen: Buch 'Driving Value with Sprint Goals' und 'Beyond Leadership Flow' Playbook
31:51 Abschluss und Ausblick
Takeaways
Grossartige Teams zeichnen sich durch Commitment, Zeit für Teamarbeit und einen Schutzraum aus.
Transparenz, Vertrauen und eine gemeinsame Vision sind wichtige Faktoren für den Erfolg eines Teams.
Es ist wichtig, ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben zu finden und die Psychohygiene im Team zu fördern.
Die Transparenz der persönlichen Entwicklungsziele und die Einbindung der Kunden tragen zum positiven Momentum im Team bei.
Chapters
00:00 Einleitung: Reverse Engineering von Teams
01:02 Christian's Erfahrung in einem großartigen Team
03:08 Das Gegenteil von großartigen Teams
04:01 Ari's Erfahrung in einem anspruchsvollen Team
05:03 Merkmale eines großartigen Teams
06:39 Christian's Erkenntnis im Vorstellungsgespräch
07:48 Die Bedeutung von Commitment in einem großartigen Team
09:31 Zeit für Teamarbeit trotz hoher Belastung
10:00 Bewusste Auszeiten für Teamreflexion und Strategie
11:09 Ari's Ansatz zur Schaffung eines Schutzraums
12:46 Transparenz und Vertrauen im Team
14:48 Christian's Ansatz zur Psychohygiene im Team
17:11 Das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben
19:41 Die Bedeutung von Vision und Ziel im Team
22:57 Transparenz der persönlichen Entwicklungsziele im Team
26:52 Kundeninteraktionen und positives Momentum im Team
28:33 Empfehlungen: Buch 'Driving Value with Sprint Goals' und 'Beyond Leadership Flow' Playbook
31:51 Abschluss und Ausblick
44 Minuten
Laure Frank, Leiterin des Bereichs Digital Business bei Raiffeisen Schweiz, spricht über ihre Karriere, ihre Begeisterung für Kundenzentrierung und agile Organisationsformen. Sie erläutert, wie sie bei Raiffeisen die Kundenzentrierung und Customer Experience gestärkt hat und wie sie autonome Teams eingeführt hat. In diesem Gespräch geht es um die Transformation der Raiffeisen Schweiz zu einer agilen Organisation. Laure Frank, Head of Digital Business, spricht über die Bedeutung von Eigenwillen und Mut bei der Transformation. Sie erklärt die Teamstrukturen in der Value Stream Organisation und wie diese hierarchiefrei funktionieren. Laure teilt auch die Herausforderungen, die sie während der Transformation erlebt hat, und betont die Bedeutung von Geduld und Feedback. Schließlich spricht sie über ihre persönliche Entwicklung während der Transformation und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Organisation.
Takeaways
Kundenzentrierung ist in den Branchen Retail und Banking von grosser Bedeutung.
Die Einführung von autonomen Teams erfordert eine Kulturveränderung und das Übernehmen von Verantwortung.
Die Einbeziehung der gesamten Organisation und das Schaffen von Bewusstsein für Customer Experience sind entscheidend für den Erfolg.
Die Value Stream Organisation ermöglicht hierarchiefreie Teamstrukturen.
Geduld und Feedback sind wichtige Faktoren bei der Transformation.
Die persönliche Entwicklung während der Transformation ist eine wertvolle Erfahrung.
Die Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess, der immer weitergeht.
Chapters
00:00 Vorstellung von Laure und ihrem Werdegang
02:17 Kundenzentrierung und Customer Experience
13:47 Einführung von autonomen Teams
21:04 Teamstrukturen in der Value Stream Organisation
24:35 Herausforderungen bei der Transformation
27:28 Persönliche Entwicklung während der Transformation
32:24 Reflexion der Transformation und Ausblick
Takeaways
Kundenzentrierung ist in den Branchen Retail und Banking von grosser Bedeutung.
Die Einführung von autonomen Teams erfordert eine Kulturveränderung und das Übernehmen von Verantwortung.
Die Einbeziehung der gesamten Organisation und das Schaffen von Bewusstsein für Customer Experience sind entscheidend für den Erfolg.
Die Value Stream Organisation ermöglicht hierarchiefreie Teamstrukturen.
Geduld und Feedback sind wichtige Faktoren bei der Transformation.
Die persönliche Entwicklung während der Transformation ist eine wertvolle Erfahrung.
Die Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess, der immer weitergeht.
Chapters
00:00 Vorstellung von Laure und ihrem Werdegang
02:17 Kundenzentrierung und Customer Experience
13:47 Einführung von autonomen Teams
21:04 Teamstrukturen in der Value Stream Organisation
24:35 Herausforderungen bei der Transformation
27:28 Persönliche Entwicklung während der Transformation
32:24 Reflexion der Transformation und Ausblick
37 Minuten
In dieser Episode von Value Talks Exchange geht es um Retrospektiven und Konflikte im Team. Die Retrospektive ist ein wichtiges Instrument, um sich als Team mit der Teamdynamik auseinanderzusetzen und Verbesserungen im nächsten Sprint vorzunehmen. Es gibt verschiedene Dysfunktionen im Umgang mit Retrospektiven, von mechanischem Scrum bis hin zu Zombie Scrum. Konflikte im Team entstehen oft durch Kommunikationsprobleme und unausgesprochene Annahmen. Es ist wichtig, eine gemeinsame Sprache zu entwickeln und Kommunikationsmuster im Team zu reflektieren.
Das Manual of Me ist ein Werkzeug, um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern und Konflikte konstruktiv anzugehen.
Christian Hofstetter hat ein Step-by-Step Playbook entwickelt, das Teams helfen soll, einen Schritt weiterzukommen. Die Sprint-Retrospective ist mehr als nur ein Ort, um über praktische Probleme zu sprechen. Sie dient dazu, das Team zu reflektieren und zu verbessern, um effektiver und leistungsfähiger zu werden.
Takeaways
Die Retrospektive ist ein wichtiges Instrument, um sich als Team mit der Teamdynamik auseinanderzusetzen und Verbesserungen im nächsten Sprint vorzunehmen.
Konflikte im Team entstehen oft durch Kommunikationsprobleme und unausgesprochene Annahmen. Es ist wichtig, eine gemeinsame Sprache zu entwickeln und Kommunikationsmuster im Team zu reflektieren.
Das Manual of Me und Team-Toxine sind Werkzeuge, um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern und Konflikte konstruktiv anzugehen.
Eine gute Teamdynamik basiert auf einem gemeinsamen Verständnis, klaren Kommunikationsregeln und einem offenen Umgang mit Konflikten. Team Talks können jedem Team helfen, einen Schritt weiterzukommen.
Das Step-by-Step Playbook von Christian Hofstetter bietet eine Anleitung für Teams, die keine Erfahrung oder Ausbildung in Konfliktlösung oder Moderation haben.
Die Sprint-Retrospective ist ein wichtiger Teil des agilen Prozesses und ermöglicht es Teams, sich zu reflektieren und zu verbessern.
Die Sprint-Retrospective ist nicht nur für praktische Probleme da, sondern auch, um das Team als Ganzes zu thematisieren und zu einem besseren Team zu werden.
Das Playbook von Christian findest du hier: https://leanpub.com/navigatingteamtoxins
Chapters
00:00 Einführung: Retrospektive und Konflikte im Team
03:10 Mechanisches Scrum und Zombie Scrum
06:01 Umgang mit Konflikten im Team
10:11 Kommunikation und Annahmen
13:01 Persönlichkeiten im Team
16:37 Zusammenarbeitsverständnis im Team
19:20 Vorbereitung auf Konflikte im Team
21:30 Gemeinsame Sprache im Team
23:54 Kommunikationsmuster im Team
28:48 Team-Konflikt-Protokoll
30:57 Clifton Strengthfinder
32:38 Manual of Me
33:38 Team-Talks
34:00 Team Talks 1: Ein Step-by-Step Playbook
35:17 Die Sprint-Retrospective: Ein Weg zum besseren Team
Das Manual of Me ist ein Werkzeug, um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern und Konflikte konstruktiv anzugehen.
Christian Hofstetter hat ein Step-by-Step Playbook entwickelt, das Teams helfen soll, einen Schritt weiterzukommen. Die Sprint-Retrospective ist mehr als nur ein Ort, um über praktische Probleme zu sprechen. Sie dient dazu, das Team zu reflektieren und zu verbessern, um effektiver und leistungsfähiger zu werden.
Takeaways
Die Retrospektive ist ein wichtiges Instrument, um sich als Team mit der Teamdynamik auseinanderzusetzen und Verbesserungen im nächsten Sprint vorzunehmen.
Konflikte im Team entstehen oft durch Kommunikationsprobleme und unausgesprochene Annahmen. Es ist wichtig, eine gemeinsame Sprache zu entwickeln und Kommunikationsmuster im Team zu reflektieren.
Das Manual of Me und Team-Toxine sind Werkzeuge, um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern und Konflikte konstruktiv anzugehen.
Eine gute Teamdynamik basiert auf einem gemeinsamen Verständnis, klaren Kommunikationsregeln und einem offenen Umgang mit Konflikten. Team Talks können jedem Team helfen, einen Schritt weiterzukommen.
Das Step-by-Step Playbook von Christian Hofstetter bietet eine Anleitung für Teams, die keine Erfahrung oder Ausbildung in Konfliktlösung oder Moderation haben.
Die Sprint-Retrospective ist ein wichtiger Teil des agilen Prozesses und ermöglicht es Teams, sich zu reflektieren und zu verbessern.
Die Sprint-Retrospective ist nicht nur für praktische Probleme da, sondern auch, um das Team als Ganzes zu thematisieren und zu einem besseren Team zu werden.
Das Playbook von Christian findest du hier: https://leanpub.com/navigatingteamtoxins
Chapters
00:00 Einführung: Retrospektive und Konflikte im Team
03:10 Mechanisches Scrum und Zombie Scrum
06:01 Umgang mit Konflikten im Team
10:11 Kommunikation und Annahmen
13:01 Persönlichkeiten im Team
16:37 Zusammenarbeitsverständnis im Team
19:20 Vorbereitung auf Konflikte im Team
21:30 Gemeinsame Sprache im Team
23:54 Kommunikationsmuster im Team
28:48 Team-Konflikt-Protokoll
30:57 Clifton Strengthfinder
32:38 Manual of Me
33:38 Team-Talks
34:00 Team Talks 1: Ein Step-by-Step Playbook
35:17 Die Sprint-Retrospective: Ein Weg zum besseren Team
37 Minuten
In dieser Folge von Value Talks spricht Ari mit Cornelia Oppliger über geteilte Führung oder Shared Leadership. Sie diskutieren die Trennung von personeller und fachlicher Führung und warum dies in der heutigen komplexen Welt immer wichtiger wird. Sie erläutern, wie die formale Autorität in einem geteilten Führungsmodell gehandhabt wird und welche Herausforderungen bei der Umsetzung auftreten können. Sie betonen die Bedeutung von Klarheit und Kommunikation in einem solchen Modell und wie es die Teamdynamik und Motivation beeinflusst. Sie diskutieren auch die Veränderungen und Herausforderungen, die ein solches Modell in der Organisation mit sich bringt, sowie den Umgang mit Komplexität in einer VUCA-Welt. Abschliessend sprechen sie über Zeitmangel, fachliche Nähe und die Bedeutung von Erwartungshaltungen und Kommunikation. In diesem Gespräch geht es um das Thema 'Geteilte Führung bzw. Shared Leadership'. Es werden verschiedene Aspekte der geteilten Führung diskutiert, darunter die Bedeutung von Kommunikation und Zusammenarbeit, die Unterschiede zwischen einem stärkenbasierten und einem klassischen Lebenslauf, die Veränderung des Karriereverständnisses, der Einfluss auf den Lohn, die Vorteile eines stärkenbasierten Lebenslaufs, die Generationenfrage in der Arbeitswelt, der Einstellungsprozess bei geteilter Führung, die Herausforderungen in einem klassischen HR-Rekrutierungsprozess, die Frage nach einem Standardprozess vs. individueller Anpassung, die Bedeutung von Werten und Vertrauen in der geteilten Führung, die Unterschiede zwischen einer klassischen Karriere und individuellen Lösungen sowie die Optionen für Personen mit fachlicher und personeller Führung.
Takeaways
Geteilte Führung trennt die personelle und fachliche Führung und verteilt die Verantwortung auf mehrere Personen.
Die Trennung wird in der heutigen komplexen Welt immer wichtiger, um den Fokus und die Stärken der einzelnen Führungskräfte zu nutzen.
Ein stärkenbasierter Lebenslauf ermöglicht es Mitarbeitenden, ihre Stärken zu nutzen und sich unabhängig von Jobprofilen und Hierarchien weiterzuentwickeln.
Das Verständnis von Karriere verändert sich in einer agilen Arbeitswelt.
Der Einfluss auf den Lohn ist eine Herausforderung bei der Umsetzung von geteilter Führung.
Die geteilte Führung ist auch eine Generationenfrage und kann ein Vorteil in der strategischen Personalplanung sein.
Ein Einstellungsprozess bei geteilter Führung erfordert klare Rollendefinitionen und eine offene Kommunikation gegenüber internen und externen Beteiligten.
Werte und Vertrauen spielen eine wichtige Rolle in der geteilten Führung.
Chapters
00:00 Einführung und Vorstellung der Gästin
01:13 Definition von geteilter Führung
04:01 Herausforderungen bei der Umsetzung von geteilter Führung
06:27 Formale Autorität in einem Teilterführungsmodell
08:03 Klarheit und Kommunikation in einem Teilterführungsmodell
11:46 Auswirkungen auf Teamdynamik und Motivation
13:34 Herausforderungen und Veränderungen in der Organisation
15:47 Komplexität und VUCA-Welt
16:02 Zeitmangel und fachliche Nähe
18:42 Kommunikation und Zusammenarbeit
19:01 Stärkenbasierter Lebenslauf
21:11 Veränderung des Karriereverständnisses
22:27 Einfluss auf den Lohn
24:19 Vorteile eines stärkenbasierten Lebenslaufs
26:16 Generationenfrage und Arbeitswelt
27:25 Einstellungsprozess bei geteilter Führung
29:04 Herausforderungen in einem klassischen HR-Rekrutierungsprozess
30:24 Standardprozess vs. individuelle Anpassung
34:33 Werte und Vertrauen in der geteilten Führung
35:31 Klassische Karriere vs. individuelle Lösungen
36:08 Optionen für Personen mit fachlicher und personeller Führung
Takeaways
Geteilte Führung trennt die personelle und fachliche Führung und verteilt die Verantwortung auf mehrere Personen.
Die Trennung wird in der heutigen komplexen Welt immer wichtiger, um den Fokus und die Stärken der einzelnen Führungskräfte zu nutzen.
Ein stärkenbasierter Lebenslauf ermöglicht es Mitarbeitenden, ihre Stärken zu nutzen und sich unabhängig von Jobprofilen und Hierarchien weiterzuentwickeln.
Das Verständnis von Karriere verändert sich in einer agilen Arbeitswelt.
Der Einfluss auf den Lohn ist eine Herausforderung bei der Umsetzung von geteilter Führung.
Die geteilte Führung ist auch eine Generationenfrage und kann ein Vorteil in der strategischen Personalplanung sein.
Ein Einstellungsprozess bei geteilter Führung erfordert klare Rollendefinitionen und eine offene Kommunikation gegenüber internen und externen Beteiligten.
Werte und Vertrauen spielen eine wichtige Rolle in der geteilten Führung.
Chapters
00:00 Einführung und Vorstellung der Gästin
01:13 Definition von geteilter Führung
04:01 Herausforderungen bei der Umsetzung von geteilter Führung
06:27 Formale Autorität in einem Teilterführungsmodell
08:03 Klarheit und Kommunikation in einem Teilterführungsmodell
11:46 Auswirkungen auf Teamdynamik und Motivation
13:34 Herausforderungen und Veränderungen in der Organisation
15:47 Komplexität und VUCA-Welt
16:02 Zeitmangel und fachliche Nähe
18:42 Kommunikation und Zusammenarbeit
19:01 Stärkenbasierter Lebenslauf
21:11 Veränderung des Karriereverständnisses
22:27 Einfluss auf den Lohn
24:19 Vorteile eines stärkenbasierten Lebenslaufs
26:16 Generationenfrage und Arbeitswelt
27:25 Einstellungsprozess bei geteilter Führung
29:04 Herausforderungen in einem klassischen HR-Rekrutierungsprozess
30:24 Standardprozess vs. individuelle Anpassung
34:33 Werte und Vertrauen in der geteilten Führung
35:31 Klassische Karriere vs. individuelle Lösungen
36:08 Optionen für Personen mit fachlicher und personeller Führung
8 Minuten
In diesem Gespräch diskutieren Christian und Ari die Herausforderungen der Scrum Master-Rolle in Organisationen. Sie stellen fest, dass viele Organisationen die Rolle des Scrum Masters auf administrative Aufgaben wie Jira-Verwaltung und Meeting-Moderation reduzieren, anstatt sie als eine treibende Kraft für die Organisationsentwicklung zu nutzen. Dies führt dazu, dass die eigentliche Aufgabe des Scrum Masters, nämlich die Unterstützung von Teams und die Förderung agiler Praktiken, vernachlässigt wird. Christian betont die Bedeutung einer umfassenden Entwicklung der Scrum Master-Rolle und ermutigt andere, diese Reise anzutreten und das volle Potenzial dieser Rolle auszuschöpfen.
Hier erfährst du mehr zum Training: http://valuetalks.ch/psm-a
Takeaways
Die Scrum Master-Rolle wird oft auf administrative Aufgaben reduziert und vernachlässigt ihre eigentliche Aufgabe, nämlich die Unterstützung von Teams und die Förderung agiler Praktiken.
Es ist wichtig, die Scrum Master-Rolle als eine treibende Kraft für die Organisationsentwicklung zu nutzen und nicht nur als Jira-Verwalter oder Meeting-Moderator.
Die Scrum Master-Rolle hat ein großes Potenzial, die Entwicklung in HR- und Finanzprozessen voranzutreiben.
Es ist wichtig, die Scrum Master-Rolle umfassend zu entwickeln und das volle Potenzial dieser Rolle auszuschöpfen.
Chapters
00:00 Die Herausforderung mit der Scrum Master-Rolle in Organisationen
03:05 Die Rolle des Scrum Masters in der Organisationsentwicklung
04:19 Der Schritt zum Advanced Scrum Master
05:26 Die Auswirkungen des Scrum Masters auf die Organisation
06:01 Das Potenzial und die Möglichkeiten des Scrum Masters
06:31 Der Scrum Master Advanced Kurs
06:45 Einladung zum Training mit Ari und Christian
Hier erfährst du mehr zum Training: http://valuetalks.ch/psm-a
Takeaways
Die Scrum Master-Rolle wird oft auf administrative Aufgaben reduziert und vernachlässigt ihre eigentliche Aufgabe, nämlich die Unterstützung von Teams und die Förderung agiler Praktiken.
Es ist wichtig, die Scrum Master-Rolle als eine treibende Kraft für die Organisationsentwicklung zu nutzen und nicht nur als Jira-Verwalter oder Meeting-Moderator.
Die Scrum Master-Rolle hat ein großes Potenzial, die Entwicklung in HR- und Finanzprozessen voranzutreiben.
Es ist wichtig, die Scrum Master-Rolle umfassend zu entwickeln und das volle Potenzial dieser Rolle auszuschöpfen.
Chapters
00:00 Die Herausforderung mit der Scrum Master-Rolle in Organisationen
03:05 Die Rolle des Scrum Masters in der Organisationsentwicklung
04:19 Der Schritt zum Advanced Scrum Master
05:26 Die Auswirkungen des Scrum Masters auf die Organisation
06:01 Das Potenzial und die Möglichkeiten des Scrum Masters
06:31 Der Scrum Master Advanced Kurs
06:45 Einladung zum Training mit Ari und Christian
32 Minuten
Summary
In dieser Episode des Value Talks Exchange sprechen Ari Biland und Christian Hofstetter über Meeting Hacks, um Meetings effektiver und angenehmer zu gestalten. Sie diskutieren verschiedene Aspekte von Meetings, wie den richtigen Zeitpunkt, die Dauer und die Aktivierung der Teilnehmenden. Sie teilen auch ihre Erfahrungen mit frustrierenden Meetings und geben Tipps, wie man damit umgehen kann. Ein wichtiger Punkt ist auch der Zweck und Charakter von Meetings, bei dem sie die Bedeutung von Sense-Making betonen. Am Ende empfehlen sie das Buch 'Rituals for Virtual Meetings' als Ressource für kreative Ideen zur Verbesserung virtueller Meetings.
Alles zur aktuellen Folge: https://valuetalks.ch/meeting-hacks-tipps-fuer-grossartige-meetings/
Takeaways
Wählen Sie den richtigen Zeitpunkt für Meetings, der für alle Teilnehmenden geeignet ist.
Kürzen Sie die Dauer von Meetings, um Diskussionen effizienter zu gestalten.
Aktivieren Sie die Teilnehmenden in den ersten Minuten des Meetings, um ihre Beteiligung zu fördern.
Berücksichtigen Sie den Zweck und Charakter des Meetings, um die Zusammenarbeit effektiv zu gestalten.
Nutzen Sie Strukturen wie Conversation Cafés, um Dialoge zu fördern und die Diskussion zu vertiefen.
Chapters
00:00 Einführung: Meetings und ihre Herausforderungen
01:20 Beispiele für frustrierende Meetings
04:30 Der richtige Zeitpunkt für Meetings
05:59 Die Dauer von Meetings
09:51 Aktivierung der Teilnehmenden
12:20 Umgang mit zu spät kommenden Teilnehmenden
17:31 Zweck und Charakter von Meetings
20:15 Sense-Making in Meetings
23:06 Zeit für Nachdenken
26:14 Conversation Café
29:50 Buchempfehlung: Rituals for Virtual Meetings
31:33 Abschluss
In dieser Episode des Value Talks Exchange sprechen Ari Biland und Christian Hofstetter über Meeting Hacks, um Meetings effektiver und angenehmer zu gestalten. Sie diskutieren verschiedene Aspekte von Meetings, wie den richtigen Zeitpunkt, die Dauer und die Aktivierung der Teilnehmenden. Sie teilen auch ihre Erfahrungen mit frustrierenden Meetings und geben Tipps, wie man damit umgehen kann. Ein wichtiger Punkt ist auch der Zweck und Charakter von Meetings, bei dem sie die Bedeutung von Sense-Making betonen. Am Ende empfehlen sie das Buch 'Rituals for Virtual Meetings' als Ressource für kreative Ideen zur Verbesserung virtueller Meetings.
Alles zur aktuellen Folge: https://valuetalks.ch/meeting-hacks-tipps-fuer-grossartige-meetings/
Takeaways
Wählen Sie den richtigen Zeitpunkt für Meetings, der für alle Teilnehmenden geeignet ist.
Kürzen Sie die Dauer von Meetings, um Diskussionen effizienter zu gestalten.
Aktivieren Sie die Teilnehmenden in den ersten Minuten des Meetings, um ihre Beteiligung zu fördern.
Berücksichtigen Sie den Zweck und Charakter des Meetings, um die Zusammenarbeit effektiv zu gestalten.
Nutzen Sie Strukturen wie Conversation Cafés, um Dialoge zu fördern und die Diskussion zu vertiefen.
Chapters
00:00 Einführung: Meetings und ihre Herausforderungen
01:20 Beispiele für frustrierende Meetings
04:30 Der richtige Zeitpunkt für Meetings
05:59 Die Dauer von Meetings
09:51 Aktivierung der Teilnehmenden
12:20 Umgang mit zu spät kommenden Teilnehmenden
17:31 Zweck und Charakter von Meetings
20:15 Sense-Making in Meetings
23:06 Zeit für Nachdenken
26:14 Conversation Café
29:50 Buchempfehlung: Rituals for Virtual Meetings
31:33 Abschluss
31 Minuten
In diesem Gespräch mit Sarah Patermann geht es um die Rolle des Scrum Masters als Führungskraft. Sarah teilt ihre prägenden Erfahrungen als Scrum Master und betont, dass Agile Leadership von jedem im Team ausgeübt werden kann. Sie erklärt, dass Führung fluide und dynamisch sein kann und dass verschiedene Haltungen des Scrum Masters je nach Team und Situation erforderlich sind. Sarah spricht auch darüber, wie sie mit ihren eigenen Erwartungen und Vorstellungen umgeht und betont die Bedeutung von Geduld und Selbstreflexion. Sie teilt ihre Strategien, um Akzeptanz und Respekt im Team zu gewinnen und diskutiert die Herausforderungen bei der Etablierung von Scrum und Agile Leadership in traditionellen Unternehmen. Sarah gibt auch Tipps für die Weiterentwicklung als Scrum Master und betont, dass die Rolle des Scrum Masters sich im Laufe der Zeit verändert, aber nie überflüssig wird.
Takeaways
Agile Leadership kann von jedem im Team ausgeübt werden.
Führung sollte fluide und dynamisch sein und sich an die Bedürfnisse des Teams anpassen.
Der Umgang mit eigenen Erwartungen und Vorstellungen erfordert Geduld und Selbstreflexion.
Akzeptanz und Respekt im Team können durch transparente Kommunikation und gemeinsame Gestaltung der Rollen und Verantwortlichkeiten erreicht werden.
Chapters
00:00 Prägende Erfahrungen als Scrum Master
01:01 Agile Leadership und die Rolle des Scrum Masters
02:05 Fluide und dynamische Führung
03:07 Verschiedene Haltungen des Scrum Masters
05:38 Umgang mit eigenen Erwartungen und Vorstellungen
06:10 Geduld und Ungeduld als Scrum Master
07:09 Akzeptanz und Respekt im Team gewinnen
10:32 Scrum Master als Führungskraft
12:34 Klarheit und Rahmenbedingungen schaffen
15:40 Umgang mit traditionellen Führungsstrukturen
19:52 Etablierung neuer Führungsmodelle
22:45 Strategien zur Etablierung von Scrum und Agile Leadership
24:39 Weiterentwicklung als Scrum Master
26:13 Die Rolle des Scrum Masters im Team
Takeaways
Agile Leadership kann von jedem im Team ausgeübt werden.
Führung sollte fluide und dynamisch sein und sich an die Bedürfnisse des Teams anpassen.
Der Umgang mit eigenen Erwartungen und Vorstellungen erfordert Geduld und Selbstreflexion.
Akzeptanz und Respekt im Team können durch transparente Kommunikation und gemeinsame Gestaltung der Rollen und Verantwortlichkeiten erreicht werden.
Chapters
00:00 Prägende Erfahrungen als Scrum Master
01:01 Agile Leadership und die Rolle des Scrum Masters
02:05 Fluide und dynamische Führung
03:07 Verschiedene Haltungen des Scrum Masters
05:38 Umgang mit eigenen Erwartungen und Vorstellungen
06:10 Geduld und Ungeduld als Scrum Master
07:09 Akzeptanz und Respekt im Team gewinnen
10:32 Scrum Master als Führungskraft
12:34 Klarheit und Rahmenbedingungen schaffen
15:40 Umgang mit traditionellen Führungsstrukturen
19:52 Etablierung neuer Führungsmodelle
22:45 Strategien zur Etablierung von Scrum und Agile Leadership
24:39 Weiterentwicklung als Scrum Master
26:13 Die Rolle des Scrum Masters im Team
30 Minuten
Summary
In dieser Folge von Value Talks Exchange geht es um Führung im Team und den Verzicht auf traditionelle Linienführung. Die Unterschiede zwischen Führung und Leadership werden erläutert, wobei Leadership als situative Führung verstanden wird. Es wird betont, dass Selbstorganisation auch Führung benötigt und dass Selbstführung, Disziplin und Strukturen für eine gute Selbstorganisation wichtig sind. Die Gestaltung der Rahmenbedingungen und die Verteilung von Verantwortung und Führung werden diskutiert. Das Werkzeug der Skill Matrix wird als Möglichkeit zur Entwicklung von Teams vorgestellt. Es wird betont, dass die Transition zur Selbstorganisation eine persönliche Entwicklung erfordert und dass Kommunikation und der Umgang mit Komplexität dabei entscheidend sind.
Takeaways
Selbstorganisation braucht auch Führung und erfordert Selbstführung, Disziplin und Strukturen.
Die Verteilung von Verantwortung und Führung in selbstorganisierten Teams ist eine Herausforderung, die eine klare Kommunikation und einen Dialog erfordert.
Die Skill Matrix ist ein nützliches Werkzeug zur Entwicklung von Teams und zur Identifizierung von Kompetenzen und Lücken.
Die Transition zur Selbstorganisation erfordert eine persönliche Entwicklung und den Umgang mit Komplexität.
Links
Skill Matrix: https://management30.com/practice/competency-matrix/
Das kollegial geführte Unternehmen: https://kollegiale-fuehrung.de/buch-kgu/
Chapters
00:00 Einführung: Führung im Team
01:30 Was ist Führung?
03:07 Unterschied zwischen Führung und Leadership
04:35 Teilte Führung
05:57 Selbstführung und Disziplin in der Selbstorganisation
07:41 Strukturen in selbstorganisierten Organisationen
09:37 Gestaltung der Rahmenbedingungen
10:36 Verteilung von Verantwortung und Führung
12:17 Feedback-Gespräche in selbstorganisierten Teams
15:14 Herausforderungen bei der Transition zur Selbstorganisation
19:32 Skill Matrix als Werkzeug für die Entwicklung von Teams
23:21 Klarheit über Verantwortung und Führung in der Organisation
26:03 Kommunikation und Umgang mit Komplexität
27:38 Literatur-Hinweis: Buch 'Kollegiale Führung'
29:18 Ausblick auf das nächste Thema
In dieser Folge von Value Talks Exchange geht es um Führung im Team und den Verzicht auf traditionelle Linienführung. Die Unterschiede zwischen Führung und Leadership werden erläutert, wobei Leadership als situative Führung verstanden wird. Es wird betont, dass Selbstorganisation auch Führung benötigt und dass Selbstführung, Disziplin und Strukturen für eine gute Selbstorganisation wichtig sind. Die Gestaltung der Rahmenbedingungen und die Verteilung von Verantwortung und Führung werden diskutiert. Das Werkzeug der Skill Matrix wird als Möglichkeit zur Entwicklung von Teams vorgestellt. Es wird betont, dass die Transition zur Selbstorganisation eine persönliche Entwicklung erfordert und dass Kommunikation und der Umgang mit Komplexität dabei entscheidend sind.
Takeaways
Selbstorganisation braucht auch Führung und erfordert Selbstführung, Disziplin und Strukturen.
Die Verteilung von Verantwortung und Führung in selbstorganisierten Teams ist eine Herausforderung, die eine klare Kommunikation und einen Dialog erfordert.
Die Skill Matrix ist ein nützliches Werkzeug zur Entwicklung von Teams und zur Identifizierung von Kompetenzen und Lücken.
Die Transition zur Selbstorganisation erfordert eine persönliche Entwicklung und den Umgang mit Komplexität.
Links
Skill Matrix: https://management30.com/practice/competency-matrix/
Das kollegial geführte Unternehmen: https://kollegiale-fuehrung.de/buch-kgu/
Chapters
00:00 Einführung: Führung im Team
01:30 Was ist Führung?
03:07 Unterschied zwischen Führung und Leadership
04:35 Teilte Führung
05:57 Selbstführung und Disziplin in der Selbstorganisation
07:41 Strukturen in selbstorganisierten Organisationen
09:37 Gestaltung der Rahmenbedingungen
10:36 Verteilung von Verantwortung und Führung
12:17 Feedback-Gespräche in selbstorganisierten Teams
15:14 Herausforderungen bei der Transition zur Selbstorganisation
19:32 Skill Matrix als Werkzeug für die Entwicklung von Teams
23:21 Klarheit über Verantwortung und Führung in der Organisation
26:03 Kommunikation und Umgang mit Komplexität
27:38 Literatur-Hinweis: Buch 'Kollegiale Führung'
29:18 Ausblick auf das nächste Thema
1 Stunde 4 Minuten
In dieser Episode von Value Talks ist Mirko Kleiner zu Gast, ein Experte im Bereich Lean Agile Procurement. Lean Agile Procurement ist ein Ansatz, der agile Prinzipien in die Beschaffung integriert. Mirko erklärt, dass die Idee dazu entstand, Agilität in einem Bereich einzuführen, der bisher wenig damit zu tun hatte. Lean Agile Procurement ermöglicht eine kollaborative Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Anbietern, basierend auf agilen Werten und Prinzipien. Es geht darum, gemeinsam die besten Lösungen zu finden und in Partnerschaften zu arbeiten.
Die Umsetzung von Lean Agile Procurement kann jedoch auf verschiedene Herausforderungen stoßen, wie fehlenden Fokus, mangelnde Verfügbarkeit von Schlüsselpersonen und fehlendes Empowerment.
Mirko Kleiner von der Lean Agile Procurement Alliance spricht über die Herausforderungen und Vorteile der agilen Beschaffung. Er betont die Bedeutung, die richtigen Leute für agile Projekte zu finden und psychologische Sicherheit aufzubauen. Zudem erklärt er, wie Wertschätzung und Investition in die Zusammenarbeit den Erfolg fördern können.
Mirko diskutiert auch die Herausforderungen bei der Gestaltung agiler Verträge und gibt Einblicke in die Zukunft der agilen Beschaffung. Er betont die Notwendigkeit, agile Organisationen zu schaffen und die Supportfunktionen anzupassen. Schliesslich spricht er über die Anwendung agiler Beschaffung im öffentlichen Sektor und die Möglichkeiten von agilen Verträgen zwischen mehreren Parteien.
Takeaways
Die Auswahl der richtigen Leute ist entscheidend für den Erfolg agiler Projekte.
Psychologische Sicherheit ist ein wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Wertschätzung und Investition in die Zusammenarbeit fördern den Erfolg von agilen Projekten.
Die Gestaltung agiler Verträge ist eine Herausforderung, erfordert aber Flexibilität und Outcome-basierte Ansätze.
Chapters
00:00 Einführung von Mirko Kleiner und Lean Agile Procurement
03:25 Zusammenarbeit mit agilen Prinzipien in der Beschaffung
06:09 Kernprinzipien und Werte des Lean Agile Procurement
10:26 Herausforderungen bei der Umsetzung von Lean Agile Procurement
36:37 Die richtigen Leute finden
37:11 Psychologische Sicherheit aufbauen
38:11 Wertschätzung und Investition
39:34 Agile Verträge
40:29 Herausforderungen bei agiler Zusammenarbeit
41:53 Schlüsselelemente von Agile-Verträgen
44:30 Agile Roadmap und Flexibilität
45:39 Beenden der Partnerschaft ohne Konsequenzen
49:53 Schlüssel für Agile-Verträge
50:55 Zukunft von Agiler Beschaffung
54:18 Agile Organisationen und Supportfunktionen
56:41 Agile Beschaffung im öffentlichen Sektor
59:30 Agile Verträge zwischen mehreren Parteien
Die Umsetzung von Lean Agile Procurement kann jedoch auf verschiedene Herausforderungen stoßen, wie fehlenden Fokus, mangelnde Verfügbarkeit von Schlüsselpersonen und fehlendes Empowerment.
Mirko Kleiner von der Lean Agile Procurement Alliance spricht über die Herausforderungen und Vorteile der agilen Beschaffung. Er betont die Bedeutung, die richtigen Leute für agile Projekte zu finden und psychologische Sicherheit aufzubauen. Zudem erklärt er, wie Wertschätzung und Investition in die Zusammenarbeit den Erfolg fördern können.
Mirko diskutiert auch die Herausforderungen bei der Gestaltung agiler Verträge und gibt Einblicke in die Zukunft der agilen Beschaffung. Er betont die Notwendigkeit, agile Organisationen zu schaffen und die Supportfunktionen anzupassen. Schliesslich spricht er über die Anwendung agiler Beschaffung im öffentlichen Sektor und die Möglichkeiten von agilen Verträgen zwischen mehreren Parteien.
Takeaways
Die Auswahl der richtigen Leute ist entscheidend für den Erfolg agiler Projekte.
Psychologische Sicherheit ist ein wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
Wertschätzung und Investition in die Zusammenarbeit fördern den Erfolg von agilen Projekten.
Die Gestaltung agiler Verträge ist eine Herausforderung, erfordert aber Flexibilität und Outcome-basierte Ansätze.
Chapters
00:00 Einführung von Mirko Kleiner und Lean Agile Procurement
03:25 Zusammenarbeit mit agilen Prinzipien in der Beschaffung
06:09 Kernprinzipien und Werte des Lean Agile Procurement
10:26 Herausforderungen bei der Umsetzung von Lean Agile Procurement
36:37 Die richtigen Leute finden
37:11 Psychologische Sicherheit aufbauen
38:11 Wertschätzung und Investition
39:34 Agile Verträge
40:29 Herausforderungen bei agiler Zusammenarbeit
41:53 Schlüsselelemente von Agile-Verträgen
44:30 Agile Roadmap und Flexibilität
45:39 Beenden der Partnerschaft ohne Konsequenzen
49:53 Schlüssel für Agile-Verträge
50:55 Zukunft von Agiler Beschaffung
54:18 Agile Organisationen und Supportfunktionen
56:41 Agile Beschaffung im öffentlichen Sektor
59:30 Agile Verträge zwischen mehreren Parteien
32 Minuten
In dieser Folge von Value Talks Exchange sprechen Ari und Christian über Entscheidungen im Team und wie man gute Entscheidungen treffen kann. Sie diskutieren schwierige Entscheidungen, die Komplexität von Entscheidungen und die Integration von Autonomie und Alignment.
Sie stellen verschiedene Werkzeuge und Prozesse vor, die Teams bei Entscheidungen unterstützen können, wie z.B. Disagree and Commit, Decision Methods und Wicked Questions. Sie betonen die Bedeutung der expliziten Absicht und des Entscheidungsprozesses im Team. Am Ende geben sie Tipps und Literaturhinweise für weiterführende Informationen und schlagen ein Experiment vor, das Teams ausprobieren können.
Takeaways
Schwierige Entscheidungen im Team erfordern eine professionelle Haltung und das Bewusstsein für die Komplexität und Widersprüchlichkeit von Entscheidungen.
Teams, die gut mit schwierigen Entscheidungen umgehen können, können sich auf einer persönlichen Ebene zurücknehmen und das Teamziel über persönliche Präferenzen stellen.
Es gibt verschiedene Werkzeuge und Prozesse, die Teams bei Entscheidungen unterstützen können, wie z.B. Disagree and Commit, Decision Methods und Wicked Questions.
Es ist wichtig, die Absicht und den Entscheidungsprozess im Team explizit zu machen, um Spannungen und Konflikte zu reduzieren.
Teams können Entscheidungsregeln eliminieren, indem sie sich auf wenige Prinzipien und gemeinsame Werte konzentrieren.
Chapters
00:00 Einführung und Vorstellung
01:16 Schwierige Entscheidungen im Team
04:09 Komplexität von Entscheidungen
05:58 Disagree and Commit
06:21 Werkzeuge und Prozesse für Entscheidungen
08:08 Decision Methods und Decision Patterns
10:30 Widerstandsabfrage und Entscheidungsprozesse
11:48 Wicked Questions und Widersprüchlichkeit
15:21 Integration von Autonomie und Alignment
18:01 Tetra Lemma und unlösbare Probleme
19:00 Reflexion der Teamentscheidung
20:04 Explizite Absicht und Entscheidungsprozess
22:05 Soziokratischer Entscheidungsprozess
23:42 Eliminierung von Entscheidungsregeln
26:48 Tipps und Literatur
28:19 Experimentvorschlag
30:14 Abschluss
Produktion: Silvio Rätzer
Sie stellen verschiedene Werkzeuge und Prozesse vor, die Teams bei Entscheidungen unterstützen können, wie z.B. Disagree and Commit, Decision Methods und Wicked Questions. Sie betonen die Bedeutung der expliziten Absicht und des Entscheidungsprozesses im Team. Am Ende geben sie Tipps und Literaturhinweise für weiterführende Informationen und schlagen ein Experiment vor, das Teams ausprobieren können.
Takeaways
Schwierige Entscheidungen im Team erfordern eine professionelle Haltung und das Bewusstsein für die Komplexität und Widersprüchlichkeit von Entscheidungen.
Teams, die gut mit schwierigen Entscheidungen umgehen können, können sich auf einer persönlichen Ebene zurücknehmen und das Teamziel über persönliche Präferenzen stellen.
Es gibt verschiedene Werkzeuge und Prozesse, die Teams bei Entscheidungen unterstützen können, wie z.B. Disagree and Commit, Decision Methods und Wicked Questions.
Es ist wichtig, die Absicht und den Entscheidungsprozess im Team explizit zu machen, um Spannungen und Konflikte zu reduzieren.
Teams können Entscheidungsregeln eliminieren, indem sie sich auf wenige Prinzipien und gemeinsame Werte konzentrieren.
Chapters
00:00 Einführung und Vorstellung
01:16 Schwierige Entscheidungen im Team
04:09 Komplexität von Entscheidungen
05:58 Disagree and Commit
06:21 Werkzeuge und Prozesse für Entscheidungen
08:08 Decision Methods und Decision Patterns
10:30 Widerstandsabfrage und Entscheidungsprozesse
11:48 Wicked Questions und Widersprüchlichkeit
15:21 Integration von Autonomie und Alignment
18:01 Tetra Lemma und unlösbare Probleme
19:00 Reflexion der Teamentscheidung
20:04 Explizite Absicht und Entscheidungsprozess
22:05 Soziokratischer Entscheidungsprozess
23:42 Eliminierung von Entscheidungsregeln
26:48 Tipps und Literatur
28:19 Experimentvorschlag
30:14 Abschluss
Produktion: Silvio Rätzer
49 Minuten
Summary
In dieser Episode von Value Talks geht es um Micro Habits for Teams. Die Gäste Denniz Dömnez und Rafael Huber diskutieren verschiedene Themen im Zusammenhang mit Micro-Habits und Teamarbeit.
Tauche in die Welt der Micro Habits ein und erfahre in dieser Episode von Value Talks, wie kleine Verhaltensänderungen die Teamarbeit transformieren können. Raphael Huber und Dennis Dönmez diskutieren konkrete Beispiele:
klare Kommunikation
Vermeidung von Suggestivfragen
"Ja, und" statt "Ja, aber"
Fokus auf Bedürfnisse statt auf Lösungen.
Erfahre, wie du diese Micro Habits in deinem Teamalltag integrieren und eine Kultur der Transparenz, Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung schaffen kannst. Höre jetzt rein!
Chapters
34:05 Verlangsamung der Wahrnehmung
35:06 Rückschläge und Herausforderungen bei der Anwendung von Microhabits
41:00 Verhaltensweisen im Team und Umfeld
43:45 Anpassung an die Umwelt und Kultur
45:10 Team-Workshops und Gewohnheitsveränderung
48:23 Einstieg in die Welt der Microhabits
In dieser Episode von Value Talks geht es um Micro Habits for Teams. Die Gäste Denniz Dömnez und Rafael Huber diskutieren verschiedene Themen im Zusammenhang mit Micro-Habits und Teamarbeit.
Tauche in die Welt der Micro Habits ein und erfahre in dieser Episode von Value Talks, wie kleine Verhaltensänderungen die Teamarbeit transformieren können. Raphael Huber und Dennis Dönmez diskutieren konkrete Beispiele:
klare Kommunikation
Vermeidung von Suggestivfragen
"Ja, und" statt "Ja, aber"
Fokus auf Bedürfnisse statt auf Lösungen.
Erfahre, wie du diese Micro Habits in deinem Teamalltag integrieren und eine Kultur der Transparenz, Verantwortlichkeit und kontinuierlichen Verbesserung schaffen kannst. Höre jetzt rein!
Chapters
34:05 Verlangsamung der Wahrnehmung
35:06 Rückschläge und Herausforderungen bei der Anwendung von Microhabits
41:00 Verhaltensweisen im Team und Umfeld
43:45 Anpassung an die Umwelt und Kultur
45:10 Team-Workshops und Gewohnheitsveränderung
48:23 Einstieg in die Welt der Microhabits
29 Minuten
In dieser Episode von Value Talks Exchange sprechen Christian Hofstetter und Ari Byland über Erwartungen im Arbeitsumfeld. Sie diskutieren, wie man mit Erwartungen umgehen kann und welche Rolle sie im Teamkontext spielen. Dabei gehen sie auch auf den Umgang mit Erwartungen als Führungskraft ein. Sie stellen verschiedene Praktiken vor, um Erwartungen explizit zu gestalten und zu kommunizieren. Abschliessend geben sie einen Ausblick auf das nächste Thema: Entscheidungen.
Links zu besprochenen Themen:
Liberating Structures Workshop: https://valuetalks.ch/ls
Delegation Poker: https://management30.com/practice/delegation-poker/
Website zu dieser Folge: https://valuetalks.ch/umgang-mit-erwartungen/
Takeaways
Erwartungen im Arbeitsumfeld können sowohl explizit als auch implizit sein und sollten regelmäßig reflektiert und kommuniziert werden.
Es ist wichtig, klare Vereinbarungen und Erwartungen im Team zu treffen, um Missverständnisse zu vermeiden.
Verschiedene Praktiken wie Delegation Poker, Designed Team Alliance und What I Need From You können helfen, Erwartungen explizit zu machen und zu klären.
Agile Arbeitsweisen erfordern Verbindlichkeit und eine höhere Professionalität im Umgang mit Erwartungen.
Produktion: Silvio Rätzer
Chapters
00:00 Einführung und Vorstellung
02:11 Erwartungen im Arbeitsumfeld
04:09 Umgang mit Erwartungen im Arbeitsalltag
08:43 Erwartungen im Teamkontext
10:18 Erwartungen als Führungskraft
14:09 Erwartungen in agilen Organisationen
19:28 Praktiken zur expliziten Gestaltung von Erwartungen
22:48 Erwartungen als Führungsperson klar kommunizieren
26:23 Verbindlichkeit und Professionalität in agilen Arbeitsweisen
27:35 Ausblick auf das nächste Thema: Entscheidungen
Links zu besprochenen Themen:
Liberating Structures Workshop: https://valuetalks.ch/ls
Delegation Poker: https://management30.com/practice/delegation-poker/
Website zu dieser Folge: https://valuetalks.ch/umgang-mit-erwartungen/
Takeaways
Erwartungen im Arbeitsumfeld können sowohl explizit als auch implizit sein und sollten regelmäßig reflektiert und kommuniziert werden.
Es ist wichtig, klare Vereinbarungen und Erwartungen im Team zu treffen, um Missverständnisse zu vermeiden.
Verschiedene Praktiken wie Delegation Poker, Designed Team Alliance und What I Need From You können helfen, Erwartungen explizit zu machen und zu klären.
Agile Arbeitsweisen erfordern Verbindlichkeit und eine höhere Professionalität im Umgang mit Erwartungen.
Produktion: Silvio Rätzer
Chapters
00:00 Einführung und Vorstellung
02:11 Erwartungen im Arbeitsumfeld
04:09 Umgang mit Erwartungen im Arbeitsalltag
08:43 Erwartungen im Teamkontext
10:18 Erwartungen als Führungskraft
14:09 Erwartungen in agilen Organisationen
19:28 Praktiken zur expliziten Gestaltung von Erwartungen
22:48 Erwartungen als Führungsperson klar kommunizieren
26:23 Verbindlichkeit und Professionalität in agilen Arbeitsweisen
27:35 Ausblick auf das nächste Thema: Entscheidungen
57 Minuten
Johann Entz erklärt das Cynefin-Framework, ein Rahmenwerk zur Unterstützung von Entscheidungsfindung in komplexen und dynamischen Geschäftsumgebungen. Er betont die Unterscheidung zwischen geordneten und komplexen Systemen und die Schwierigkeiten, diese zu erkennen. Er diskutiert die Auswirkungen des menschlichen Verhaltens auf komplexe Problemstellungen und die Herausforderungen bei der Kategorisierung von Mitarbeitern. Er betont die Bedeutung von Sense Making und gemeinsamem Verständnis in komplexen Situationen. Er erklärt die Unterscheidung zwischen klaren, komplizierten, komplexen und chaotischen Systemen und die Handlungsanweisungen in chaotischen Situationen. In diesem Gespräch geht es um das Cynefin-Framework und seine Anwendung in der Organisation.
Er diskutiert auch die fünfte Domäne des Cynefin-Frameworks, Confused, und wie sie in den Vordergrund gerückt ist. Des Weiteren werden skurrile Situationen in geordneten Systemen und die Motivation der Menschen, sich über Regeln hinwegzusetzen, thematisiert. Abschließend gibt Johann Entz Tipps zur Anwendung des Cynefin-Frameworks in der Organisation und betont die Herausforderungen der Komplexität sowie die Vorliebe für geordnete Systeme.
Takeaways
Das Cynefin-Framework unterstützt Unternehmen bei der Navigation und Nutzung komplexer und dynamischer Geschäftsumgebungen.
Es ist wichtig, zwischen geordneten und komplexen Systemen zu unterscheiden und die Herausforderungen bei der Kategorisierung von Mitarbeitern zu erkennen.
Sense Making und gemeinsames Verständnis sind entscheidend für die Bewältigung komplexer Situationen.
Es gibt klare, komplizierte, komplexe und chaotische Systeme, und jede erfordert unterschiedliche Handlungsansätze. Das Cynefin-Framework unterscheidet zwischen Komplexität und Kompliziertheit, wobei Komplexität unvorhersehbar und nicht analysierbar ist, während Kompliziertheit analysiert und wiederholt werden kann.
Die fünfte Domäne des Cynefin-Frameworks, Confused, ist oft vernachlässigt worden, gewinnt aber durch die aktuelle Situation an Bedeutung.
In geordneten Systemen können skurrile Situationen auftreten, wenn die Regeln nicht zu den komplexen Sachverhalten passen.
Das Cynefin-Framework kann in der Organisation angewendet werden, um den Umgang mit verschiedenen Situationen zu verbessern und Experimente zu ermöglichen.
Menschen fühlen sich in geordneten Systemen wohler, haben aber Schwierigkeiten mit der Komplexität, da sie Energie und Flexibilität erfordert.
Die Anwendung des Cynefin-Frameworks erfordert Achtsamkeit, um zwischen Komplexität und Kompliziertheit zu unterscheiden und die Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.
Produktion: Silvio Rätzer
Chapters
00:00 Einführung in das Cynefin-Framework
02:08 Unterscheidung zwischen geordneten und komplexen Systemen
04:50 Herausforderungen bei der Unterscheidung von komplizierten und komplexen Systemen
07:09 Die Auswirkungen von menschlichem Verhalten auf komplexe Problemstellungen
10:15 Die Schwierigkeiten bei der Kategorisierung von Mitarbeitern
12:14 Die Bedeutung von Sense Making in komplexen Situationen
15:29 Die Herausforderung zwischen Geschwindigkeit und gemeinsamem Verständnis
18:09 Die Notwendigkeit eines gemeinsamen Verständnisses in komplexen Situationen
21:03 Die Unterscheidung zwischen klaren, komplizierten, komplexen und chaotischen Systemen
27:35 Die Handlungsanweisungen in chaotischen Situationen
30:46 Die Unterscheidung zwischen Komplexität und Kompliziertheit
35:15 Die fünfte Domäne: Confused
40:02 Skurrile Situationen in geordneten Systemen
45:23 Anwendung des Cynefin-Frameworks in der Organisation
52:09 Die Vorliebe für geordnete Systeme und die Herausforderung der Komplexität
55:18 Persönliche Anwendung des Cynefin-Frameworks
Er diskutiert auch die fünfte Domäne des Cynefin-Frameworks, Confused, und wie sie in den Vordergrund gerückt ist. Des Weiteren werden skurrile Situationen in geordneten Systemen und die Motivation der Menschen, sich über Regeln hinwegzusetzen, thematisiert. Abschließend gibt Johann Entz Tipps zur Anwendung des Cynefin-Frameworks in der Organisation und betont die Herausforderungen der Komplexität sowie die Vorliebe für geordnete Systeme.
Takeaways
Das Cynefin-Framework unterstützt Unternehmen bei der Navigation und Nutzung komplexer und dynamischer Geschäftsumgebungen.
Es ist wichtig, zwischen geordneten und komplexen Systemen zu unterscheiden und die Herausforderungen bei der Kategorisierung von Mitarbeitern zu erkennen.
Sense Making und gemeinsames Verständnis sind entscheidend für die Bewältigung komplexer Situationen.
Es gibt klare, komplizierte, komplexe und chaotische Systeme, und jede erfordert unterschiedliche Handlungsansätze. Das Cynefin-Framework unterscheidet zwischen Komplexität und Kompliziertheit, wobei Komplexität unvorhersehbar und nicht analysierbar ist, während Kompliziertheit analysiert und wiederholt werden kann.
Die fünfte Domäne des Cynefin-Frameworks, Confused, ist oft vernachlässigt worden, gewinnt aber durch die aktuelle Situation an Bedeutung.
In geordneten Systemen können skurrile Situationen auftreten, wenn die Regeln nicht zu den komplexen Sachverhalten passen.
Das Cynefin-Framework kann in der Organisation angewendet werden, um den Umgang mit verschiedenen Situationen zu verbessern und Experimente zu ermöglichen.
Menschen fühlen sich in geordneten Systemen wohler, haben aber Schwierigkeiten mit der Komplexität, da sie Energie und Flexibilität erfordert.
Die Anwendung des Cynefin-Frameworks erfordert Achtsamkeit, um zwischen Komplexität und Kompliziertheit zu unterscheiden und die Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.
Produktion: Silvio Rätzer
Chapters
00:00 Einführung in das Cynefin-Framework
02:08 Unterscheidung zwischen geordneten und komplexen Systemen
04:50 Herausforderungen bei der Unterscheidung von komplizierten und komplexen Systemen
07:09 Die Auswirkungen von menschlichem Verhalten auf komplexe Problemstellungen
10:15 Die Schwierigkeiten bei der Kategorisierung von Mitarbeitern
12:14 Die Bedeutung von Sense Making in komplexen Situationen
15:29 Die Herausforderung zwischen Geschwindigkeit und gemeinsamem Verständnis
18:09 Die Notwendigkeit eines gemeinsamen Verständnisses in komplexen Situationen
21:03 Die Unterscheidung zwischen klaren, komplizierten, komplexen und chaotischen Systemen
27:35 Die Handlungsanweisungen in chaotischen Situationen
30:46 Die Unterscheidung zwischen Komplexität und Kompliziertheit
35:15 Die fünfte Domäne: Confused
40:02 Skurrile Situationen in geordneten Systemen
45:23 Anwendung des Cynefin-Frameworks in der Organisation
52:09 Die Vorliebe für geordnete Systeme und die Herausforderung der Komplexität
55:18 Persönliche Anwendung des Cynefin-Frameworks
