Pioniere wie wir - Der Kienbaum Podcast Archiv

Jens Fiege – Veränderung als Chance „Entweder man baut ein Bollwerk oder ein Surfbrett, wenn eine große Welle auf einen zukommt – wir haben uns für das Surfbrett entschieden“ – In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Jens Fiege, Co-CEO des Logistikspezialisten FIEGE, mit Fabian Kienbaum über den Umgang mit Innovationen und erklärt, warum es sich lohnt, auch in Trends zu investieren, die dem eigenen Geschäftsmodell Konkurrenz machen könnten. Außerdem thematisiert er die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, wie er persönlich und unternehmerisch damit umgeht, und erläutert die Herausforderungen bei der nachhaltigen Transformation der Logistikbranche. „Der Anruf meines Vaters kam viel früher als erwartet“, sagt Jens Fiege über seinen Einstieg in das Familienunternehmen, das er seit 2014 gemeinsam mit seinem Cousin Felix Fiege in fünfter Generation führt. Er sei früher nie sicher gewesen, ob er überhaupt mal eine Rolle im Geschäft von FIEGE übernehmen werde, doch als 2004 Unterstützung für das Südeuropa-Geschäft gesucht wurde, ergriff er die Chance. Seitdem ist viel passiert: Das Unternehmen, das mit einigen Kunden bereits seit über 40 Jahren zusammenarbeitet, hat inzwischen auch Felder fernab des Kerngeschäfts der Kontaktlogistik für sich erschlossen: So stehen unter anderem die Entwicklung von Digitalen Services wie Marktplatzmanagementsysteme, Immobilienentwicklung und Ventures mit auf der Agenda. „Logistik war schon immer wichtig“, sagt Jens Fiege. „Man hat sie bloß nicht wahrgenommen, solange alles funktioniert hat.“ Durch die Lieferkettenverwerfungen im Zuge der Corona-Pandemie sei sie visibler geworden – und damit auch ihre Rolle für die Gesellschaft und der Purpose für Mitarbeitende der Branche. Nun gelte es, Lieferketten mit Fokus auf Multiple Sourcing und Regionalisierung aktiv neu zu gestalten. Zur Person: Jens Fiege ist Co-CEO des Logistikdienstleisters FIEGE. Von 1994 bis 1996 absolvierte er sein Vordiplom an der Universität zu Köln, im Jahr 2000 verließ er die ESCP Business School als Diplomkaufmann sowie mit einem European Master in Management und einem Diplôme de Grande Ecole. Nach beruflichen Stationen bei Bertelsmann und Lufthansa Technik stieg er 2004 in die Geschäftsführung des Familienunternehmens ein, das er seit 2014 in fünfter Generation zusammen mit seinem Cousin Felix Fiege leitet. Ihre Firma, die jährlich einen internen Soccer Cup veranstaltet, unterstützt als Hauptsponsor den Fußball-Regionalligisten Preußen Münster. Jens Fiege selbst ist bekennender Hobbykicker und würde irgendwann gerne mal den Kilimandscharo besteigen. Was dagegen kaum jemand über ihn weiß: Bei romantischen Filmen ist er ziemlich nah am Wasser gebaut – sehr zur Erheiterung seiner Frau und seiner vier Kinder.

Roman Ehrhardt – Das Office als Change Management Tool „Zu Hause ist, wo deine Möbel sind“, sagte Roman Ehrhardts Mutter einmal. Dem Geschäftsführer des Einrichtungsspezialisten Vitra wurde die Liebe zu Designermöbeln von ihr quasi in die Wiege gelegt – kein Wunder, dass er sich vor sechs Jahren entschied, in die Möbelbranche zu wechseln. In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht er mit Fabian Kienbaum über das Konzept eines „Club-Offices“, über länderspezifische Einrichtungsvorlieben und lüftet ein Geheimnis um die berühmten blauen Sessel im Bundestag. Außerdem gewährt er Einblicke in das Geschäft mit Büromöbeln in Zeiten von Homeoffice und Vitras Bestrebungen im Bereich Nachhaltigkeit. „Jede Generation eines Familienunternehmens hat ihre eigene kulturelle Mission. Die der dritten und damit aktuellen in Person unserer CEO Nora Fehlbaum ist es, das Unternehmen nachhaltig zu machen“, erklärt er. Dazu gehören ein positiver Effekt auf die Umwelt, bezogen auf die Summe aller Indikatoren seines ökologischen Fußabdrucks, komplette Transparenz in der Lieferkette und ein umfassendes Konzept zur Kreislaufwirtschaft. „Standards gehen uns dabei über Profit.“ Ziel von Vitra ist es, das Umfeld von Menschen mit Hilfe seiner Produkte angenehmer und effizienter zu gestalten. „Wir analysieren zusammen mit unseren Office-Kunden wie sie in Zukunft arbeiten wollen, um mit unserem Büro-Konzept diese Vision bestmöglich zu unterstützen“, sagt Ehrhardt. Gerade im Bezug auf Arbeit spiele Einrichtung eine viel größere Rolle als häufig angenommen: „Das Büro ist ein mächtiges Change Management Tool.“ Es fungiere als Vehikel, um Menschen und Marken zu verbinden, Identität und Kultur zu stiften. „Wie häufig man lacht, ist ein guter Indikator dafür. In Zoom-Calls passiert das einfach nicht so oft.“ Zur Person: Zwei Jahre Mexiko, siebeneinhalb Jahre Guatemala und drei Jahre Nigeria – so beginnt die Vita von Dr. Roman Erhardt, Geschäftsführer für Deutschland, UK und Irland beim Einrichtungsspezialisten Vitra. Der Sohn eines Entwicklungshelfers studierte Business Administration an der Justus-Liebig-Universität Gießen und promovierte und arbeitete von 2001-2004 ebendort. Anschließend war er knapp fünf Jahre als Director beim Beratungshaus Simon-Kucher tätig und sieben im Senior Management von LafargeHolcim, einem der weltgrößten Baustoffhersteller, bevor er 2016 zu Vitra wechselte. Seit 2009 lebt Ehrhardt in der Schweiz.

„Familienunternehmen sind sehr fokussiert. Wenn sie etwas machen, dann machen sie es richtig.“ – Das sagt Tobias Rappers, Managing Director des Berliner Innovations-Ökosystems Maschinenraum im Gespräch mit Fabian Kienbaum über den Mythos „angestaubter“ Familienunternehmen. In dieser Folge „Pioniere wie wir“ geht es um Innovationskraft im Mittelstand, ganzheitliches, organisationales Lernen und die Relevanz von Sichtbarkeit. Außerdem erläutert Rappers, wieso Modernisierung häufig noch unterschätzt wird. Der von der Viessmann-Gruppe initiierte Maschinenraum dient der Vernetzung von Familienunternehmen und bietet diesen einen geschützten Rahmen zum Von- und Miteinanderlernen. „Bei uns geht es darum, Lernerfahrungen auf das gesamte System zu übertragen“, erläutert Rappers. „Also nicht nur auf der Ebene der Unternehmer und Unternehmerinnen – das heißt der CEOs – zu verweilen, sondern Entwicklungsmöglichkeiten wirklich auf das gesamte Kapillarsystem der Organisation auszuweiten.“ Das Innovations-Ökosystem orchestriere dabei den Wissenstransfer, beispielsweise über den Aufbau von Fachbereichen und Peer Groups zum Best Practice Sharing. Ein weiteres Plus: Der Zusammenschluss erzeuge eine gewisse Wahrnehmung, an der es Familienunternehmen im Gegensatz zu DAX-Konzernen aus monetären Gründen häufig mangele. Auch hier fungiere der Maschinenraum daher gewissermaßen als Enabler. „Wir haben mit der Initiative einen Zeitgeist getroffen“, resümiert Tobias Rappers. „Die Pandemie hat allen vor Augen geführt, wie rasant sich die Welt heutzutage verändert und wie schnell man sich auf neue Kontexte einrichten muss.“ Wichtig sei daher auch die langfristige Ausrichtung des Konzepts; der physische, 4500 Quadratmeter große Maschinenraum symbolisiere dieses Commitment und stelle vor allem für Familienunternehmen ländlicher Herkunft auch eine fruchtbare Verbindung zum innovationsstarken, netzwerkreichen Berlin dar – dem „Place to be” für die Pioniere der deutschen Unternehmerlandschaft. Zur Person: Tobias Rappers ist Managing Director des Innovations-Ökosystems Maschinenraum und hat Betriebswirtschaftslehre in Eichstätt und Leipzig, Stellenbosch in Südafrika sowie Kozhikode in Indien studiert. Nach dem Studium stieg er bei der Unternehmensberatung Roland Berger ein, wo er ab 2016 als Managing Director die gemeinsam mit VISA gegründete Spielfeld Digital Hub GmbH leitete. Seine Überzeugung: Nichts wird mehr unterschätzt als die Zukunft. Daher übernahm er 2019 die operative Leitung des Maschinenraums im Herzen Berlins, wo er daran arbeitet, die Wettbewerbsfähigkeit des Mittelstandes zu sichern. Bei „Pioniere wie wir“ spricht er über diese Aufgabe, sein Lebensmotto – und über sein Verhältnis zu Ananas.

„Wann war klar, dass du Unternehmerin werden möchtest?“ – „Ich glaube, das war, als wir in der ersten Klasse nach unserem Berufswunsch gefragt wurden.“ – In dieser Folge „Pioniere wie wir“ berichtet Dr. Laura Sasse, Vorstandsmitglied des Facility Management Anbieters Dr. Sasse Gruppe, wie es ist, in einem weiblichen Führungsquartett ein Unternehmen zu steuern, in dem die gesamte Familie aktiv ist. Außerdem spricht sie mit Fabian Kienbaum darüber, welche neuen Geschäftsfelder die Corona-Pandemie für ihr Business eröffnet hat und wie Diversity die Weichen für die Zukunft stellt. Über ihren Einstieg in die Gruppe sagt sie: „Das Unternehmen saß schon immer mit am Küchentisch“ – trotzdem habe es keinerlei Erwartungshaltung gegeben, in das Unternehmen einzusteigen. Aber Sasse war determiniert, das Business von der Pike auf zu lernen – Also putzte sie beim Schülerpraktikum erst einmal die Toiletten an einem Flughafen. „Ich wollte den knochenharten Job, den unsere Leute dort jeden Tag für die Passagiere machen, richtig kennenlernen.“ Ein Erlebnis dabei präge bis heute ihren Führungsstil: „Es war schockierend, dass mich Leute, die ich aus einem anderen Umfeld bereits kannte, in dieser Rolle plötzlich nicht einmal mehr wahrgenommen haben. Dass man Leuten, die jeden Tag so einen anstrengenden und wichtigen Job machen, keinen Respekt entgegenbringt, kann ich nicht akzeptieren.“ Sie sagt: „Wir sind ein People‘s Business. Wir erbringen eine Leistung mit Menschen und für Menschen. Der Mensch steht bei uns also im Mittelpunkt.“ Das spiegle sich auch im Umgang miteinander wider, in der Wertschätzung unterschiedlicher Meinungen und der entsprechenden Zusammensetzung von Teams, in denen sich Jung und Alt, Menschen verschiedener Fachdisziplinen und mit unterschiedlichen Nationalitäten austauschen. Denn für Dr. Laura Sasse steht fest: „Unternehmen, die Diversität ausklammern wollen, werden auf Dauer nicht bestehen“. Klare Kante zeigt sie auch im Hinblick auf wirtschaftliches Wachstum: „Expansion an sich ist kein Wert – und Wachstum ohne Nachhaltigkeit keine Errungenschaft.“ Zur Person: Dr. Laura Sasse, 32, ist Co-CEO der Dr. Sasse Gruppe und dort zuständig für Finanzen und Digitales. Gemeinsam mit ihrer Schwester Clara Sasse, 28, steht sie seit 1. Januar 2022 dem von ihrem Vater Dr. Eberhard Sasse gegründeten Anbieter integrierter Facility Management Dienstleistungen für die Immobilienwirtschaft, Industrie- und Freizeitunternehmen, den Handel sowie für das Luftverkehrs- und Transportwesen vor. Sie hat Internationales Management am Regent’s College und der renommierten ESCP Business School studiert. Von 2015 bis 2019 promovierte sie außerdem in Wirtschaftswissenschaften an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

„Grüne Transformation gelingt nur mit einer starken Industrie“ – Warum das so ist, erklärt Dr. Anne-Marie Großmann, Mitglied der Geschäftsführung der GMH Gruppe, im Gespräch mit Fabian Kienbaum. In der neuen Episode „Pioniere wie wir“ teilt die Nachfolgerin des Familienunternehmens, das primär Elektrostahl produziert, ihren Blick auf eine unterschätzte Branche, schlummernde Nachhaltigkeits-Potentiale und das Wachstum von Diversity in der Stahlindustrie. Außerdem erzählt Großmann von ihrem persönlichen Weg im Unternehmen – von der Fahrt im Feuerwehrauto auf dem Firmengelände über ein Sommerpraktikum an der Stahlsäge bis hin zu ihrer Beschäftigung im Aufsichtsrat und dem Eintritt in die Geschäftsführung. „Jeder sollte sich in unserer Industrie engagieren“, findet sie. „Viele junge Leute wissen gar nicht, wie viel man hier bewegen kann.“ Dabei biete die Stahlindustrie jede Menge Raum für frische Ideen. „Bei uns speziell werden außerdem starke Werte gelebt; Zusammenhalt und Nachhaltigkeit im ökologischen wie sozialen Sinne prägen den Spirit hier.“ Das zeigte sich besonders anlässlich der Flut im Juli 2021: Als der Unternehmensstandort in Schmiedag bei Hagen überflutet wurde, konnten sich die Mitarbeiter:innen nur noch auf Container flüchten und erst nach mehr als 24 Stunden mit Schlauchbooten gerettet werden. „Was folgte, war eine wunderbare Welle der Solidarität innerhalb der Gruppe. Gleichzeitig hat der Vorfall aber auch gezeigt, dass wir uns überlegen müssen, welche Produkte wir in welche Industrien liefern und welche Klimaauswirkungen das hat. Und damit auch, wie wir mit positiven Produkten den Klimawandel mitgestalten können, zum Beispiel als Lieferant für die Wind- oder Bahnindustrie.“ Damit sich nachhaltige Investments auch wirtschaftlich auszahlten, seien aber stabile Rahmenbedingungen vonnöten. „Es muss beispielsweise sichergestellt werden, dass Grünstrom flächendeckend verfügbar ist, ohne dass die Preise explodieren“, erklärt Großmann. Auch die internationale Wettbewerbsfähigkeit müsse gestärkt werden. An die Politik richtet sie daher einen einfachen, aber klaren Appell: „Legt los!“ Zur Person: Dr. Anne-Marie Großmann, 33, ist promovierte Volkswirtin und seit Januar 2021 Mitglied der Geschäftsführung der GMH Gruppe. Zuvor war sie bereits sieben Jahre lang im Aufsichtsrat der Gruppe tätig und arbeitete unter anderem als Beraterin bei Bain & Company. Großmann hat Philosophie und Wirtschaftswissenschaften in London und Peking studiert, ihre anschließende Promotion absolvierte sie an der Technischen Universität Berlin.

Was macht ein Familienunternehmen eigentlich zu einem Familienunternehmen? „Es ist der unbedingte Wille, das Geschäft an die nächste Generation zu übergeben.“ Das sagt Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU) an der Universität Witten/Herdecke, im Gespräch mit Fabian Kienbaum. „Wir nennen das das transgenerationale Moment.“ In dieser Folge „Pioniere wie wir“ geht es um die erfolgreiche Symbiose aus Forschung und Unternehmenspraxis, Veränderungen im Nachfolgeprozess und den Weg zu mehr Sichtbarkeit von Familienunternehmen in der Öffentlichkeit. Im WIFU, entstanden aus dem Kongress für Familienunternehmen, weht echter Pioniergeist, denn das Institut ist die erste Einrichtung, die sich auf universitärem Niveau mit dem Thema Familienunternehmen beschäftigt hat. „Unsere Arbeit ist stets an den Bedarfen der Praxis ausgerichtet. Forschungsergebnisse werden immer direkt mit den Unternehmen gespiegelt“, erklärt Rüsen. Für ihn selbstverständlich, denn „Familienunternehmen bilden die Mehrheit der deutschen Wirtschaft“. Auch wenn sich einige noch schwer täten mit dem erforderlichen Digitalisierungssprung, so wüssten Familienunternehmen Veränderungsmöglichkeiten durchaus zu nutzen: „Da ist die Tradition dann oft Reaktionsgeschwindigkeit und Machen.“ Verändert hat sich ihm zufolge auch einiges im Hinblick auf die Nachfolgedynamik, denn oft passten moderne Entscheidungen nicht mit dem klassischen Familienleben überein. Auch der Wunsch nach individueller Selbstverwirklichung sorge mit dafür, dass es heutzutage oft einen größeren Eigentümerkreis, aber weniger operativ tätige Familienmitglieder in den Unternehmen gebe. „Das Stichwort hier lautet Family Governance“, meint Rüsen. „Man benötigt klare Regeln, die den Einstieg von Familienmitgliedern regeln.“ Verwandtschaftsverhältnisse im Unternehmerkreis sorgten zwar per se für ein hohes Commitment aller Beteiligten, erst aus enkelfähigem Wirtschaften entstünden allerdings auch wahrhaftige Nachhaltigkeit, Krisen-Resilienz und sozialpartnerschaftliches Handeln. Hielt man sich als Familienunternehmen früher noch vornehm aus der Öffentlichkeit zurück, fristete die Firma fast automatisch ein Schattendasein – heute rückten diese „Hidden Champions“ dagegen verstärkt ins Rampenlicht. „Das ist ähnlich wie in der Wissenschaft: Wer nicht sichtbar ist, bekommt auch keine Förderung oder Unterstützung“, resümiert Prof. Dr. Rüsen. Glücklicherweise habe sich die Rolle in der Öffentlichkeit aber stark verändert, insbesondere durch Netzwerkformate, die einen ehrlichen Erfahrungsaustausch ermöglichten und Mut machten – so zum Beispiel durch den Familienunternehmerkongress, an dem er selbst federführend beteiligt ist. Zur Person: Prof. Dr. Tom A. Rüsen ist Geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke, an der er von 1995 bis 2001 selbst Wirtschaftswissenschaften studierte. Obwohl seine Kommiliton:innen damals den ersten Kongress für Familienunternehmen organisierten, kam er selbst erst später mit dem Thema in Berührung: So arbeitete er Anfang der Zweitausenderjahre als Restrukturierungsberater in einem Familienunternehmen. Die Frage, wie die Unternehmerfamilie in einen solchen Transformationsprozess eigentlich eingebunden ist, entfachte seine Neugier; von 2005-2007 folgte die Promotion zu diesem Thema. Auch hier blieb er der Uni Witten/Herdecke treu. Was kaum jemand weiß: Eine weitere Leidenschaft Rüsens ist das Motorradfahren – so war er mit dem Bike beispielsweise schon am Mount Everest. Außerdem begeistert er sich nachhaltig für den Himalaya-Buddhismus.

In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Martin Wibbe, Vorstandvorsitzender und CEO des IT-Dienstleisters Materna, mit Fabian Kienbaum über seinen Einstieg als Externer in das Familienunternehmen und Nachhaltigkeit in der IT-Branche. Außerdem erklärt er, welche Rolle Kommunikation für eine gelungene Unternehmenstransformation spielt und berichtet von einer privaten Sammelleidenschaft. „Materna ist vielleicht das älteste Start-up im Ruhrgebiet“ – so beschreiben seine Gründer, Dr. Winfried Materna und Helmut an de Meulen, das Unternehmen. Martin Wibbes Anspruch ist es, das Lebenswerk der beiden bestmöglich weiterzuentwickeln. Dazu gehört insbesondere eine ambitionierte Wachstumsstrategie. Bis 2025 möchte Materna sowohl Umsatz als auch Mitarbeitende zahlenmäßig verdoppeln. Warum er dieses Ziel gerade jetzt anstrebt und kommunikativ konsequent nach außen trägt? Ganz einfach: „Die Zeit, um das Dach zu reparieren, ist, wenn die Sonne scheint“ zitiert Wibbe John F. Kennedy. Für Materna ist das genau jetzt, denn das Unternehmen schreibt 2021 das zweite Rekordjahr in Folge. Beim Thema Digitalisierung wünscht er sich in Deutschland allerdings etwas mehr Pragmatismus: „Hier fehlt es an einer Macher-Mentalität.“ Auch beim Thema Nachhaltigkeit legt er Wert auf Umsetzungsstärke. „Natürlich wird das Thema auch in unserer Branche immer wichtiger, doch viele Unternehmen setzen einfach auf CO2-Kompensation, ohne zu wissen, was sich eigentlich dahinter verbirgt. Wir bei Materna möchten direkt an der Basis ansetzen und arbeiten lieber daran, tatsächlich unsere Emissionen zu senken – auch wenn wir dann vielleicht keinen „Klimaneutral“-Stempel erhalten. Wichtig ist, dass die Veränderung nicht nur auf dem Papier stattfindet.“ Das Wichtigste bei all diesen Prozessen? Die Mitglieder von #teammaterna, die stets verstehen müssen, warum sich was im Unternehmen verändert. Denn Martin Wibbe weiß: „Zufriedene Mitarbeiter leisten bessere Arbeit und sorgen so für zufriedene Kunden. Zufriedene Kunden bedeuten wiederum zufriedenere Mitarbeiter – das alles ist ein Kreislauf.“ Zur Person: Martin Wibbe, 43, ist seit April 2020 CEO des IT-Dienstleisters Materna Information & Communications SE. Nachdem die Position des Geschäftsführers 18 Monate lang unbesetzt war, übernahm er als Nicht-Familienmitglied diese Funktion. Wibbe blickt zurück auf mehr als 20 Jahre in der IT-Branche, in denen er vorrangig im Vertrieb tätig war. So arbeitete er vor seinem Wechsel zu dem in Dortmund ansässigen Familienunternehmen unter anderem für Siemens und Atos. Studiert hat der Diplomkaufmann an der Technischen Fachhochschule Berlin, der TU München und der Universität St. Gallen, ergänzt durch Stationen in Paris und dem Silicon Valley. Zusätzlich zu seiner Begeisterung für Themen wie Transformation schlägt das Herz des gebürtigen Ostwestfalen unter anderem für Turnschuhe.

In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Fabian Kienbaum mit Andreas Krengel über dessen Einstieg in das Familienunternehmen, über die Auswirkungen des volatilen Marktumfeldes in den letzten anderthalb Jahren und darüber, wie Führung in einem fünfköpfigen Vorstandsteam gelingt. Außerdem über den Transformationsprozess bei WEPA – insbesondere wie man Veränderungsbereitschaft für Transformationsprozesse vorantreiben kann, welche Rolle Purpose dabei spielt und wieso es so wichtig ist in unternehmerischen Ökosystemen zu denken und zu arbeiten. Andreas Krengel verstärkt seit Januar 2021 den Vorstand der im sauerländischen Arnsberg gegründeten WEPA Gruppe, die europäischer Marktführer in der Herstellung von Hygienepapieren aus Recyclingfasern ist. „Ich bin eigentlich schon seit 33 Jahren bei WEPA“, lacht der Unternehmer. „Ich habe ja schon als Kind die Diskussionen am heimischen Frühstückstisch mitbekommen.“ Selbst auf dem Platz zu stehen und mitzuentscheiden sei dann aber doch noch einmal anders, als vom Spielfeldrand zu unterstützen. In dem fünfköpfigen Vorstand ist dabei viel Teamplay gefordert. Nachdem Andreas’ Vater, der Vorstandsvorsitzender der WEPA Gruppe ist, in der Vergangenheit insbesondere die Internationalisierung des Unternehmens in Europa vorangetrieben hat, steht für WEPA derzeit vor allem ein ganzheitlicher Transformationsprozess mit dem Strategieprogramm „Perform & Transform – WEPA 2023“ auf dem Plan. „Das ist besonders im aktuellen anspruchsvollen Marktumfeld herausfordernd“, so Andreas Krengel. Über eines müsse man sich bei der stetigen Weiterentwicklung jedoch im Klaren sein: „Transformation ist keine Transaktion“ und somit ein größerer Veränderungsprozess. Wie fördert man also die Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft? „Die Motivation dazu entsteht vor allem durch Sinn. Daher kommunizieren wir unseren Purpose „Together for a better life“ ganz klar an unsere Mitarbeitenden – und im Übrigen auch an unsere Kunden“, erklärt er. „Nachhaltigkeit wird das neue Normal werden.“ Dafür setzt sich WEPA auch mit viel Aufklärungsarbeit zu den eigenen Produkten ein sowie darüber hinaus mit der unternehmensverbundenen WEPA Stiftung, mit der sowohl Nachhaltigkeits- und Hygieneinitiativen als auch Familienunternehmertum und lebenslanges Lernen gefördert werden. Mit WEPA Ventures investiert die Gruppe außerdem in jüngere Firmen und neue Wachstumsfelder – mit SNYCE hat sie sogar ihr eigenes Start-up gegründet. „In größeren Ökosystemen und Kooperationen zu denken ist vor allem zu den großen Transformationsthemen sehr wichtig“, erläutert Andreas Krengel. „Wir glauben daran, dass wir gemeinsam mehr erreichen können.“ Zur Person: Andreas Krengel, 33 Jahre, ist Mitglied des Vorstands der WEPA SE. Als Chief Strategy Officer verantwortet er unter anderem den Strategie- und Transformationsprozess der Unternehmensgruppe sowie die Business Unit New Business Areas. Für die Unternehmerfamilie ist er zudem Geschäftsführer der Familienholding sowie Vorsitzender des Vorstands der unternehmensverbundenen und gemeinnützigen WEPA Stiftung. Sein Ziel ist es, das Familienunternehmen auch mit dem Antrieb des Unternehmens-Purpose – Together for a better life – ganzheitlich zu transformieren und weiterzuentwickeln. Privat würde der Familienunternehmer gerne einmal die Alpen überqueren.

„Wer glaubt, dieser Prozess hätte einen Anfang und ein Ende, hat nicht verstanden, auf welcher Reise wir uns befinden“ – In dieser Folge „Pioniere wie wir“, entstanden im Rahmen der Telekom Digitalmesse DigitalX, spricht der CEO von DuMont, Dr. Christoph Bauer, mit Fabian Kienbaum über die Digitalisierung des knapp über 400 Jahre alten Unternehmens und erläutert, warum für ihn der Begriff „Transformation“ zu kurz greift. Mit Bauer wurde 2013 erstmals ein Manager außerhalb der Familie zum CEO berufen. Zu diesem Zeitpunkt stand das Traditionshaus vor einer Krise, über deren Ausmaß man sich damals noch gar nicht richtig bewusst war. „Aber in einer Krise dazuzustoßen, ist immer auch eine gigantische Chance“, meint Bauer. „Die sollte man nutzen.“ Unter seiner Führung hat sich DuMont neu und vor allem digital aufgestellt und auch konsequent von Teilen des verlustreichen Regionalmediengeschäftes getrennt. Heute ist DuMont klar auf die drei Bereiche Inhalte, Daten und Technologie-Angebote fokussiert. Mehr als die Hälfte des Gruppenumsatzes wird bereits mit rein digitalen Geschäftsmodellen erwirtschaftet und rund zwei Drittel des operativen Ergebnisses. „Als Medienunternehmen macht es einfach Sinn, intermediär zu agieren“, erklärt Bauer seine Strategie. Eine Herausforderung bei Veränderungen dieser Größenordnung sei es natürlich immer, Lösungen zu finden, die auch von allen mitgetragen werden. „Wenn das geschieht, kann das aber eine unglaubliche Kraft entwickeln.“ In einer Zeit, in der der Erfolg der Vergangenheit immer weniger Relevanz für die Zukunft hat, komme es vor allem darauf an, Talente mit dem richtigen Mindset zu haben, das heißt Menschen, die unabhängiges Denken und die Motivation zur Weiterentwicklung mitbringen. Für nachhaltigen Change müsse man zudem Strukturbrüche in einem Maß auslösen, das gerade noch beherrschbar ist. Statt um eine einzige große Transformation gehe es dabei viel stärker um ein iteratives Sich-Vorwärts-Entwickeln. „Dabei muss man immer im Hinterkopf behalten, dass man auch Fehler macht, die zu neuen Problemen führen“, gibt Bauer zu bedenken. Oder, wie Jeff Bezos sagt: ‘It is always day one’, denn Veränderung ist niemals abgeschlossen.” Zur Person: Dr. Christoph Bauer ist seit 2013 CEO von DuMont. Sein Studium zum Diplom-Kaufmann absolvierte der gebürtige Kurpfälzer an der Universität Mannheim und der Arizona State University; an der Universität Oldenburg promovierte er von 2002 bis 2005 in Business Administration. Anschließend bekleidete er mehrere Führungspositionen in der Medienbranche, unter anderem bei Bertelsmann, Ringier und AZ Medien. Er ist der erste CEO bei DuMont, der nicht aus der Inhaberfamilie stammt. Bauer lebt mit seiner Familie in der Schweiz.

Sebastian Borek, CEO und Co-Founder der Founders Foundation, ist überzeugt: „Alles ist möglich, wenn man es macht“. In dieser Episode „Pioniere wie wir“ spricht er mit Fabian Kienbaum über den Aufbau eines nachhaltigen B2B-Start-up-Ökosystems, den Bildungsauftrag von Unternehmen und die Synergien zwischen Start-ups und traditionellen Firmen. Bei Letzterem gehe es vor allem darum, den gemeinsamen Nenner zwischen klassischen Familienunternehmen und weltoffenen Start-ups zu finden, um den fruchtbaren Konflikt zwischen Solidem und Visionärem zu nutzen. Sein großes Bewusstsein für das Thema Start-up entwickelte er in New York, der „Stadt der unbegrenzten Möglichkeiten“, wo er die erste große Start-up-Welle live miterlebte. Die Learnings aus dieser Zeit prägten sein Bild vom Unternehmertum stark. „Mich interessiert es, Firmen aufzubauen“, erklärt er. (Aus-)Bildung in diesem speziellen Bereich anzubieten, wie es die Founders Foundation tut, sei zwar anstrengend, dafür aber extrem nachhaltig. „Häufig werden wir gefragt, warum wir das tun und womit wir eigentlich Geld verdienen“, erzählt er. Die Antwort darauf? „Ganz einfach: Das Geschäftsmodell ist Impact“ – denn der soziale Effekt sei viel wichtiger als der monetäre Gewinn. „Wir müssen insbesondere dort, wo es nichts gibt, etwas schaffen“, findet er. Um diese Anstrengung zu erreichen hat er auch die „Hinterland of Things“ ins Leben gerufen. Unter dem Motto „Die Welt zu Gast in Bielefeld“ werden auf der jährlichen Hinterland of Things Konferenz in familiärer Atmosphäre die führenden Köpfe der internationalen Start-up-Szene und etablierter Wirtschaftsunternehmen zusammengebracht und neue Verbindungen geschaffen – und zwar in einer Region, die bis dato eben kein etablierter Unternehmens-Hub war. Gebildet hat sich daraus die Hinterland Allianz, in der nicht zufällig namhafte Unternehmen der Region wie beispielsweise Miele, Dr. Oekter, WAGO, Claas, Schüco und viele weitere engagiert sind. „Wenn jeder etwas anstößt, gerät das ganze Ökosystem in Bewegung“, erklärt Borek. Alle Beteiligten in einem größeren Umfeld mitzunehmen, sei dabei die größte Herausforderung – seiner Meinung nach auch für Deutschland insgesamt, z. B. beim Thema Digitale Transformation. Auch hier spielten Austausch und Bildung eine zentrale Rolle, um Zukunftsfähigkeit und -gestaltung sicherzustellen. Noch wichtiger als die hierfür benötigten Hardskills seien in Zukunft aber Softskills wie Empathie, Zuhören, das Geben und Annehmen von Feedback sowie sich auf neue Dinge einzulassen und eine Kultur zu schaffen, die all dies zulässt – das sei zwar oft herausfordernd, aber immer lohnend. Zur Person: Sebastian Borek (45) ist CEO und Mitgründer der gemeinnützigen Founders Foundation, deren Ziel es ist, die nächste Generation an Tech-Entrepreneuren auszubilden. Außerdem ist er Mitinitiator der „Hinterland of Things“, einer Konferenz, die Mittelständler und Innovatoren zusammenbringt. Nach seinem Studium in New York und St. Gallen gründete er mehrere Start-ups, arbeitete in der Unternehmensentwicklung – u.a. bei Bertelsmann und ProSiebenSat.1 – und leitete in 7. Generation das eigene Familienunternehmen, die Borek media GmbH. Seit April 2020 ist er Teil des Beirats von Kienbaum.

„Nachhaltigkeit geht uns alle an“ – in dieser Episode „Pioniere wie wir“ teilt Marie Langer, CEO der EOS GmbH, im Gespräch mit Fabian Kienbaum ihre Erfahrungen als junge Frau an der Spitze eines Tech-Unternehmens und erklärt, wie der industrielle 3D-Druck einen Beitrag dazu leisten kann, die Welt zu verbessern – ökonomisch, ökologisch wie sozial. Das Familienunternehmen ist der führende Anbieter im Bereich nachhaltiger, additiver Fertigungslösungen und ist Technologiepartner für Firmen aus unterschiedlichsten Industrien, die im direkten Kontakt mit den Endkunden stehen. Das Motto des Unternehmens dabei: „Responsible Manufacturing“ bzw. „Verantwortungsvolle Fertigung“. „Mit unserer digitalen Technologie leisten wir einen Beitrag zur Nachhaltigkeit“, sagt Langer. So können Produkte bei Bedarf einfach direkt vor Ort produziert und lange Transportwege eingespart werden. Bauteile können in Leichtbauweise oder funktionsintegriert hergestellt werden, Produktindividualisierung in kleinen Losgrößen kann helfen, Überproduktion zu reduzieren. Hier sieht sie jedoch auch die Politik in der Pflicht, Rahmenbedingungen zu schaffen, die diesen Ansatz noch stärker unterstützen. Die Einsatzgebiete für den industriellen 3D-Druck sind vielfältig: Sowohl im Automotive-Bereich als auch in Industrie, Luft- und Raumfahrt sowie Medizin kommt die Technologie inzwischen zum Einsatz. Laut Marie Langer geht es vor allem darum, moderne Wege nach vorn zu finden: „Ob im Hinblick auf Innovation, Qualität, Verlässlichkeit – wir wollen Standards setzen“. Eng damit verknüpft ist für sie auch der Wandel von einer rein profitorientierten Unternehmung hin zu einer purpose-driven Organisation, in der Mitarbeiter:innen die Möglichkeit zur Mitgestaltung erhalten. Vertrauen aufzubauen spielt dabei für sie eine zentrale Rolle, genau wie beim Thema New Work. „Da geht es um mehr als nur die Frage ‚Bin ich im Homeoffice oder im Büro?‘“, sondern um Kultur, Diversität, Team-Strukturen, Agilität und Verantwortungsübernahme. Für Marie Langer steht fest: „Ich möchte mit EOS ein Rollenvorbild für andere Organisationen sein.“ Zur Person: Marie Langer, 34, ist seit Oktober 2019 CEO von EOS, des führenden Anbieters nachhaltiger Produktionslösungen auf Basis des industriellen 3D-Drucks, mit Sitz in Krailling bei München. Die Diplom-Psychologin studierte von 2006 bis 2012 in Wien und stieg 2016 ins Familienunternehmen ein, wo sie unter anderem im Aufsichtsrat tätig war und das hauseigene Social Venture Programm verantwortete, bevor sie die Firma von ihrem Vater Dr. Hans J. Langer übernahm. Sie machte den Nachhaltigkeitsaspekt zum Leitmotiv von EOS‘ Aktivitäten und setzt sich leidenschaftlich für Vielfalt und Bildung ein. 2020 wurde sie vom Wirtschaftsmagazin Capital in die „Junge Elite - Top 40 unter 40“ gewählt. (Foto Episodenbild: EOS/Ritsch)

„Wir haben eine Klimakrise; der Mobilitätssektor muss sich anpassen“ – in dieser Episode „Pioniere wie wir“ sprechen Fabian Kienbaum und Christopher Mennekes, geschäftsführender Gesellschafter des gleichnamigen Familienunternehmens, über Nachhaltigkeit, die Balance zwischen Tradition und Innovation, und die Notwendigkeit, Zukunftsfähigkeit zu umarmen. Als Weltmarktführer für Industriesteckvorrichtungen und Erfinder des EU-Standardsteckers zur Aufladung von Elektroautos blickt Mennekes zurück auf den Einstieg des Unternehmens in die E-Mobilität – ein Unterfangen, von dem viele Geschäftspartner zu Anfang gar nicht überzeugt waren. „Aber Weiterentwicklung ist gefragt, auch im Kerngeschäft. Tradition ist gut für Themen, die sich bewährt haben, aber an den falschen Dingen festzuhalten, verbaut viele Möglichkeiten“, erläutert der Unternehmer. Aus diesem Grund beschloss er auch, trotz dessen großer Erfolge nicht in die vertrieblichen Fußstapfen seines Vaters zu treten, als er das Geschäft vor gut zehn Jahren übernahm. „Ich dachte mir: Du setzt dich jetzt nicht an den Schreibtisch deines Vaters, sondern schaust dir einmal das große Ganze an.“ So berichtet er unter anderem davon, wie das Unternehmen seitdem seine Reise vom reinen Produkt- zum umfassenden Lösungsanbieter gestaltet hat. Da Nachhaltigkeit auch bei der Arbeitgebersuche eine immer größere Rolle spielt, ist diese bei MENNEKES außerdem zu einem integralen Bestandteil der Employer Brand geworden und lässt den Kreis interessierter Bewerber:innen stetig wachsen – ein Trend, der sich durch die Zunahme von Remote Work im vergangenen Jahr noch einmal verstärkt hat. Bei all dem darf jedoch eines nicht vergessen werden: „Die Rahmenbedingungen müssen von der Politik so gesetzt werden, dass die Verbraucher in Deutschland incentiviert werden“, damit sich klimafreundlichere Lösungen auch großflächig durchsetzen. Aber Christopher Mennekes sieht einen wichtigen Meilenstein nahen: „Ich bin zuversichtlich, dass wir dieses Jahr das Ziel von einer Million Elektroautos auf deutschen Straßen erreichen.“ Christopher Mennekes, 42, ist Geschäftsführer in dritter Generation im gleichnamigen Familienunternehmen. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaft absolvierte er ein Trainee-Programm beim Elektroinstallationstechnikhersteller ABB/Busch-Jaeger, im Zuge dessen er einige Zeit in Portugal und Frankreich verbrachte. Ab 2007 leitete er die MENNEKES Electric Ltd. in Großbritannien, bevor er 2011 nach Deutschland zurückkehrte und Mitglied der Geschäftsleitung des 1935 von seinem Großvater Aloys Mennekes als Elektrohandwerksbetrieb gegründeten Unternehmens mit Sitz im sauerländischen Kirchhundem wurde. Dort setzt er sich außerdem für die Vernetzung verschiedener Unternehmen ein, um den branchenübergreifenden Austausch zu fördern und die Region zu stärken. Privat ist der Unternehmer leidenschaftlicher Opern-Fan und hat ein Faible für Blasmusik – seinen Wehrdienst absolvierte er daher auch im Musikkorps der Bundeswehr.

Unternehmerischer Mut, Shared Leadership und Digitalisierung im Handel – darüber spricht Fabian Kienbaum in dieser Episode von „Pioniere wir wir“ mit Dr. Anna Weber und Dr. Jan-Willem Weischer. Gemeinsam steht das Geschwisterpaar seit Ende vergangenen Jahres BabyOne, dem deutschen Baby- und Kinderfachmarktpionier, vor. „Du kannst doch nicht in so einem Jahr gehen“, hörte insbesondere ihr Vater beim Generationenwechsel im Corona-Jahr 2020 häufig, doch tatsächlich setzte das letzte Jahr auch bei BabyOne neue Potentiale frei. Wie das Führungstandem die Erfolgsgeschichte des Unternehmens in Zukunft weiterschreiben möchte? „Unser Motto für dieses und das kommende Jahr lautet „Alles ist IT“. Wir sind uns einfach sehr bewusst darüber, dass gerade jeder Schritt, den wir in unserer weiteren Entwicklung gehen, IT-gestützt passiert“, erklärt Jan Weischer. „Veränderungsfähigkeit ist heute die absolut wichtigste Fähigkeit“, sind sich die beiden einig – umso wichtiger ist ihnen aber der Erhalt der Werte, mit denen das Familienunternehmen groß geworden ist. Systemische Führung ist dank ihrer Mutter integraler Bestandteil der Kultur von BabyOne. „Bevor ich irgendjemanden führe, muss ich mich ja erstmal selbst kennenlernen“, erläutert Anna Weber. Besonders wichtig ist den beiden auch die Übernahme von Verantwortung, sowohl auf persönlicher als auch auf gesellschaftlicher Ebene: „Uns wurde das Unternehmertum in die Wiege gelegt, doch die Demokratisierung und Förderung von Unternehmertum für alle und damit einhergehend die Verantwortungsübernahme kann in Deutschland noch ausgebaut werden.“ Dr. Anna Weber studierte Business Administration und Management in Köln und Mailand. Nach einer Station in der Beratung bei Michael Page promovierte sie an der Fernuniversität Hagen, bevor sie schließlich bei Vodafone tätig wurde, wo sie fast fünf Jahre lang als Projektmanagerin für die Themen Leadership, Talent & Engagement zuständig war. 2017 stieg die Diplom-Kauffrau und zertifizierte systemische Beraterin als Leiterin der Unternehmensentwicklung ins Familiengeschäft ein. Dr. Jan-Willem Weischer ist promovierter Business-Jurist und begann seine Laufbahn bei BabyOne im Jahr 2017 als Leiter der Rechtsabteilung. Zuvor war er bereits als Rechtreferendar im Auswärtigen Amt in Berlin, bei der Deutschen Botschaft in Montevideo in Uruguay und bei Taylor Wessing tätig, außerdem drei Jahre lang als Anwalt bei der internationalen Kanzlei KPMG Law. Zu seinen Mandanten dort zählten Online-Händler, Softwarefirmen und Start-Ups. Im September 2019 stiegen die Geschwister gemeinsam in die Geschäftsleitung von BabyOne ein, die sie Ende 2020 ganz von ihren Eltern übernahmen. Anna Weber verantwortet in ihrer neuen Rolle die Bereiche Retail, Marketing, E-Commerce und Personal, Jan Weischer Einkauf, Finanzen, IT und Recht.

„Meine Entscheidung, in die Firma meiner Eltern einzusteigen, habe ich mit 16 Jahren getroffen.“ In dieser Episode von Pioniere wie wir trifft Fabian Kienbaum auf Familienunternehmerin Marie-Christine Ostermann. Die Geschäftsführerin des Lebensmittelgroßhändlers Rullko ist bekannt für ihre Haltung und klaren Statements. Von Themenfeldern wie Diversity & Rollenbilder über das Bildungssystem bis hin zu Kritik an übertriebener staatlicher Regulierung; Ostermann nimmt auch in diesem Gespräch kein Blatt vor den Mund. „Mit einer Frauenquote tut man uns keinen Gefallen“, findet sie. Man müsse der Politik aufzeigen, welche Auswirkungen ihre Entscheidungen in der unternehmerischen Praxis haben.“ Bei der Frage nach einer neuen und fähigen Generation von UnternehmerInnen wirbt Marie-Christine Ostermann vor allem für Änderungen und massive Investitionen ins Bildungssystem. „German Angst ist das Stichwort“, sagt sie. „Unser Bildungssystem ist voller Menschen mit einem Fokus auf Sicherheit und Verwaltung des Bestehenden. Was wir aber brauchen, ist die Vermittlung von unternehmerischem Denken und Handeln.“ Marie-Christine Ostermann führt den 1923 gegründeten Lebensmittelgroßhandel Rullko in vierter Generation. 2006 stieg sie nach ihrer Tätigkeit als Bereichsleiterin bei Aldi Süd als geschäftsführende Gesellschafterin in das von ihrem Vater Carl Dieter Ostermann geführte Unternehmen Rullko ein. Von 2009 bis 2012 war Ostermann Bundesvorsitzende des Verbands der jungen Unternehmer. Eines ihrer Hauptanliegen ist die Investition in eine neue Generation von UnternehmerInnen, weshalb sie sich leidenschaftlich im Projekt StartUp-Teens engagiert – einer digitalen Bildungsplattform für das Unternehmertum der Zukunft. Neben ihren unternehmerischen Tätigkeiten bringt sich Ostermann intensiv in den politischen Diskurs ein – besonders dann, wenn sie den Eindruck hat, dass Politik sich von der Realität entfernt.