Znipcast - für gute Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie, Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy Archiv
175 Episoden
31 Minuten
Teamgestalter: Mehr als nur Klettergarten und Schnittzeljagd!
Vergiss Klettergärten und Bogenschießen! Wenn wir über Teamgestaltung sprechen, meinen wir keinen netten Nachmittag im Wald, sondern die kontinuierliche, professionelle Begleitung von Teams in komplexen Systemen.
In dieser Folge lüften wir den Vorhang: Wir sprechen über den Kern unserer Arbeit bei Znip, warum wir die renommierte Teamworks Plus Ausbildung von Svenja Hofert und Thorsten Visbal übernehmen und was ein „Teamgestalter“ eigentlich im Werkzeugkoffer haben muss.
Das erwartet dich in dieser Folge:
1. Ein neuer Meilenstein für die Znip Academy Wir tragen das Erbe von Teamworks Plus weiter! Wir erzählen, warum dieser Schritt für uns ein echter „Stolz-Moment“ ist und wie wir die bewährte Ausbildung mit modernen Twists (wie dem Einsatz von KI in der Teamgestaltung) in eine neue Ära führen.
2. Warum „Teambuilding“ oft zu kurz greift Teamentwicklung ist kein Event, sondern ein Prozess. Wir diskutieren, warum Unternehmen gerade jetzt – in Zeiten von hoher Fluktuation und tightem Budget – in Teamgestalter investieren sollten. Spoiler: Es ist schlichtweg smartes Risikomanagement.
3. Das geheime Leben der Teams Janina Kappelhoff gibt dir einen exklusiven Einblick in mein aktuelles Buchprojekt über Machtdynamiken. Wir schauen uns den „Magie-Bereich“ an: Wie beeinflusst man Gruppen, ohne zu manipulieren? Und warum ist Agilität ohne den Blick auf das Individuum oft lückenhaft?
Links
Zertifizierter Teamgestalter werden: https://znip.academy/twp
Diese Folge YouTube: https://youtu.be/elb9IeJJ4_8
EMPOWER. MeetUp: https://znip.academy/meetup
LINC: https://linc.de
Statistische Einordnung der bKV: https://znipcast.de/164/Q1
Infoabend: https://znip.academy/twpi
Newsletter: https://znip.academy/newsletter
Unser MeetUp: https://znip.academy/meetup
Heldentreff: https://znip.academy/held
Psychologische Sicherheit: https://znip.academy/ps
hybride Arbeit: https://znip.academy/fa
Deep Dive: Die 8 Kompetenzen eines Teamgestalters
Was macht den Unterschied zwischen einem Moderator und einem echten Gestalter aus? Wir gehen in die Tiefe:
Fach- & Methodikwissen: Die Basis für professionelles Arbeiten.
Soziale Dynamiken: 1-zu-N Coaching-Skills statt nur 1-zu-1.
Beobachtungsfähigkeit: Die Kunst, den Schritt zurückzugehen (auch als Interner!).
Reflexion auf 3 Ebenen: Selbst, Gruppe und Organisation.
Hypothesenbildung: Weg vom Stochern im Nebel, hin zum gezielten Intervenieren.
Gestaltung von Gesprächsräumen: Psychologische Sicherheit durch Struktur.
Organisationales Verständnis: Systeme in der Tiefe begreifen.
Die Rolle finden: Die eigene Positionierung klären (intern vs. extern).
Die Teamgestalter-Ausbildung (Teamworks Plus) im Überblick
Wir skizzieren den Weg durch unsere 5 Module:
Modul 1: Basisarbeit – Was sind Gruppen wirklich?
Modul 2: Dynamiken & Ressourcen – Emotionen als Treibstoff nutzen.
Modul 3: Widerstände – Warum wir Konflikte an Mediatoren abgeben, aber Widerstände gestalten.
Modul 4: Kultur & OE – Teams im Kontext der Organisation entwickeln.
Modul 5: Praxis-Transfer – Deine Interventionen in der echten Welt.
Termine & Community
Empower Meetup 2026: Am 01. & 02. Oktober in Wolfsburg zum Thema „Muträume“.
Infocalls: Du hast Fragen zur Ausbildung? Wir sind einmal im Monat live für dich da. Die Termine findest du auf der Website oder bei LinkedIn.
Standorte: Wir bilden dich in Hamburg oder in Wolfsburg am Allersee aus.
Hast du das fehlende Wort gefunden? Im Podcast hat sich vielleicht ein kleiner Satzbau-Fehler oder ein fehlendes Verb eingeschlichen. Wer es findet, schreibt es uns in die Kommentare – wir lieben den Austausch mit euch!
Get shit done,
Janina & Henry
Gefällt dir die Podcastfolge? Dann empfiehl sie gerne anderen weiter, z.B. indem du die Folge in deiner Story teilst. Wenn du magst verlinke @znip_academy_agile und wir teilen deinen Like mit unseren Hörern.
Du möchtest dich von uns in der Tiefe in eurem Veränderungsprozess begleiten lassen, eure größten Komplexitätsnester auflösen und die besten Teamtipps bekommen? Dann buch uns
Agile Master Ausbildung, damit Du und Dein Unternehmen zur Höchstleistungsmaschine werden!
Zertifizierter Teamgestalter werden: https://znip.academy/twp
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Znip Academy, Deine Akademie für Agilität und Scrum
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Das erwartet dich in dieser Folge:
1. Ein neuer Meilenstein für die Znip Academy Wir tragen das Erbe von Teamworks Plus weiter! Wir erzählen, warum dieser Schritt für uns ein echter „Stolz-Moment“ ist und wie wir die bewährte Ausbildung mit modernen Twists (wie dem Einsatz von KI in der Teamgestaltung) in eine neue Ära führen.
2. Warum „Teambuilding“ oft zu kurz greift Teamentwicklung ist kein Event, sondern ein Prozess. Wir diskutieren, warum Unternehmen gerade jetzt – in Zeiten von hoher Fluktuation und tightem Budget – in Teamgestalter investieren sollten. Spoiler: Es ist schlichtweg smartes Risikomanagement.
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Soziale Dynamiken: 1-zu-N Coaching-Skills statt nur 1-zu-1.
Beobachtungsfähigkeit: Die Kunst, den Schritt zurückzugehen (auch als Interner!).
Reflexion auf 3 Ebenen: Selbst, Gruppe und Organisation.
Hypothesenbildung: Weg vom Stochern im Nebel, hin zum gezielten Intervenieren.
Gestaltung von Gesprächsräumen: Psychologische Sicherheit durch Struktur.
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Modul 1: Basisarbeit – Was sind Gruppen wirklich?
Modul 2: Dynamiken & Ressourcen – Emotionen als Treibstoff nutzen.
Modul 3: Widerstände – Warum wir Konflikte an Mediatoren abgeben, aber Widerstände gestalten.
Modul 4: Kultur & OE – Teams im Kontext der Organisation entwickeln.
Modul 5: Praxis-Transfer – Deine Interventionen in der echten Welt.
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1 Stunde 7 Minuten
Spiral Dynamics: Die Landkarte menschlicher Entwicklung Einleitung
In unserer aktuellen Podcast-Folge tauchen wir in das Modell von Spiral Dynamics ein. Es bietet eine faszinierende Perspektive darauf, wie sich menschliches Bewusstsein, Werte und Organisationsformen entwickeln. Dabei geht es nicht darum, Menschen in Schubladen zu stecken, sondern zu verstehen, welche „Brille“ wir aufhaben, wenn wir die Welt betrachten.
Diese Folge wurde am 28.03.2025 aufgenommen.
Links
Die Folge mit Dr Sabrina Schmitz auf YouTube: https://youtu.be/C-SQtDFnAXk
Die Ausbildung zum Living Organisation Master:in in Berlin: https://www.living-organisation.com
Podcast grow:time
Sabrina Schmitz auf LinkedIn: https://znip.academy/sabrinas
Sabrinas Website: drsabrinaschmitz.de
Zertifizierter Teamgestalter werden: https://znip.academy/twp
Unser MeetUp: https://znip.academy/meetup
Heldentreff: https://znip.academy/held
Psychologische Sicherheit: https://znip.academy/ps
hybride Arbeit: https://znip.academy/fa
Die Reise durch die Spiral-Ebenen
Das Modell beschreibt acht Ebenen (Meme), die jeweils auf die Herausforderungen ihrer Zeit antworten. Hier ist der Überblick von den Ursprüngen bis zur heutigen Vision:
First Tier: Die Ebenen des Überlebens und des Ich-Fokus
Die ersten Ebenen sind stark von Angst, Überleben oder dem Drang nach individueller/kollektiver Ordnung geprägt.
Beige (Instinktiv): Hier steht das reine Überleben im Fokus – Essen, Trinken, Schutz. Es ist die Basis unseres Seins.
Purpur (Magisch-Stammesorientiert): Sicherheit finden wir in der Gemeinschaft, in Ritualen und Mythen. Das „Wir“ des Stammes schützt uns vor der mysteriösen Außenwelt.
Rot (Machtvoll-Impulsiv): Das Individuum bricht aus. Es geht um Macht, Durchsetzung und Respekt. Wer stark ist, bestimmt – ein wichtiges Mem, um Autonomie zu lernen.
Blau (Ordnungsorientiert): Hier entstehen Regeln, Moral und langfristige Strukturen. Ordnung gibt dem Leben Sinn und Beständigkeit (z. B. Religionen oder klassische Behördenstrukturen).
Orange (Leistungsorientiert): Der Fokus liegt auf Erfolg, Effizienz und Fortschritt. Wissenschaft und strategisches Denken treiben uns an, das Beste aus uns und der Welt herauszuholen.
Grün (Gemeinschaftsorientiert): Wir kehren zum „Wir“ zurück, aber auf einer bewussteren Ebene. Harmonie, Gleichberechtigung und Gefühle stehen im Mittelpunkt. Jede Stimme soll gehört werden.
Second Tier: Die Ebenen der Integration und Ganzheitlichkeit
Mit dem Sprung in das „Second Tier“ verändert sich die Qualität des Denkens radikal: Angstbasierte Reaktionen treten in den Hintergrund.
Gelb (Systemisch-Integral): Gelb erkennt, dass alle vorherigen Ebenen ihren Platz und Wert haben. Es geht um Flexibilität, Funktionalität und das Verständnis komplexer Systeme. Hier wird Agilität wirklich gelebt.
Türkis (Ganzheitlich): Die höchste derzeit beschriebene Stufe. Türkis sieht die Welt als einen lebendigen, miteinander verbundenen Organismus. Es geht um globales Bewusstsein und das Wohl des gesamten Planeten.
Warum ist das für Teams und Unternehmen wichtig?
Konflikte entstehen oft dann, wenn unterschiedliche Ebenen aufeinanderprallen, ohne sich gegenseitig zu verstehen. Wenn eine „orange“ Führungskraft auf ein „grünes“ Team trifft, sind Reibungsverluste vorprogrammiert.
In unserem Podcast besprechen wir, wie ihr Spiral Dynamics als Analyse-Tool nutzen könnt, um:
Kommunikation zu verbessern: Sprecht die Sprache der Ebene, auf der sich euer Gegenüber befindet.
Transformation gesund zu gestalten: Man kann keine Ebene überspringen. Jedes Mem muss integriert sein, damit das nächste stabil wachsen kann.
Kulturwandel zu begleiten: Versteht, warum manche agilen Methoden in bestimmten Umgebungen (noch) nicht funktionieren.
Höre jetzt die volle Folge und finde heraus, wo du und dein Team auf der Spirale stehen!
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Janina & Henry
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The post 163 Spiral Dynamics mit Sabrina Schmitz appeared first on Znipcast - für gute Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie, Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy.
In unserer aktuellen Podcast-Folge tauchen wir in das Modell von Spiral Dynamics ein. Es bietet eine faszinierende Perspektive darauf, wie sich menschliches Bewusstsein, Werte und Organisationsformen entwickeln. Dabei geht es nicht darum, Menschen in Schubladen zu stecken, sondern zu verstehen, welche „Brille“ wir aufhaben, wenn wir die Welt betrachten.
Diese Folge wurde am 28.03.2025 aufgenommen.
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Die Folge mit Dr Sabrina Schmitz auf YouTube: https://youtu.be/C-SQtDFnAXk
Die Ausbildung zum Living Organisation Master:in in Berlin: https://www.living-organisation.com
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Sabrinas Website: drsabrinaschmitz.de
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Psychologische Sicherheit: https://znip.academy/ps
hybride Arbeit: https://znip.academy/fa
Die Reise durch die Spiral-Ebenen
Das Modell beschreibt acht Ebenen (Meme), die jeweils auf die Herausforderungen ihrer Zeit antworten. Hier ist der Überblick von den Ursprüngen bis zur heutigen Vision:
First Tier: Die Ebenen des Überlebens und des Ich-Fokus
Die ersten Ebenen sind stark von Angst, Überleben oder dem Drang nach individueller/kollektiver Ordnung geprägt.
Beige (Instinktiv): Hier steht das reine Überleben im Fokus – Essen, Trinken, Schutz. Es ist die Basis unseres Seins.
Purpur (Magisch-Stammesorientiert): Sicherheit finden wir in der Gemeinschaft, in Ritualen und Mythen. Das „Wir“ des Stammes schützt uns vor der mysteriösen Außenwelt.
Rot (Machtvoll-Impulsiv): Das Individuum bricht aus. Es geht um Macht, Durchsetzung und Respekt. Wer stark ist, bestimmt – ein wichtiges Mem, um Autonomie zu lernen.
Blau (Ordnungsorientiert): Hier entstehen Regeln, Moral und langfristige Strukturen. Ordnung gibt dem Leben Sinn und Beständigkeit (z. B. Religionen oder klassische Behördenstrukturen).
Orange (Leistungsorientiert): Der Fokus liegt auf Erfolg, Effizienz und Fortschritt. Wissenschaft und strategisches Denken treiben uns an, das Beste aus uns und der Welt herauszuholen.
Grün (Gemeinschaftsorientiert): Wir kehren zum „Wir“ zurück, aber auf einer bewussteren Ebene. Harmonie, Gleichberechtigung und Gefühle stehen im Mittelpunkt. Jede Stimme soll gehört werden.
Second Tier: Die Ebenen der Integration und Ganzheitlichkeit
Mit dem Sprung in das „Second Tier“ verändert sich die Qualität des Denkens radikal: Angstbasierte Reaktionen treten in den Hintergrund.
Gelb (Systemisch-Integral): Gelb erkennt, dass alle vorherigen Ebenen ihren Platz und Wert haben. Es geht um Flexibilität, Funktionalität und das Verständnis komplexer Systeme. Hier wird Agilität wirklich gelebt.
Türkis (Ganzheitlich): Die höchste derzeit beschriebene Stufe. Türkis sieht die Welt als einen lebendigen, miteinander verbundenen Organismus. Es geht um globales Bewusstsein und das Wohl des gesamten Planeten.
Warum ist das für Teams und Unternehmen wichtig?
Konflikte entstehen oft dann, wenn unterschiedliche Ebenen aufeinanderprallen, ohne sich gegenseitig zu verstehen. Wenn eine „orange“ Führungskraft auf ein „grünes“ Team trifft, sind Reibungsverluste vorprogrammiert.
In unserem Podcast besprechen wir, wie ihr Spiral Dynamics als Analyse-Tool nutzen könnt, um:
Kommunikation zu verbessern: Sprecht die Sprache der Ebene, auf der sich euer Gegenüber befindet.
Transformation gesund zu gestalten: Man kann keine Ebene überspringen. Jedes Mem muss integriert sein, damit das nächste stabil wachsen kann.
Kulturwandel zu begleiten: Versteht, warum manche agilen Methoden in bestimmten Umgebungen (noch) nicht funktionieren.
Höre jetzt die volle Folge und finde heraus, wo du und dein Team auf der Spirale stehen!
Get shit done,
Janina & Henry
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Zertifizierter Teamgestalter werden: https://znip.academy/twp
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Znip Academy, Deine Akademie für Agilität und Scrum
The post 163 Spiral Dynamics mit Sabrina Schmitz appeared first on Znipcast - für gute Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie, Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy.
54 Minuten
Technische Schulden in der agilen Softwareentwicklung – Warum sie uns alle betreffen und wie wir sie managen können Einleitung
In dieser Folge unseres Podcasts tauchen wir tief in das Thema Technische Schulden ein. Wir erklären, warum Technische Schulden kein reines IT-Thema sind, sondern nachhaltige Auswirkungen auf die gesamte Organisation haben. Unser Ziel: Bewusstsein schaffen, wie technische Schulden entstehen, warum sie langfristig schaden und vor allem, wie wir sie frühzeitig erkennen und aktive Gegenmaßnahmen ergreifen können.
Die Folge wurde im April 2024 aufgenommen.
Links
Unser MeetUp: https://znip.academy/meetup
Die Folge mit Lennart: https://youtu.be/1HXpSGRjRqM
Agile Arround the Wro(l)d: https://open.spotify.com/show/4ik0kM1ngFvz3SVzKHs00Z
Scrum Master Folge: https://www.youtube.com/watch?v=d-OAXCYHr5I
Heldentreff: https://znip.academy/held
Psychologische Sicherheit: https://znip.academy/ps
hybride Arbeit: https://znip.academy/fa
Was sind technische Schulden?
Technische Schulden sind metaphorisch zu verstehen: Es ist eine Art Kredit, den man bei der Codequalität, der Architektur oder bei der Infrastruktur aufnimmt, um kurzfristig schneller voranzukommen. Diese „Schulden“ entstehen beispielsweise durch unsauberen Code, provisorische Lösungen oder verzögerte Framework- und Bibliotheks-Updates.
Unsauberer Code: Schnell implementierte Funktionen, die nur funktionierend, aber nicht wartbar oder erweiterbar sind.
Aufgeschobene Updates: Bibliotheken, Frameworks oder Infrastruktur-Komponenten, die nicht rechtzeitig gepflegt oder ersetzt werden.
Nutzererlebnis: Schlechte Usability durch unübersichtliche Interfaces, die durch nachträgliches Dranklatschen von Funktionen entstehen.
Provisorien im Alltag: Ähnlich wie bei handwerklichen Reparaturen (z.B. provisorische Kabel oder Beleuchtungen) – es funktioniert, aber es ist nicht nachhaltig und verursacht langfristige Probleme.
Warum sind technische Schulden problematisch?
Langfristig führen nicht kontrollierte technische Schulden zu immer größeren Problemen:
Verschlechterte Wartbarkeit: Der Code wird undurchsichtig, Fehlerpotenzial steigt.
Verzögerte Releases: Mehrere Sprints werden nur noch für Aufräumarbeiten und Bugfixes verwendet.
Innovationshemmnis: Neue Features lassen sich kaum noch einbauen, weil die Infrastruktur oder der Codeblock zu komplex sind.
Wirtschaftliche Nachteile: Hohe Kosten für Refactoring, längere Downtimes oder sogar Systemausfälle.
Dabei vergessen viele, dass technische Schulden auch eine Investition sind, die sich auszahlen, wenn sie richtig eingesetzt wird. Frühe, kleine Maßnahmen können langfristig enorme Vorteile bringen.
Wie geht man mit technischen Schulden um?
Es gibt verschiedene Strategien, um technische Schulden aktiv zu managen und abzubauen:
Refactoring
Die wichtigste Methode: Schrittweise den Code verbessern oder bei Bedarf komplett neu schreiben. Dabei sollte man regelmäßig „aufräumen“ – etwa durch Refactoring-Sprints oder kontinuierliche Code-Qualitätssicherung. Das Ziel: stabilen, wartbaren Code schaffen, der zukünftige Erweiterungen erleichtert.
Automatisierte Tests
Ein essenzielles Werkzeug, um Risiken beim Refactoring zu minimieren. Automatisierte Regressionstests liefern schnelle Rückmeldung, ob Änderungen funktionieren und bestehende Funktionalität erhalten bleibt. So kann man mit geringem Risiko regelmäßig Updates, Framework- und Bibliotheks-Updates durchführen.
Proaktive Planung und technische Investments
Framework- und Library-Updates sowie Infrastruktur-Verbesserungen sollten als regulärer Bestandteil des Entwicklungsprozesses geplant werden – ähnlich wie ein Auto regelmäßig gewartet wird. Das spart später immense Ressourcen und verhindert plötzliche Systemprobleme.
Slack-Time und technische Rücklagen
Ein bewährtes Prinzip ist, in den Sprint-Planungen explizit Zeit für Wartung, Refactoring und Weiterbildung zu reservieren. Das schafft Raum für nachhaltige Verbesserungen und verhindert, dass die Schulden sich ungehemmt anhäufen.
Kontinuierliche Weiterbildung & Wissensaustausch
Entwickler*innen sollten sich regelmäßig weiter qualifizieren, um auf dem neuesten Stand zu bleiben. Das reduziert die Gefahr, mit veralteter Technik zu arbeiten und technische Schulden zu ignorieren.
Stakeholder-Management & Kommunikation
Produkt-Owner*innen sollten die Bedeutung technischer Schulden klar kommunizieren. Denn oft wird kurzfristiger Business-Value vorgezogen, während langfristige Konsequenzen unterschätzt werden. Hier gilt: Transparenz schafft Verständnis für notwendige Investitionen in Wartung und Qualität.
Frameworks und Rollen für das Management technischer Schulden
In agilen Frameworks wie SAFe, Scrum oder Kanban gibt es spezielle Mechanismen, um technische Schulden zu steuern:
Scrum & Sprints: Planung von sogenannten Technik-Sprints oder explizit reservierte Backlog-Punkte für Wartung.
SAFe & PI-Sprints: Eine Woche ist unverplant und kann von den Teams für technische Verbesserungen eingesetzt werden
XP & Refactoring: Refactoring ist strenger Bestandteil von eXtreme Programming
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Janina & Henry
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Flexible / Hybride Arbeit richtig gestalten.
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In dieser Folge unseres Podcasts tauchen wir tief in das Thema Technische Schulden ein. Wir erklären, warum Technische Schulden kein reines IT-Thema sind, sondern nachhaltige Auswirkungen auf die gesamte Organisation haben. Unser Ziel: Bewusstsein schaffen, wie technische Schulden entstehen, warum sie langfristig schaden und vor allem, wie wir sie frühzeitig erkennen und aktive Gegenmaßnahmen ergreifen können.
Die Folge wurde im April 2024 aufgenommen.
Links
Unser MeetUp: https://znip.academy/meetup
Die Folge mit Lennart: https://youtu.be/1HXpSGRjRqM
Agile Arround the Wro(l)d: https://open.spotify.com/show/4ik0kM1ngFvz3SVzKHs00Z
Scrum Master Folge: https://www.youtube.com/watch?v=d-OAXCYHr5I
Heldentreff: https://znip.academy/held
Psychologische Sicherheit: https://znip.academy/ps
hybride Arbeit: https://znip.academy/fa
Was sind technische Schulden?
Technische Schulden sind metaphorisch zu verstehen: Es ist eine Art Kredit, den man bei der Codequalität, der Architektur oder bei der Infrastruktur aufnimmt, um kurzfristig schneller voranzukommen. Diese „Schulden“ entstehen beispielsweise durch unsauberen Code, provisorische Lösungen oder verzögerte Framework- und Bibliotheks-Updates.
Unsauberer Code: Schnell implementierte Funktionen, die nur funktionierend, aber nicht wartbar oder erweiterbar sind.
Aufgeschobene Updates: Bibliotheken, Frameworks oder Infrastruktur-Komponenten, die nicht rechtzeitig gepflegt oder ersetzt werden.
Nutzererlebnis: Schlechte Usability durch unübersichtliche Interfaces, die durch nachträgliches Dranklatschen von Funktionen entstehen.
Provisorien im Alltag: Ähnlich wie bei handwerklichen Reparaturen (z.B. provisorische Kabel oder Beleuchtungen) – es funktioniert, aber es ist nicht nachhaltig und verursacht langfristige Probleme.
Warum sind technische Schulden problematisch?
Langfristig führen nicht kontrollierte technische Schulden zu immer größeren Problemen:
Verschlechterte Wartbarkeit: Der Code wird undurchsichtig, Fehlerpotenzial steigt.
Verzögerte Releases: Mehrere Sprints werden nur noch für Aufräumarbeiten und Bugfixes verwendet.
Innovationshemmnis: Neue Features lassen sich kaum noch einbauen, weil die Infrastruktur oder der Codeblock zu komplex sind.
Wirtschaftliche Nachteile: Hohe Kosten für Refactoring, längere Downtimes oder sogar Systemausfälle.
Dabei vergessen viele, dass technische Schulden auch eine Investition sind, die sich auszahlen, wenn sie richtig eingesetzt wird. Frühe, kleine Maßnahmen können langfristig enorme Vorteile bringen.
Wie geht man mit technischen Schulden um?
Es gibt verschiedene Strategien, um technische Schulden aktiv zu managen und abzubauen:
Refactoring
Die wichtigste Methode: Schrittweise den Code verbessern oder bei Bedarf komplett neu schreiben. Dabei sollte man regelmäßig „aufräumen“ – etwa durch Refactoring-Sprints oder kontinuierliche Code-Qualitätssicherung. Das Ziel: stabilen, wartbaren Code schaffen, der zukünftige Erweiterungen erleichtert.
Automatisierte Tests
Ein essenzielles Werkzeug, um Risiken beim Refactoring zu minimieren. Automatisierte Regressionstests liefern schnelle Rückmeldung, ob Änderungen funktionieren und bestehende Funktionalität erhalten bleibt. So kann man mit geringem Risiko regelmäßig Updates, Framework- und Bibliotheks-Updates durchführen.
Proaktive Planung und technische Investments
Framework- und Library-Updates sowie Infrastruktur-Verbesserungen sollten als regulärer Bestandteil des Entwicklungsprozesses geplant werden – ähnlich wie ein Auto regelmäßig gewartet wird. Das spart später immense Ressourcen und verhindert plötzliche Systemprobleme.
Slack-Time und technische Rücklagen
Ein bewährtes Prinzip ist, in den Sprint-Planungen explizit Zeit für Wartung, Refactoring und Weiterbildung zu reservieren. Das schafft Raum für nachhaltige Verbesserungen und verhindert, dass die Schulden sich ungehemmt anhäufen.
Kontinuierliche Weiterbildung & Wissensaustausch
Entwickler*innen sollten sich regelmäßig weiter qualifizieren, um auf dem neuesten Stand zu bleiben. Das reduziert die Gefahr, mit veralteter Technik zu arbeiten und technische Schulden zu ignorieren.
Stakeholder-Management & Kommunikation
Produkt-Owner*innen sollten die Bedeutung technischer Schulden klar kommunizieren. Denn oft wird kurzfristiger Business-Value vorgezogen, während langfristige Konsequenzen unterschätzt werden. Hier gilt: Transparenz schafft Verständnis für notwendige Investitionen in Wartung und Qualität.
Frameworks und Rollen für das Management technischer Schulden
In agilen Frameworks wie SAFe, Scrum oder Kanban gibt es spezielle Mechanismen, um technische Schulden zu steuern:
Scrum & Sprints: Planung von sogenannten Technik-Sprints oder explizit reservierte Backlog-Punkte für Wartung.
SAFe & PI-Sprints: Eine Woche ist unverplant und kann von den Teams für technische Verbesserungen eingesetzt werden
XP & Refactoring: Refactoring ist strenger Bestandteil von eXtreme Programming
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35 Minuten
Warum ist Psychologische Sicherheit fürs HomeOffice wichtig?
Es freut mich, dass du dich für das Thema psychologische Sicherheit und Homeoffice interessierst. Das ist in der Tat ein sehr aktuelles und wichtiges Thema, besonders in der heutigen Arbeitswelt.
Unser EMPOWER. MeetUp zu Psychologischer Sicherheit: https://znip.academy/meetup
Diese Folge wurde am 09.02.2025 aufgenommen.
Links
Agile Master Ausbildung: https://znip.academy/agile
Menschen lesen (Metaprogramme): https://znip.academy/mk
LEGO SERIOUS PLAY: https://znip.academy/lsp
Resilienz: https://znip.academy/resilienz
Konferenz-Meetup: https://znip.academy/meetup
Business Rauhnächte: https://znip.academy/rauh
Rauhnachtsjournal: https://znip.academy/rauh-buch
Heldentreff: https://znip.academy/held
Weiter mit Psychologischer Sicherheit
Psychologische Sicherheit ist entscheidend, um im Homeoffice effektiv arbeiten zu können. Sie ermöglicht es den Mitarbeitenden, sich sicher und wertgeschätzt zu fühlen, was wiederum ihre Kreativität und Produktivität steigert. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Meinungen und Ideen gehört werden, sind sie eher bereit, sich aktiv einzubringen und auch Risiken einzugehen, was zu besseren Ergebnissen führt.
Ein zentraler Punkt ist, dass Führungskräfte und Teams ihre eigenen Glaubenssätze über Homeoffice hinterfragen sollten. Oft gibt es Vorurteile, wie zum Beispiel die Annahme, dass Mitarbeitende im Homeoffice weniger produktiv sind. Solche Überzeugungen können die psychologische Sicherheit beeinträchtigen. Es ist wichtig, eine Kultur zu schaffen, in der Vertrauen herrscht und Mitarbeitende sich trauen, ihre Gedanken und Bedenken zu äußern.
Um psychologische Sicherheit im Homeoffice zu fördern, können verschiedene Maßnahmen ergriffen werden, wie regelmäßige Reflexionen im Team, offene Gespräche über Bedürfnisse und Ängste sowie die Etablierung von aktiven Meeting-Formaten, die alle einbeziehen. Auch das Einholen von Feedback und das Anbieten von Unterstützung bei Konflikten sind wichtige Schritte.
Zusammengefasst: Psychologische Sicherheit ist nicht nur für die individuelle Zufriedenheit wichtig, sondern auch für die gesamte Teamdynamik und letztlich für den Erfolg des Unternehmens. Wenn du mehr darüber erfahren möchtest oder spezifische Fragen hast, stehe ich dir gerne zur Verfügung!
Get shit done,
Janina & Henry
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In der Podcastfolge erwähnte Folgen zur Vertiefung:
Führungskräfte – Leadership
Daily
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The post 162 Psychologische Sicherheit fürs HomeOffice appeared first on Znipcast - für gute Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie, Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy.
Es freut mich, dass du dich für das Thema psychologische Sicherheit und Homeoffice interessierst. Das ist in der Tat ein sehr aktuelles und wichtiges Thema, besonders in der heutigen Arbeitswelt.
Unser EMPOWER. MeetUp zu Psychologischer Sicherheit: https://znip.academy/meetup
Diese Folge wurde am 09.02.2025 aufgenommen.
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Agile Master Ausbildung: https://znip.academy/agile
Menschen lesen (Metaprogramme): https://znip.academy/mk
LEGO SERIOUS PLAY: https://znip.academy/lsp
Resilienz: https://znip.academy/resilienz
Konferenz-Meetup: https://znip.academy/meetup
Business Rauhnächte: https://znip.academy/rauh
Rauhnachtsjournal: https://znip.academy/rauh-buch
Heldentreff: https://znip.academy/held
Weiter mit Psychologischer Sicherheit
Psychologische Sicherheit ist entscheidend, um im Homeoffice effektiv arbeiten zu können. Sie ermöglicht es den Mitarbeitenden, sich sicher und wertgeschätzt zu fühlen, was wiederum ihre Kreativität und Produktivität steigert. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Meinungen und Ideen gehört werden, sind sie eher bereit, sich aktiv einzubringen und auch Risiken einzugehen, was zu besseren Ergebnissen führt.
Ein zentraler Punkt ist, dass Führungskräfte und Teams ihre eigenen Glaubenssätze über Homeoffice hinterfragen sollten. Oft gibt es Vorurteile, wie zum Beispiel die Annahme, dass Mitarbeitende im Homeoffice weniger produktiv sind. Solche Überzeugungen können die psychologische Sicherheit beeinträchtigen. Es ist wichtig, eine Kultur zu schaffen, in der Vertrauen herrscht und Mitarbeitende sich trauen, ihre Gedanken und Bedenken zu äußern.
Um psychologische Sicherheit im Homeoffice zu fördern, können verschiedene Maßnahmen ergriffen werden, wie regelmäßige Reflexionen im Team, offene Gespräche über Bedürfnisse und Ängste sowie die Etablierung von aktiven Meeting-Formaten, die alle einbeziehen. Auch das Einholen von Feedback und das Anbieten von Unterstützung bei Konflikten sind wichtige Schritte.
Zusammengefasst: Psychologische Sicherheit ist nicht nur für die individuelle Zufriedenheit wichtig, sondern auch für die gesamte Teamdynamik und letztlich für den Erfolg des Unternehmens. Wenn du mehr darüber erfahren möchtest oder spezifische Fragen hast, stehe ich dir gerne zur Verfügung!
Get shit done,
Janina & Henry
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Du möchtest dich von uns in der Tiefe in eurem Veränderungsprozess begleiten lassen, eure größten Komplexitätsnester auflösen und die besten Teamtipps bekommen? Dann buch uns
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In der Podcastfolge erwähnte Folgen zur Vertiefung:
Führungskräfte – Leadership
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1 minute
3 Jahre Znipcast
3 Jahre Znipcast und auch noch verspätet!
Wir hatten eine Babypause und sind jetzt wieder da! Von unseren tollen Erlebnissen in der Zwischenzeit möchten wir euch in dieser Folge berichten.
Übrigens in der nächsten Folge spreche ich mit Lennart über Technische Schuld.
Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/Vzr2-BkYMPs
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Heldentreff: https://znip.academy/held
Mind.set: https://znip.academy/mind.set
Leadership Stars: https://znip.academy/leadershipstars
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Karlie Muehlbach: https://znip.academy/karliemuehlbach
Katja Schaefer: https://znip.academy/katjaschaefer
Backlog Folge
Stakeholder Folge
SAFe Folge
Leadership Folge
Jammer Folge
Agile Master Folge
Agile Coach Folge
Vertrauen Folge
letzte Folge mit Lea Lindemann – Erfolgsgarantie
Beide wieder da
Ja, wir waren eine ganze Weile weg. She’s back. Er ist wieder da. Genau. Zu zweit sind wir wieder da. Ich weiß nicht, ob wir diese Folge einfach „Das Baby is da!“ nennen und es dann quasi Hazel und Carolin Kebekus und sowas gleich machen.
Unser Baby ist schon ein bisschen größer, aber hey. Euch ist aufgefallen, wir waren lange weg. Wir haben jetzt fast ein Jahr Pause gemacht. Das hier ist nicht die Drei-Jahres-Folge. Die wäre letztes Jahr im Sommer gewesen. Und kommt jetzt dieses Jahr im Sommer zusammen mit der Vier-Jahres-Folge. Unser Backlog hat sich ein bisschen geändert. Wir haben irgendwann festgestellt, unsere Prioritäten haben sich geändert. Unsere Tochter ist noch ganz, ganz klein gewesen. Auf den letzten gemeinsamen Folgen kann man sie noch sehen. Und letztes Jahr im Juni haben wir dann irgendwann die Reißleine gezogen und gesagt, es gibt einfach wichtigere Dinge im Leben, haben den Podcast ein Stück weit sein lassen.
Wie im Agilen darf man auf Veränderungen der Umwelt reagieren. Stakeholder hat sich geändert, Prioritäten haben sich verschoben. Und dementsprechend haben wir drauf reagiert, weil klar, Agilität hat keinen Selbstzweck, darf immer Value liefern und der Podcast ist cooles Feedback von euch und baut die Community auf. Ich liebe es, ihn zu machen. Gleichzeitig dürfen wir natürlich auch unternehmerisch ein bisschen denken und da war jetzt gerade nicht die höchste Prio drauf, sondern wir haben lieber die Trainings und Beauftragungen, die wir haben abgearbeitet.
2 Konferenzen mit Kind
Wir waren zumindest auf zwei Konferenzen, selbst mit Kind letztes Jahr. Das stimmt. Richtig cool. Wir waren auf der Mind.set in Braunschweig bei MSG David und wir waren auch im Leadership Stars Meeting in Potsdam letztes Jahr und haben da jeweils mit LEGO Serious Play gespielt. Dort haben wir Simulationen mit LEGO, aber vor allen Dingen auch mit Teambuilding und Organisationsentwicklung über Lego Serious Play gemacht.
Agile Releasetrains während des Betriebs verändern
Das waren richtig coole Konferenzen! Wirklich tolle Tage. Auf dem Mind.set war Janina nur einen Tag dabei. Am zweiten war Henry dabei. Ihr habt einen Agilen Release Train. Sogar mehrere Agile Release Trains gebaut. Es war quasi eine Solution. Und zwar an einem laufenden Zug! Der während der Fahrt verändert wurde. Und wie mache ich eigentlich Agilität und Veränderungen an Systemen, die im Laufen bleiben, die sich bewegen und eben nicht anhalten.
Wir haben auch die normalen Anfängerfehler gemacht und begriffen. Von wegen, ja, Führung braucht es jetzt ja nicht mehr. Ihr seid selbst organisiert als Team. Organisiert euch mal. Doch, die braucht es schon. Also es braucht da noch ein bisschen mehr, wie zum Beispiel ein paar Leitplanken, damit das funktioniert und nicht jeder halt irgendwie was baut.
Und dann baut halt einer seinen Zug ein bisschen breiter, ohne die anderen darüber zu informieren. Schon kollidiert das mit einem Bahnhof. Aber bevor wir jetzt weiter darauf eingehen, was wir letztes Jahr gemacht haben, diese Folge ist vor allen Dingen dafür da, euch zu sagen, dass wir wieder da sind.
Wie geht es mit dem Podcast weiter?
Überraschung! Gute Dinge bleiben einem erhalten und kommen immer wieder. Das heißt, wir haben uns vorgenommen, für den Znipcast mindestens zehn Folgen rauszubringen. Ja, also ich würde schon ganz gerne wieder monatlich wenigstens veröffentlichen und uns dann vielleicht raniterieren, ob wir mehr schaffen. Das heißt, ihr könnt jetzt regelmäßig wieder mit Folgen von uns rechnen. Wir nehmen total gerne eure Themenwünsche entgegen, denn bei uns funktioniert vielleicht die Themenwelt gerade ein bisschen anders als bei euch. Von daher super gerne eure Themen.
Teamgestalter
Wir haben letztes Jahr aber natürlich, obwohl wir den Podcast nicht weitergemacht haben und neben den Konferenzen noch eine ganze Menge geschafft, finde ich. Und da vorweg zu erwähnen, finde ich, Henry bist jetzt geprüfter Teamgestalter!
Wir arbeiten schon seit längerem zusammen mit Teamworks. Also der Firma rund um Thorsten Visbal und Svenja Hofert. Janina hat da schon meine Teamgestalter-Ausbildung gemacht und du bist eben jetzt auch offiziell geprüft und abgenommener Teamgestalter. Und das war für dich eine total spannende Zeit, auch in die Trainings da zu gehen. Neben der Teamgestalter-Ausbildung hast du eben auch Psychologie der Veränderung bei Svenja gemacht und Konflikte im kulturellen Rahmen bei Thorsten Visbal. Richtig coole Trainings und vor allem viel, viel besser die Ausbildung, weil wir da so viel ausprobieren können. Die Integrationszeit ist so lang und wir können eben vor Ort mit anderen in einem geschützten Raum Dinge ausprobieren, bevor wir sie dann in einer Auftragssituation durchführen und vielleicht das eine oder andere schief geht. Und ich habe da sehr viel ausprobiert.
Wenn ich in etwas keine großen Erfahrungen hatte, habe ich es einfach in dem Kreis ausprobiert. Zum Beispiel eine Aufstellung in einer Workshop-Situation. Da habe ich dann vieles dabei gelernt beim Tun. Denn sich theoretisch darüber zu unterhalten, das ist immer eine schöne heile Welt. Und dann in so einer Situation bringt das für mich viel, viel mehr.
Und das Coole ist, ich werde häufig gefragt, wie ich meine Workshops so gut mache. Das ist eine Summe von vielen Ausbildungen und Trainings, die ich besucht habe. Jetzt der Shortcut, genau die Teamworks Plus Ausbildung.
Da lernt man so unglaublich viel in Richtung Moderation, Workshops gestalten, Teams zu facilitieren. Und ich sage, da ist eigentlich alles drin, alles auf den Punkt. Das ist genau die Stelle, wo ihr euch den Shortcut nehmen könnt.
Menschen lesen
Das Training, was sich bei uns am meisten verändert hat, ist, dass Menschen lesen. Denn unsere Trainings werden ja jedes Jahr immer nochmal ein Stückchen besser, weil wir uns auch anpassen und Dinge dazulernen. Mit Menschen leiten waren zusätzliche Komponenten noch dazu gekommen. Es war einfach euer Feedback, dass da so viel mehr Themen noch reingehören und das eben auf Führungskräfte-Level. Wie bringe ich Menschen wirklich in eine Veränderung? Wie kann das funktionieren mit Hilfe von Metaprogrammen? So ist eben Menschen leiten entstanden. Ursprünglich. Jetzt haben wir Menschen leiten integriert ins Menschen lesen und denke jetzt schon wieder über das nächste Modul nach, wo es eben eher um Kontexte, Zeitformen, Convincer und Kriterien geht.
Zeitformen, die wir mal beim Heldentreff beleuchtet hatten, wo eben auch das Feedback war mit, oh, das sollte auf jeden Fall auch noch mit rein ins Menschenlesen und wo wir vor allem uns über die Konvinzer unterhalten, eben wann kippt es? Also wann erreiche ich genau diese Metaprogramme? Das ist ja auch ganz interessant mit, okay, was brauche ich denn, damit jemand sich wirklich bewegt.
Rauhnächte
Die Rauhnächte haben stattgefunden. Man kann jetzt unser Rauhnachts-Journal auf Amazon kaufen, was immer noch krass für uns ist. Und das ist richtig, richtig krass für mich auch zu sehen, wie viele von euch das tatsächlich auch gekauft haben. Wie riesig die Rauhnachts-Community auch geworden ist. Wie viele Menschen wir da auch wieder dieses Jahr neu kennenlernen durften, die wir vorher noch gar nicht getroffen haben. Es ist wirklich toll, mit euch diesen Jahreswechsel zu machen, mit euch Ziele zu setzen, mit euch über solche Dinge zu sprechen und ja auch selber dazu zu lernen. Also Raunechte war auch wieder richtig, richtig toll dieses Jahr. Es war so viel Balsam für die Seele auch. Ich liebe es, auch dieses Feedback, was dann dabei hochkommt. Und welche krass wohltuende Community dadurch.
[8:05] Entsteht. Für mich war letztes Jahr das Jahr des Legos. Also Lego Series Play kam überall richtig gut an. Ja, das stimmt. Wir haben ganz, ganz viele Anfragen für Lego Series Play auch bekommen. Ja, und damit waren wir ja nicht nur auf der Mindset, sondern eben auch im Leadership Stars Programm oder Meeting. Auch da fand ich unglaublich, wie weit die Führungskräfte sind, denen wir da begegnet sind. Im Leadership Stars Meeting. Ja, darauf eingelassen haben. Also Wahnsinn, was da scheinbar auch drumherum passiert. Fand ich eine richtig angenehme Basis, eben so mit Menschen zu arbeiten. Also richtig schön, hat mir sehr gefallen. Scheint wirklich viel bei rumzukommen, um genau die richtigen Menschen anzuziehen. Ja, die Menschen in dem Leadership Stars Meeting haben eben die Gelegenheit, sich ihre Führungsrolle aus ganz unterschiedlichen Perspektiven mit unterschiedlichen Werkzeugen und Tools anzugucken und zu reflektieren. Zum Beispiel gab es eine Stilberatung.
[9:06] Kleider machen Leute mäßig. Also wie kleide ich mich denn so, dass ich sympathischer ankomme und entsprechend den Menschen mir auch eher geneigt sind zu folgen? Wie mache ich denn quasi das Beste aus meinem Stil? Wir haben aber auch mit Katja Schäfer, zum Beispiel Katja Schäfer Coaching, große Visionsboards erstellt und eben bei uns mit Lego darüber gesprochen, was sind die größten Herausforderungen in Führung. Solche Themen zu besprechen mit einer Gruppe, die so, so weit ist, ist natürlich was ganz Besonderes. Und was für mich großartig ist, dass wir unsere Tochter mitbringen konnten und dass das auch von allen als so professionell wahrgenommen wurde. Es ist ja schnell so dieses, in meinem Kopf zumindest, diese Frage.
[9:46] Wo endet Professionalität, wenn ich mein Kind mitschleppe, in Anführungszeichen. Und dass das so professionell auch funktioniert hat, finde ich, ist großartig für diese Arbeitswelt und für diese Welt als Ganzes.
[10:00] Dann machst du jetzt KVT und lässt auch immer mehr in Gesprächen einfließen.
[10:06] Was wahnsinnig gerne angefragt wird, ist die psychologische Perspektive auf Dinge. Also zum Beispiel, wie gehe ich psychologisch gesehen mit Veränderungsmüdigkeit um? um wie gehe ich psychologisch gesehen mit Jammern, Motzen, Meckern um. Da gibt es ja auch eine Podcast-Folge schon aus dem vorletzten Jahr zu. Und diese psychologische Perspektive eben auszubauen. Dafür habe ich eine KVT-Ausbildung gemacht oder angefangen. KVT ist kognitive Verhaltenstherapie. Das betrachtet nochmal wirklich so ein bisschen, wie bekomme ich diese Menschen mit bestimmten Denkstilen ein Stück weit auch bewegt. Wir sind in diesem, wie bekomme ich die Menschen bewegt, Modus drin. Du über Metaprogramme und Menschen lesen. Wie bewege ich die Menschen über diese Perspektive schnell und einfach? Und ich über diese, okay, wenn es schnell und einfach nicht funktioniert,
[10:52] wie kann ich denn über so eine psychologische Perspektive die Menschen in Bewegung bringen? Und auch das ist irgendwie richtig toll, wenn wir gehen in Ausblickrichtung, was bewegt sich denn im Jahr 2024, 2025, was bewegt sich bei uns gerade ganz viel? Ja, da ist so dieses Bewegen ist irgendwie so das Schlagwort. Denn auch ich, Nutze jetzt ja die Zeit, um für 2025 schon die Dinge vorzubereiten, wie zum Beispiel, dass das Agile Master Training als Training dieses Jahr, 2024.
[11:25] Nochmal stattfindet und ab nächstem Jahr in eine anderthalbjährige Ausbildung geht. Genau, dieses Jahr sind es noch drei Tage vor Ort. Ab nächstem Jahr sind es dann anderthalb Jahre mit vielen vor Ort Sachen, wo wir Dinge ausprobieren, integrieren und so weiter und den Campus halt mehr zu erweitern. Dass es da mehr Dinge gibt, die man auch benutzen kann für seinen Arbeitsalltag. So Grundlagen wie zum Beispiel… Werkzeugkasten für dich zusammenzustellen.
[11:52] PowerPoint-Vorlagen, die einfach nur mit den eigenen Master reingegossen werden und so weiter. Und viel, viel mehr dieses Begleiten in dieser Veränderung, dass man die eigene Organisation eben auch verändern kann, da eben vielleicht Rückfragen hat, dass man eben länger da ist, als nur diesen Theorie-Input zu haben, sondern diese Begleitung, damit wirklich eine nachhaltige Veränderung eben auch passiert. Und das ist vor allen Dingen für die Menschen, die noch sich nicht ganz sicher sind, wie bekomme ich die Menschen wirklich in eine Veränderung, die sehr unsicher sind, wirklich mit ihrem theoretischen Wissen in die Praxis zu gehen. Das ist für die Menschen, die ganz am Anfang der Agilität stehen, die wirklich so Richtung Teamentwicklung, Richtung Agilität, Richtung Agile Master, also auch Richtung skalierende Frameworks noch gar nicht so viel wissen. Es ist für Menschen, die sich intensiv damit beschäftigen wollen, die wirklich verantwortungsbewusst mit ihrer Rolle als Agile Master auch umgehen wollen. Denn es ist so eine sensible Stelle, wo diese Agile Coaches sitzen. Die können so viel kaputt machen, so viel noch schlimmer machen im Unternehmen. Das ist einfach, finde ich, verantwortungsvoll, Menschen vernünftig auszubilden, die in diesen Positionen sitzen. Und es passiert einfach im Moment noch gar nicht.
[13:06] Um dann eben Dinge jetzt besser zu machen. Das verändern wir.
[13:10] Genau. Und meine Idee ist halt, dass es über die Jahre diese eine Ausbildung wird, wo alles drin ist und wir wirklich viel mit abdecken können und eben zu dieser Veränderung beitragen. Wir sind gestartet mit Snipp mit dem Anliegen, dass Agile Master eigentlich ein Studium sein sollte. Ein richtig, wirklich ausführlich langes Ding, wo man wirklich verschiedene Perspektiven betrachtet. Und ein bisschen so sehe ich diese Agile Master Ausbildung, dass wir vielleicht mit verschiedenen Modulen, mit verschiedenen Inputs von außerhalb dir und mir vielleicht, da wirklich euch umfassend vorbereiten auf den Job des Agile Masters. Wir wirklich alles teilen, was wir können und haben. Mit Soft Skills, mit Hard Skills, mit Skalierung, aber auch mit psychologischer Arbeit mit Menschen. Dass da eben alles drin ist, was du brauchst. Und wir und die Community eben auch zur Verfügung stehen, um dann nochmal Nachfragen zu beantworten oder Erfahrungen aus der Praxis eben zu teilen. Ja. Und die nächste Sache ist, dass ich ganz gerne eine Konferenz zu moderner, neuer Arbeit veranstalten würde. Weil gerade die letzten Jahre hat sich so viel getan, es gibt so viele neue Strömungen. Die würde ich ganz gerne mal übereinanderlegen, integrieren, austauschen, all diese Dinge. Ja, Agilität alleine ist halt einfach so, der Begriff ist so ausgenudelt irgendwie.
[14:38] Wir wissen, dass das wichtig ist, dass das richtig ist. Wir wissen, was in diesen Frameworks alles drinsteckt und wir sehen es so schmerzlich häufig einfach scheiße umgesetzt. Entschuldigung. Und da nochmal so ein bisschen einen anderen Twist reinzukriegen, eine neue Perspektive draufzukriegen.
[14:53] Das stelle ich mir auf dieser Konferenz vor, die Bühne zu geben für die kleinen, feinen Perspektiven, die Praxisperspektiven.
[15:01] Ja, genau. Also ihr seht, bei uns bewegt sich wahnsinnig viel. Wir bewegen auch gerade wahnsinnig viel. Wir haben richtig viel Energie wieder. Wir wollen häufiger Podcast-Folgen rausbringen und alles hat so irgendwie Wirkung und Nebenwirkungen. Und eine Nebenwirkung von unserer Abwesenheit letztes Jahr ist, dass der Algorithmus uns ein bisschen vergessen hat. Das heißt, wenn du weißt, wie wertvoll der Snippcast ist, wenn du uns gerne häufiger hören möchtest, dann nutzt doch gerne jetzt die Zeit, deine Lieblingsfolge zu teilen, damit der Algorithmus weiß, wir sind wieder da. Da, egal welche Folge das für dich ist, ob es eine ganz alte Folge ist, Vertrauensfolge zum Beispiel oder die allererste Folge oder die Mindset-Folge oder wo es um Jammern und Motzen geht oder die letzte Folge mit Lea, egal welche, teil deine Lieblingsfolge am besten jetzt. Diejenigen, die uns noch nicht folgen, ihr seid herzlich eingeladen, auch ein Follow-me dazulassen. Und dann gibt es von uns ab jetzt jeden Monat eine neue Folge. Und wir freuen uns von euch zu hören, welche Folgen eure Lieblingsfolgen sind, sehen wir dann in den Statistiken. Stimmt. Liebe Grüße an euch und bis bald. Tschüss.
Get shit done,
Janina & Henry
Gefällt dir die Podcastfolge? Dann empfiehl sie gerne anderen weiter, z.B. indem du die Folge in deiner Story teilst. Wenn du magst verlinke @znip_academy_agile und wir teilen deinen Like mit unseren Hörern.
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3 Jahre Znipcast und auch noch verspätet!
Wir hatten eine Babypause und sind jetzt wieder da! Von unseren tollen Erlebnissen in der Zwischenzeit möchten wir euch in dieser Folge berichten.
Übrigens in der nächsten Folge spreche ich mit Lennart über Technische Schuld.
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Beide wieder da
Ja, wir waren eine ganze Weile weg. She’s back. Er ist wieder da. Genau. Zu zweit sind wir wieder da. Ich weiß nicht, ob wir diese Folge einfach „Das Baby is da!“ nennen und es dann quasi Hazel und Carolin Kebekus und sowas gleich machen.
Unser Baby ist schon ein bisschen größer, aber hey. Euch ist aufgefallen, wir waren lange weg. Wir haben jetzt fast ein Jahr Pause gemacht. Das hier ist nicht die Drei-Jahres-Folge. Die wäre letztes Jahr im Sommer gewesen. Und kommt jetzt dieses Jahr im Sommer zusammen mit der Vier-Jahres-Folge. Unser Backlog hat sich ein bisschen geändert. Wir haben irgendwann festgestellt, unsere Prioritäten haben sich geändert. Unsere Tochter ist noch ganz, ganz klein gewesen. Auf den letzten gemeinsamen Folgen kann man sie noch sehen. Und letztes Jahr im Juni haben wir dann irgendwann die Reißleine gezogen und gesagt, es gibt einfach wichtigere Dinge im Leben, haben den Podcast ein Stück weit sein lassen.
Wie im Agilen darf man auf Veränderungen der Umwelt reagieren. Stakeholder hat sich geändert, Prioritäten haben sich verschoben. Und dementsprechend haben wir drauf reagiert, weil klar, Agilität hat keinen Selbstzweck, darf immer Value liefern und der Podcast ist cooles Feedback von euch und baut die Community auf. Ich liebe es, ihn zu machen. Gleichzeitig dürfen wir natürlich auch unternehmerisch ein bisschen denken und da war jetzt gerade nicht die höchste Prio drauf, sondern wir haben lieber die Trainings und Beauftragungen, die wir haben abgearbeitet.
2 Konferenzen mit Kind
Wir waren zumindest auf zwei Konferenzen, selbst mit Kind letztes Jahr. Das stimmt. Richtig cool. Wir waren auf der Mind.set in Braunschweig bei MSG David und wir waren auch im Leadership Stars Meeting in Potsdam letztes Jahr und haben da jeweils mit LEGO Serious Play gespielt. Dort haben wir Simulationen mit LEGO, aber vor allen Dingen auch mit Teambuilding und Organisationsentwicklung über Lego Serious Play gemacht.
Agile Releasetrains während des Betriebs verändern
Das waren richtig coole Konferenzen! Wirklich tolle Tage. Auf dem Mind.set war Janina nur einen Tag dabei. Am zweiten war Henry dabei. Ihr habt einen Agilen Release Train. Sogar mehrere Agile Release Trains gebaut. Es war quasi eine Solution. Und zwar an einem laufenden Zug! Der während der Fahrt verändert wurde. Und wie mache ich eigentlich Agilität und Veränderungen an Systemen, die im Laufen bleiben, die sich bewegen und eben nicht anhalten.
Wir haben auch die normalen Anfängerfehler gemacht und begriffen. Von wegen, ja, Führung braucht es jetzt ja nicht mehr. Ihr seid selbst organisiert als Team. Organisiert euch mal. Doch, die braucht es schon. Also es braucht da noch ein bisschen mehr, wie zum Beispiel ein paar Leitplanken, damit das funktioniert und nicht jeder halt irgendwie was baut.
Und dann baut halt einer seinen Zug ein bisschen breiter, ohne die anderen darüber zu informieren. Schon kollidiert das mit einem Bahnhof. Aber bevor wir jetzt weiter darauf eingehen, was wir letztes Jahr gemacht haben, diese Folge ist vor allen Dingen dafür da, euch zu sagen, dass wir wieder da sind.
Wie geht es mit dem Podcast weiter?
Überraschung! Gute Dinge bleiben einem erhalten und kommen immer wieder. Das heißt, wir haben uns vorgenommen, für den Znipcast mindestens zehn Folgen rauszubringen. Ja, also ich würde schon ganz gerne wieder monatlich wenigstens veröffentlichen und uns dann vielleicht raniterieren, ob wir mehr schaffen. Das heißt, ihr könnt jetzt regelmäßig wieder mit Folgen von uns rechnen. Wir nehmen total gerne eure Themenwünsche entgegen, denn bei uns funktioniert vielleicht die Themenwelt gerade ein bisschen anders als bei euch. Von daher super gerne eure Themen.
Teamgestalter
Wir haben letztes Jahr aber natürlich, obwohl wir den Podcast nicht weitergemacht haben und neben den Konferenzen noch eine ganze Menge geschafft, finde ich. Und da vorweg zu erwähnen, finde ich, Henry bist jetzt geprüfter Teamgestalter!
Wir arbeiten schon seit längerem zusammen mit Teamworks. Also der Firma rund um Thorsten Visbal und Svenja Hofert. Janina hat da schon meine Teamgestalter-Ausbildung gemacht und du bist eben jetzt auch offiziell geprüft und abgenommener Teamgestalter. Und das war für dich eine total spannende Zeit, auch in die Trainings da zu gehen. Neben der Teamgestalter-Ausbildung hast du eben auch Psychologie der Veränderung bei Svenja gemacht und Konflikte im kulturellen Rahmen bei Thorsten Visbal. Richtig coole Trainings und vor allem viel, viel besser die Ausbildung, weil wir da so viel ausprobieren können. Die Integrationszeit ist so lang und wir können eben vor Ort mit anderen in einem geschützten Raum Dinge ausprobieren, bevor wir sie dann in einer Auftragssituation durchführen und vielleicht das eine oder andere schief geht. Und ich habe da sehr viel ausprobiert.
Wenn ich in etwas keine großen Erfahrungen hatte, habe ich es einfach in dem Kreis ausprobiert. Zum Beispiel eine Aufstellung in einer Workshop-Situation. Da habe ich dann vieles dabei gelernt beim Tun. Denn sich theoretisch darüber zu unterhalten, das ist immer eine schöne heile Welt. Und dann in so einer Situation bringt das für mich viel, viel mehr.
Und das Coole ist, ich werde häufig gefragt, wie ich meine Workshops so gut mache. Das ist eine Summe von vielen Ausbildungen und Trainings, die ich besucht habe. Jetzt der Shortcut, genau die Teamworks Plus Ausbildung.
Da lernt man so unglaublich viel in Richtung Moderation, Workshops gestalten, Teams zu facilitieren. Und ich sage, da ist eigentlich alles drin, alles auf den Punkt. Das ist genau die Stelle, wo ihr euch den Shortcut nehmen könnt.
Menschen lesen
Das Training, was sich bei uns am meisten verändert hat, ist, dass Menschen lesen. Denn unsere Trainings werden ja jedes Jahr immer nochmal ein Stückchen besser, weil wir uns auch anpassen und Dinge dazulernen. Mit Menschen leiten waren zusätzliche Komponenten noch dazu gekommen. Es war einfach euer Feedback, dass da so viel mehr Themen noch reingehören und das eben auf Führungskräfte-Level. Wie bringe ich Menschen wirklich in eine Veränderung? Wie kann das funktionieren mit Hilfe von Metaprogrammen? So ist eben Menschen leiten entstanden. Ursprünglich. Jetzt haben wir Menschen leiten integriert ins Menschen lesen und denke jetzt schon wieder über das nächste Modul nach, wo es eben eher um Kontexte, Zeitformen, Convincer und Kriterien geht.
Zeitformen, die wir mal beim Heldentreff beleuchtet hatten, wo eben auch das Feedback war mit, oh, das sollte auf jeden Fall auch noch mit rein ins Menschenlesen und wo wir vor allem uns über die Konvinzer unterhalten, eben wann kippt es? Also wann erreiche ich genau diese Metaprogramme? Das ist ja auch ganz interessant mit, okay, was brauche ich denn, damit jemand sich wirklich bewegt.
Rauhnächte
Die Rauhnächte haben stattgefunden. Man kann jetzt unser Rauhnachts-Journal auf Amazon kaufen, was immer noch krass für uns ist. Und das ist richtig, richtig krass für mich auch zu sehen, wie viele von euch das tatsächlich auch gekauft haben. Wie riesig die Rauhnachts-Community auch geworden ist. Wie viele Menschen wir da auch wieder dieses Jahr neu kennenlernen durften, die wir vorher noch gar nicht getroffen haben. Es ist wirklich toll, mit euch diesen Jahreswechsel zu machen, mit euch Ziele zu setzen, mit euch über solche Dinge zu sprechen und ja auch selber dazu zu lernen. Also Raunechte war auch wieder richtig, richtig toll dieses Jahr. Es war so viel Balsam für die Seele auch. Ich liebe es, auch dieses Feedback, was dann dabei hochkommt. Und welche krass wohltuende Community dadurch.
[8:05] Entsteht. Für mich war letztes Jahr das Jahr des Legos. Also Lego Series Play kam überall richtig gut an. Ja, das stimmt. Wir haben ganz, ganz viele Anfragen für Lego Series Play auch bekommen. Ja, und damit waren wir ja nicht nur auf der Mindset, sondern eben auch im Leadership Stars Programm oder Meeting. Auch da fand ich unglaublich, wie weit die Führungskräfte sind, denen wir da begegnet sind. Im Leadership Stars Meeting. Ja, darauf eingelassen haben. Also Wahnsinn, was da scheinbar auch drumherum passiert. Fand ich eine richtig angenehme Basis, eben so mit Menschen zu arbeiten. Also richtig schön, hat mir sehr gefallen. Scheint wirklich viel bei rumzukommen, um genau die richtigen Menschen anzuziehen. Ja, die Menschen in dem Leadership Stars Meeting haben eben die Gelegenheit, sich ihre Führungsrolle aus ganz unterschiedlichen Perspektiven mit unterschiedlichen Werkzeugen und Tools anzugucken und zu reflektieren. Zum Beispiel gab es eine Stilberatung.
[9:06] Kleider machen Leute mäßig. Also wie kleide ich mich denn so, dass ich sympathischer ankomme und entsprechend den Menschen mir auch eher geneigt sind zu folgen? Wie mache ich denn quasi das Beste aus meinem Stil? Wir haben aber auch mit Katja Schäfer, zum Beispiel Katja Schäfer Coaching, große Visionsboards erstellt und eben bei uns mit Lego darüber gesprochen, was sind die größten Herausforderungen in Führung. Solche Themen zu besprechen mit einer Gruppe, die so, so weit ist, ist natürlich was ganz Besonderes. Und was für mich großartig ist, dass wir unsere Tochter mitbringen konnten und dass das auch von allen als so professionell wahrgenommen wurde. Es ist ja schnell so dieses, in meinem Kopf zumindest, diese Frage.
[9:46] Wo endet Professionalität, wenn ich mein Kind mitschleppe, in Anführungszeichen. Und dass das so professionell auch funktioniert hat, finde ich, ist großartig für diese Arbeitswelt und für diese Welt als Ganzes.
[10:00] Dann machst du jetzt KVT und lässt auch immer mehr in Gesprächen einfließen.
[10:06] Was wahnsinnig gerne angefragt wird, ist die psychologische Perspektive auf Dinge. Also zum Beispiel, wie gehe ich psychologisch gesehen mit Veränderungsmüdigkeit um? um wie gehe ich psychologisch gesehen mit Jammern, Motzen, Meckern um. Da gibt es ja auch eine Podcast-Folge schon aus dem vorletzten Jahr zu. Und diese psychologische Perspektive eben auszubauen. Dafür habe ich eine KVT-Ausbildung gemacht oder angefangen. KVT ist kognitive Verhaltenstherapie. Das betrachtet nochmal wirklich so ein bisschen, wie bekomme ich diese Menschen mit bestimmten Denkstilen ein Stück weit auch bewegt. Wir sind in diesem, wie bekomme ich die Menschen bewegt, Modus drin. Du über Metaprogramme und Menschen lesen. Wie bewege ich die Menschen über diese Perspektive schnell und einfach? Und ich über diese, okay, wenn es schnell und einfach nicht funktioniert,
[10:52] wie kann ich denn über so eine psychologische Perspektive die Menschen in Bewegung bringen? Und auch das ist irgendwie richtig toll, wenn wir gehen in Ausblickrichtung, was bewegt sich denn im Jahr 2024, 2025, was bewegt sich bei uns gerade ganz viel? Ja, da ist so dieses Bewegen ist irgendwie so das Schlagwort. Denn auch ich, Nutze jetzt ja die Zeit, um für 2025 schon die Dinge vorzubereiten, wie zum Beispiel, dass das Agile Master Training als Training dieses Jahr, 2024.
[11:25] Nochmal stattfindet und ab nächstem Jahr in eine anderthalbjährige Ausbildung geht. Genau, dieses Jahr sind es noch drei Tage vor Ort. Ab nächstem Jahr sind es dann anderthalb Jahre mit vielen vor Ort Sachen, wo wir Dinge ausprobieren, integrieren und so weiter und den Campus halt mehr zu erweitern. Dass es da mehr Dinge gibt, die man auch benutzen kann für seinen Arbeitsalltag. So Grundlagen wie zum Beispiel… Werkzeugkasten für dich zusammenzustellen.
[11:52] PowerPoint-Vorlagen, die einfach nur mit den eigenen Master reingegossen werden und so weiter. Und viel, viel mehr dieses Begleiten in dieser Veränderung, dass man die eigene Organisation eben auch verändern kann, da eben vielleicht Rückfragen hat, dass man eben länger da ist, als nur diesen Theorie-Input zu haben, sondern diese Begleitung, damit wirklich eine nachhaltige Veränderung eben auch passiert. Und das ist vor allen Dingen für die Menschen, die noch sich nicht ganz sicher sind, wie bekomme ich die Menschen wirklich in eine Veränderung, die sehr unsicher sind, wirklich mit ihrem theoretischen Wissen in die Praxis zu gehen. Das ist für die Menschen, die ganz am Anfang der Agilität stehen, die wirklich so Richtung Teamentwicklung, Richtung Agilität, Richtung Agile Master, also auch Richtung skalierende Frameworks noch gar nicht so viel wissen. Es ist für Menschen, die sich intensiv damit beschäftigen wollen, die wirklich verantwortungsbewusst mit ihrer Rolle als Agile Master auch umgehen wollen. Denn es ist so eine sensible Stelle, wo diese Agile Coaches sitzen. Die können so viel kaputt machen, so viel noch schlimmer machen im Unternehmen. Das ist einfach, finde ich, verantwortungsvoll, Menschen vernünftig auszubilden, die in diesen Positionen sitzen. Und es passiert einfach im Moment noch gar nicht.
[13:06] Um dann eben Dinge jetzt besser zu machen. Das verändern wir.
[13:10] Genau. Und meine Idee ist halt, dass es über die Jahre diese eine Ausbildung wird, wo alles drin ist und wir wirklich viel mit abdecken können und eben zu dieser Veränderung beitragen. Wir sind gestartet mit Snipp mit dem Anliegen, dass Agile Master eigentlich ein Studium sein sollte. Ein richtig, wirklich ausführlich langes Ding, wo man wirklich verschiedene Perspektiven betrachtet. Und ein bisschen so sehe ich diese Agile Master Ausbildung, dass wir vielleicht mit verschiedenen Modulen, mit verschiedenen Inputs von außerhalb dir und mir vielleicht, da wirklich euch umfassend vorbereiten auf den Job des Agile Masters. Wir wirklich alles teilen, was wir können und haben. Mit Soft Skills, mit Hard Skills, mit Skalierung, aber auch mit psychologischer Arbeit mit Menschen. Dass da eben alles drin ist, was du brauchst. Und wir und die Community eben auch zur Verfügung stehen, um dann nochmal Nachfragen zu beantworten oder Erfahrungen aus der Praxis eben zu teilen. Ja. Und die nächste Sache ist, dass ich ganz gerne eine Konferenz zu moderner, neuer Arbeit veranstalten würde. Weil gerade die letzten Jahre hat sich so viel getan, es gibt so viele neue Strömungen. Die würde ich ganz gerne mal übereinanderlegen, integrieren, austauschen, all diese Dinge. Ja, Agilität alleine ist halt einfach so, der Begriff ist so ausgenudelt irgendwie.
[14:38] Wir wissen, dass das wichtig ist, dass das richtig ist. Wir wissen, was in diesen Frameworks alles drinsteckt und wir sehen es so schmerzlich häufig einfach scheiße umgesetzt. Entschuldigung. Und da nochmal so ein bisschen einen anderen Twist reinzukriegen, eine neue Perspektive draufzukriegen.
[14:53] Das stelle ich mir auf dieser Konferenz vor, die Bühne zu geben für die kleinen, feinen Perspektiven, die Praxisperspektiven.
[15:01] Ja, genau. Also ihr seht, bei uns bewegt sich wahnsinnig viel. Wir bewegen auch gerade wahnsinnig viel. Wir haben richtig viel Energie wieder. Wir wollen häufiger Podcast-Folgen rausbringen und alles hat so irgendwie Wirkung und Nebenwirkungen. Und eine Nebenwirkung von unserer Abwesenheit letztes Jahr ist, dass der Algorithmus uns ein bisschen vergessen hat. Das heißt, wenn du weißt, wie wertvoll der Snippcast ist, wenn du uns gerne häufiger hören möchtest, dann nutzt doch gerne jetzt die Zeit, deine Lieblingsfolge zu teilen, damit der Algorithmus weiß, wir sind wieder da. Da, egal welche Folge das für dich ist, ob es eine ganz alte Folge ist, Vertrauensfolge zum Beispiel oder die allererste Folge oder die Mindset-Folge oder wo es um Jammern und Motzen geht oder die letzte Folge mit Lea, egal welche, teil deine Lieblingsfolge am besten jetzt. Diejenigen, die uns noch nicht folgen, ihr seid herzlich eingeladen, auch ein Follow-me dazulassen. Und dann gibt es von uns ab jetzt jeden Monat eine neue Folge. Und wir freuen uns von euch zu hören, welche Folgen eure Lieblingsfolgen sind, sehen wir dann in den Statistiken. Stimmt. Liebe Grüße an euch und bis bald. Tschüss.
Get shit done,
Janina & Henry
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In der Podcastfolge erwähnte Folgen zur Vertiefung:
Backlog Folge
Stakeholder Folge
SAFe Folge
Leadership Folge
Jammer Folge
Agile Master Folge
Agile Coach Folge
Vertrauen Folge
letzte Folge mit Lea Lindemann – Erfolgsgarantie
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51 Minuten
Erfolgsgarantie
Für das Thema Erfolgsgarantie konnte ich glücklicherweise wieder die liebe Lea Lindemann gewinnen. Ich baue aktuell an einer Agile Master Ausbildung, die nach Möglichkeit alles umfassen soll. So kam es, dass wir beide über LinkedIn, über Erfolgsgarantien in der Agilen Welt sprachen. Die Aufnahme ist vom 05.01.2024, ich habe nur etwas länger gebraucht dafür. #Elternzeit
Lea Lindemann | LinkedIn
Home | La Agilista (la-agilista.com)
Agile Master Ausbildung: https://znip.academy/agile
Demnächst starten wieder unsere Menschen lesen Module, welches aktuell noch mit Rabatt gibt: https://znip.academy/mk
Erste Folge mit Lea: Value Stream
Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/eq9AWeSfF7o
Quellen
LinkedIn-Post: https://www.linkedin.com/posts/henry-schneider-znip_agile-community-agilitaeut-activity-7134892265683968000-tGgD
Fehlzeiten-Report: https://www.aok.de/pp/gg/update/fehlzeiten-report-2023
Zusammenfassung der LinkedIn-Studie: https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/article174855200/Fluktuation-Deutsche-wechseln-haeufiger-den-Job.html
Wieso dieses Thema?
Wir sind über einen LinkedIn Post von Henry Schneider auf dieses Thema gekommen. Ich habe durch die Elternzeit viel Zeit zum Nachdenken und wenig zum Arbeiten. Dabei stelle ich gerade das Agile Master Training zu einer Agile Master Ausbildung um, die alles zu Agilität umfassen soll und Dich 18 Monate bei der Veränderung und dem Erfolg im Unternehmen begleitet. Bei dieser Größe der Ausbildung möchte ich Dir auch gern eine Erfolgsgarantie geben. Nur welche und welche Garantien kann man allgemein im Agilen Umfeld geben?
Und Lea fand, da habe ich einen Punkt.
Also mit was kann ich hinterher, was es wirklich wert ist, diese Ausbildung zu besuchen?
Und ein ähnliches Thema habe ich natürlich auch, wenn ich Workshops anbiete oder wenn ich selbst als Coach eingekauft werde.
Was kauft das Unternehmen da ein? Und meist kaufen sie nur die günstigsten ein, kommen dann so nach sechs bis neun Monaten danach dann wieder zu mir und fragen mich, ob ich das, was jetzt da noch mehr an Schaden ist, beheben könnte und wo ich mir immer so denke, naja, wäre vielleicht leichter gewesen, wenn ich gleich da gewesen wäre.
Auf der anderen Seite habe ich mich dann auch in den Kunden hineinversetzt oder in die Kundin, mich gefragt, naja, aber woher sollen die es denn wissen?
Also was genau kann ich denn als Garantie anbieten, gerade im agilen Umfeld, wo ich viel mit Mindset und Persönlichkeitsentwicklung und Organisation umstrukturieren beziehungsweise die Umstrukturierung ergibt sich dann aus dem anderen Denken zu tun habe.
[2:21] Was für eine Garantie kann ich denn da geben?
Genauso bin ich da drauf gekommen und stelle mir die Frage tatsächlich bis heute noch.
Ich habe schon jetzt so ein paar Ansätze und die möchte ich heute ganz gerne mit dir diskutieren.
Und auch die offensichtlichen Sachen, auf die man normalerweise drauf springt, auch die hatten wir ja kurz schon mal im Vorfeld, im Vorgespräch andiskutiert, da auch drauf zu gehen, auch warum wir die vielleicht für nicht ganz so gut halten, diese offensichtlichen Sachen.
Also das eine ist natürlich tatsächlich, was du sagtest, so dieses, wie kann ich einen Kunden und vielleicht sogar noch im Unterschied dazu den Einkäufer überzeugen, dass meine Leistung das wert ist, aber überhaupt, dass ich vielleicht auch mal für mich selber messen kann, welchen Fortschritt mache ich.
[3:03] Also für mich selber, dass ich, wenn ich in ein Projekt reinkomme und da vielleicht auch über einen längeren Zeitraum bin, dass ich für mich Indikatoren habe, außer das Freudejauchzen der Kunden natürlich, bewege ich tatsächlich etwas in die richtige Richtung.
Und ganz ehrlich, ich habe mir im Vorfeld Gedanken gemacht und bin für mich nicht zu so einem Ergebnis gekommen, wo ich sage, jawohl, das ist was, wo ich jetzt sagen würde, das funktioniert als Metrik immer.
Dann habe ich mich aber auch nochmal gefragt, warum interessiert das Thema?
Zusätzlich zu Kunden überzeugen, Einkäufer überzeugen, eigene Wirksamkeit messen ist auch eigenes Pricing.
Also so, was ist meine Leistung wert? Was kann ich dafür verlangen, wenn wir jetzt weg von, ich verkaufe halt einfach nur stumpf Stunden kommen, dann muss ich da ja irgendwie ein sinnvolles Preisschild dran stecken.
Und das geht natürlich auch viel besser, wenn man irgendwie ermessen kann, was für einen Mehrwert man da liefert. Und das Pricing jetzt noch ein bisschen weiter gesponnen.
Ich erlebe es in vielen größeren Unternehmen, dass die Agilisten, die ganzen Scrum Masterinnen oder Zen Master kann man, egal welches Framework, dass die eher als so ein bisschen überflüssig oder nutzlos angesehen werden, weil das ist eine Person, die wird voll bezahlt.
Und was genau tut die eigentlich?
[4:12] Hat die überhaupt einen Mehrwert jetzt für mein Projekt? Und da verstehe ich auch viele Abteilungsleiter und Projektleiterinnen, dass die halt dann sagen, naja, irgendwie, ich sehe keinen Sinn da drin, jetzt da eine Person mehr zu bezahlen und dafür Geld auszugeben.
Und häufig haben die ja auch gute Gehälter, zu Recht, meiner Meinung nach, zu Recht, denn die Arbeit ist wertvoll und gut.
Nur eben genau das rüberzubringen und da so einen Punkt zu setzen mit, okay, wenn du jetzt hier einen Agilisten reinholst, bekommst du auch Folgendes.
Auch da hast du schon gesagt, naja, viele Sachen werden wir jetzt hier sicherlich auch andiskutieren und es gibt nicht diese eine, wo wir jetzt wahrscheinlich sagen können, genau die ist es, weil logischerweise wir sind im agilen Umfeld unterwegs.
Es ist komplex und dementsprechend gibt es keine Blaupausen und es gibt immer wieder diese individuelle Lösung, aber die kann ich vielleicht an jeden dann als genau diese Garantie dann anpassen.
[5:04] Ich habe mich natürlich ganz strukturiert hingesetzt und überlegt, wie kann man dieses Thema denn diskutieren, was gibt es da überhaupt zu diskutieren.
Habe mich dann gefragt, erstmal warum misst man das und dann aber auch, was messen wir eigentlich.
Und eigentlich messen wir, wenn man fragt, was ist denn jetzt der Mehrwert von einem Coaching oder einer Beratung, dann messen wir immer erstmal diese Veränderung.
Vorher, wie ist es vorher, wie ist es nachher. Und das, finde ich, macht es dann schon ein bisschen schwierig, weil…
[5:30] Du musst ja erst mal, wenn du beim Kunden reinkommst, direkt erst mal Messwerte erheben.
Also weil tatsächlich am Ende eine Messung zu machen und dann das am Anfang nicht zu haben, dann ist halt wieder so ein bisschen, wie messe ich, wie ist eigentlich der Unterschied, wie beziffer ich den jetzt.
Also das heißt, es ist immer irgendwie so ein bisschen vorher, nachher, vielleicht auch ein Zeitverlauf.
Und was ich tatsächlich messe, ich habe mich da hingesetzt, gibt es irgendeine generelle Metrik, die ich verwenden kann und habe gesagt, für mich eigentlich nö.
Also es gibt jetzt keine Metrik, die ich per se, also wenn man jetzt sagt, Lea, du bist doch Agilistin, du kommst jetzt hier ins Projekt, jetzt woran messen wir denn den Erfolg?
Ich kann jetzt nicht sagen, dass da Velocity ist, so ein klassisches Beispiel oder Flowmetriken oder so.
Ich meine, Flowmetriken finde ich schon ziemlich gut, aber so allgemein, die Metrik benutzen wir und dann können wir daran den Erfolg messen.
Nein, was ich mir angucke, das hängt ja völlig davon ab, was meine Kunden erreichen wollen.
Und das ist wieder der Punkt, wo ich sage, da wird es schwierig.
Weil Kunden wollen ja ganz gerne, dass man sehr konkret ist.
Die kommen und stellen eine Frage.
Wann merke ich denn, dass es sich gelohnt hat, sie einzukaufen?
Und dann sage ich, ja, kommt halt drauf an, was sie erreichen wollen. Blöde Antworten.
[6:41] Das ist richtig coole Basis für unseren Podcast hier, finde ich.
Also deshalb liebe ich dieses Podcast-Format so, weil es eher eine Diskussion ist mit anderen, die eben auch viel Erfahrung haben, als dieses so mit stumpf, hier werden jetzt hier die ganzen Infos runtergebetet.
Also ich habe so zwei, drei Sachen, wo ich sage, okay, da gibt es eine Metrik, die kann man vielleicht ganz gut verwenden.
[7:02] Auf die möchte ich dann heute noch eingehen. Doch ich möchte ganz gerne damit beginnen, weil du es jetzt eben gerade schon genannt hast.
Dass Velocity, Story Points, Flow, Matrix, das sind ja auch die offensichtlichen Sachen, wo ich auch von den meisten Angelisten höre, na ja, lass doch die jetzt einfach verwenden.
Warum das vielleicht nicht so ist und vielleicht auch erstmal ganz kurz.
[7:21] Was es denn überhaupt ist. Also wir haben auch einzelne Podcast-Folgen dazu, nur vielleicht steigt jemand gerade erst jetzt hier ein.
Wollt ihr dann jetzt etwa nicht die 10 Folgen zu Velocity und Flowmetric und sonst was nach?
[7:34] Weiß ich nicht. Die Velocity-Folge werde ich auf jeden Fall verlinken. Mal gucken.
[7:38] Also das Offensichtlichste ist Story Points.
Also das soll eigentlich eine relative Komplexität messen.
Also all die Features, die wir so implementieren, hauptsächlich in in der Softwareentwicklung, das geht allerdings auch in Hardware und allem, dass wir da sagen, okay, es gibt eine relative Komplexität.
Also sprich, wenn ich nach Berlin fahren möchte, hier von Wolfsburg aus, also ich sitze jetzt gerade in Wolfsburg aus, ist es wahrscheinlich weniger komplex, wie wenn ich nach Hanoi fahren möchte.
Das ist wahrscheinlich deutlich komplexer. Und so kann ich eben die Komplexität jetzt erstmal in Relation setzen.
Und da kann ich Story Points dran packen, dass ich halt sage, im Äquivalent, Die Fahrt nach Berlin ist eine 3 und die nach Hanoi ist eine 20 und schon habe ich meine Story Points.
Ganz, ganz simpel erstmal Story Points erklärt. Und wenn ich da jetzt angekommen bin in Berlin oder in Hanoi, dann mache ich einen Haken dran und dann zähle ich die Story Points quasi.
Und die Grundannahme von Agilität ist jetzt durchaus, wenn ich mit Story Points arbeite, dass das Team natürlich schneller, besser wird, high performing und so weiter und daher mehr Story Points schafft.
[8:43] Das ist jetzt grundsätzlich erstmal die Annahme. Und dazu gibt es die Velocity, die dann eben sagt, okay, über Zeit, also jetzt mache ich die Komponente Zeit noch dazu, das können Sprints sein.
[8:54] Das kann auch wirklich Tage oder was auch immer sein, messe ich mal, wie viele Story Points denn geschafft werden von diesem Team und dann kriege ich so einen Velocity-Grafen raus und der sollte, und das kenne ich auch aus den Scrum Master Trainings, die ich besucht habe, also meist so diese zwei, drei Tage, wo ich sage, ist cool für einen Einstieg und gleichzeitig weiß ich dann immer noch nicht ganz, wie ich es umsetzen soll.
Dass das so eine Exponential-Funktion ist hiermit.
Die Story-Points, die gehen hoch. Wir machen Agilität und…
Unendlich! Ja, genau. Und daher locker hier doing twice the work in half the time, also 400% mehr Output.
Love. Easy.
Und da ist meine Erfahrung aus der Praxis, also, ja, ja, die steigt schon an, doch die konvergiert eher gegen irgendein Limit, was da irgendwann da ist.
Also wenn ich ein Team in einer Performing-Phase habe, habe, wird da irgendwo eine Decke erreicht, da geht es nicht mehr krass drüber.
Einfach aus dem Grund, dass die für diese Story Points einfach viel mehr mitmachen, weil das wegautomatisiert ist zum Beispiel.
Also beispielsweise, dass die Tests gleich noch mit erstellt werden, die automatisierten, oder dass eben die Integration auf eine Produktivumgebung gleich mit drin ist, oder sobald ich meinen Code committed habe, dass der nicht nur automatisch getestet wird, sondern auch gleich beim Kunden direkt mit ausgeliefert wird, was vorher einzelne Steps waren, das ist jetzt alles mit drin.
Also es es gibt so eine Art Deflation in den Storypoints. Daher…
[10:19] Also generell finde ich Story Points als Metrik ein bisschen schwierig.
Also ich habe es selten erlebt, dass diese Metrik wirklich gut funktioniert in der Praxis.
Tatsächlich ist es einfach so, also du hast halt schon so ja eins, zwei, drei, vielleicht fünf Story Points.
Das ist in Relation zueinander passt das irgendwie noch. Aber sobald du dann in diese höheren Storypoint-Regierungen kommst, da ist es dann einfach nicht mehr so, dass dann 13 immer gleich groß ist, sondern das wird dann sehr volatil.
Wozu man ja eigentlich dann diese großen Abstände zwischen den Zahlen hat.
Fibonacci-Metrik, ich habe das immer geliebt zu erklären, warum man die benutzt.
Ich finde das auch total verständlich, aber tatsächlich habe ich selten erlebt, dass irgendwie Storypoints wirklich gut funktioniert haben. Also du hast halt häufig eben dann diese starke Varianz, die es als Planungsmetrik schwierig macht.
Oder eben tatsächlich so, dass ganz häufig da eine politische Komponente drin ist. Sowas wie, ihr müsst ja immer schneller werden.
Oder dass dann gesagt wird, das Team wird immer vorsichtiger, wenn dann gesagt wird, ihr habt den Sprint nicht geschafft.
Und dann ist halt so eine Storypoint-Inflation, dass man halt im Zweifelsfall lieber höher schätzt.
Deswegen tatsächlich finde ich halt Storypoints und Velocity wichtig.
[11:31] Kann man machen, dann kann man aber tatsächlich auch einfach Flowmetriken machen, wo man einfach die Arbeitspakete, die Anzahl der Arbeitspakete misst, ohne irgendwie dieses aufwändige Schätzverfahren, was dann halt doch wieder unsicherheitsbehaftet ist.
Ich finde es spannend. Ich habe andere Erfahrungen mit den Story Points gesammelt.
Ich setze sie daher ganz gerne ein, allerdings nicht für diese Garantie.
Das ist für mich ein anderes Mittel. Auch die Velocity.
Die Velocity ist für mich ein Indikator dafür, wie viel Experimente ein Team gerade verträgt.
Ich kann so eben auch so ein bisschen die Auswirkungen der Experimente sehen.
Also ein bisschen zeitversetzt, ist ganz klar.
Häufig haben die Unternehmen so Experimente, also die steuern die von außen an, dass sie sagen, ja, das Team läuft ja richtig gut.
Der Product Owner oder die Product Ownerin übernimmt jetzt mal noch ein zweites Team. Und ich muss sagen, halte ich für keine gute Idee, halte ich für keine gute Idee.
[12:24] Und es dann häufig darum geht, ja, aber warum nicht? Du sagst doch häufig so, mit 60 Prozent ihrer Kapazität sollten sie, dann ist ja noch 40 Prozent übrig, da kann man doch mal noch, ehe ich jetzt dann einen zweiten Produkt ohne einkaufe, also ähnliche Diskussionen wie für den Scrum Master, zwei Projekte.
Und dann kann ich meist sehen, weil einfach plötzlich die ganzen Refinements nicht mehr so gut laufen und sowas, wie die Velocity durch dieses Experiment abnimmt und kann dann halt sagen, siehste, genau das ist der Grund, weshalb ich das für keine gute Idee halte.
Lass uns da mal drüber reden, ob wir das anders hinkriegen und dann das wieder hochgeht.
Ich stimme dir allerdings auch gleichzeitig voll und ganz zu mit all dem, was du gesagt hast, denn vor allem, wenn ich jetzt noch Incentives drauf packe, also viele Unternehmen denken ja darüber nach, jetzt externe einzukaufen und die nach Story Points zu bezahlen oder den Scrum Masterinnen einen Bonus zu geben, wenn die Story Points steigen und das ist ja auch genau das, was wir jetzt gerade andiskutiert haben.
Man kauft uns als Coach ein, also würden wir das jetzt als Garantie nehmen mit, dann haben sich nach sechs Monaten die Story Points verdoppelt.
Könnte man ja sagen, gib mir eine halbe Million und ich verdoppel dir deine Story Points in deinen Team.
Das kann ich dir ganz schnell machen. Wir machen einfach einen kleinen Workshop, wo wir unsere Story-Point-Skala neu definieren und dann kriege ich meinen Bonus.
[13:40] Exakt das ist das Problem an dieser Stelle. Und sagt halt nicht zwingend was.
Genau, das ist halt immer im Kontext nur für dieses eine Team dann zu sehen.
Und ich verstehe, dass man sagt, okay, die Story-Points sind da, also bei vielen Teams sind die durchaus da.
Vor allem, wenn ich Incentives drauf packe, dann habe ich plötzlich eine Inflation und das ist einfach nur eine Zahl.
Dann mache ich es halt doppelt oder viermal so. Ja, ich kenne eher das Umgekehrte, dass die Story Points sozusagen als Druckwerkzeug, also als Negativincentive sozusagen benutzt werden.
Dann hat es natürlich denselben Effekt, dass die einfach zu nichts mehr taugen.
Also dass sie halt auch nicht mal mehr für die Teaminterne und für die Planung des POs taugen, wenn sie halt politisiert werden.
Genau. Und ich sage immer, wir bekommen halt genau das, was wir messen.
[14:22] Und wenn wir halt Story Points messen, dann kriegen wir halt mehr Story Points.
Ja, und nicht mehr Mehrwerte. haben. Genau, deshalb sind wir uns da einig, Story Points und Velocity ist es an der Stelle nicht.
[14:34] Jetzt hast du schön das Flow-Diagramm eingebracht.
Ich glaube, das haben wir hier noch gar nicht im Podcast genau beschrieben.
Ich finde es aber auch cool und die meisten Ticketverwaltungstools, die liefern das sowieso automatisch mit und ich mag das zumindest, da drauf zu gucken, um so ein Gefühl dafür zu bekommen.
Magst du es kurz beschreiben? Du hast die Durchlaufzeiten eigentlich oder den Durchsatz, das heißt im Endeffekt messe ich, wie lange braucht ein Ticket von von wir fangen das an zu bearbeiten bis es ist komplett fertig.
[15:03] Kann natürlich auch sein, dass man sogar noch früher anfängt, wann wird das Ticket eingestellt, sozusagen wann hat der PO die Idee.
Das ist ein bisschen unterschiedlich, sozusagen wo man den Startpunkt definiert.
Aber im Wesentlichen messe ich die Bearbeitungszeit für ein Ticket und dann kann ich natürlich über einen gewissen Zeitraum messen, wie viele Tickets schaffe ich fertig. Das ist dann der Durchsatz.
Dann kann man diese Durchlaufzeiten halt auch über die Zeit tracken und sehen, zum Beispiel werden die Durchlaufzeiten länger oder werden die kürzer.
Wenn wir jetzt eine gewisse Retro-Maßnahme durchführen und die Durchlaufzeiten werden kürzer, dann war das natürlich gut und man versucht halt sozusagen eigentlich eben sozusagen das als Metrik zu benutzen, diese Durchlaufzeit zu verkürzen und dadurch wird man ja dann flexibler, sozusagen je schneller ich die Arbeiten abschließe, desto schneller kann ich auch neue Dinge machen und auf Veränderungen reagieren.
Und das sind halt diese Flow-Metriken.
Da kann man dann noch so, sage ich mal, Side-Metrics nehmen, also Seitenmetriken zum Beispiel Work-Item-Age, dass man nicht nur misst, wann ist das Ticket wirklich fertig, sondern sozusagen, wie alt ist dieses Ticket und das kann man so auch als Alarmzeichen benutzen.
Wenn da ein Ticket nach fünf Tagen immer noch in Bearbeitungsstatus und nicht im Teststatus ist, dann ist das vielleicht eher ungewöhnlich und dann kann man da mal drauf gucken.
Das heißt, diese Bearbeitungszeit, diese Durchlaufzeit ist eigentlich eine super einfache, aber super vielseitige Metrik.
Ist natürlich so, dass das mit der Unterstützung von einem Ticketsystem viel, viel einfacher ist, als wenn du das manuell trackst.
[16:27] Andererseits, zum Beispiel Jira bietet ja auch von vornherein dieses Tracking an. Man muss sich aber in jedem Tool, was man benutzt, sehr sehr gut angucken, wie diese Metrik gemessen wird, weil die Tools da vielleicht recht, Und es setzt natürlich voraus, dass man unheimlich saubere Daten hat.
Das heißt, dass man seine Tickets ordentlich pflegt, dass man da alle Daten dran tut, die auch dann entsprechend durch die Status bewegt.
Und dann kann man da aber auch mit einem kumulativen Flussdiagramm, mit einem Scatterplot und mit sonst was für Diagrammen kann man da echt super viel aus diesem einen Datensatz super viel Informationen gewinnen.
Deswegen finde ich die so sexy. Du hast gerade wahnsinnig viele Fachbegriffe reingebracht.
[17:05] Daher, um nochmal kurz basic zu machen. Wenn ich das einführe in Teams, dann fange ich ganz stumpf, also meistens haben wir ein physisches Board, da einfach nur ganz ans Board rankommt, kommt das Datum dran.
Und wenn es bei dann hängt, kommt auch nochmal das Datum dran.
Und einmal im Monat setze ich mich dann hin und dann gucke ich, wie viel Zeit dazwischen vergangen ist bei all diesen Tickets.
Also so kann man es ganz simpel machen. Und du hast es schon erwähnt, Jira kann das, glaube ich, standardmäßig. Wenn nicht, kann man noch eine Automation reinklatschen.
Und so kenne ich das auch eher von anderen Tools.
Ich glaube, wenn man so Trello oder Monday verwendet, dann müsste man das, glaube ich, nochmal selbst als eigenes Feld hinzufügen. Jetzt sieht man das dann auch in der Datenbank, weil es ist ja auch nur ein Datensatz in der Datenbank.
Also finde ich cool und das finde ich doch ist schon mal eine handfeste Metrik, die man durchaus verwenden kann.
[17:51] Ich denke da an so Sachen, wie das die meisten Firmen ja schon wissen, wie gut ihre Projekte, ich weiß, wir stellen auf Produktentwicklung meist um, wie gut die eben laufen, von denen man hat das geplant.
Nehmen wir mal so einen Berliner Flughafen. Ich habe jetzt nicht die genauen Daten, aber man hat das geplant mit so einem Bauprojekt.
Es geht im Regelfall über zehn Jahre und am Ende hat es 20 Jahre gebraucht.
Ich weiß nicht, ob das jetzt korrekt ist von den Zahlen, aber gefühlt für mich ist das so.
Jeder kann dann in seinem Unternehmen die richtigen Zahlen nehmen und damit ist die Durchlaufzeit nicht bei zehn Jahren, sondern bei 20 Jahren.
Wenn man jetzt nochmal so ein Projekt starten würde und sich dann einen Agilisten reinholt, dann könnte der schon sagen mit, nee, nee.
[18:31] Diese Durchlaufzeit, die kriegen wir aber runter. Die ist dann nicht mehr bei 20 Jahren, sondern es wäre dann schon ein Riesengewinn, wenn die nur noch bei 19 Jahren ist.
Ich wette, wenn man das agil machen würde, dann würde man auch die 10 Jahre schaffen.
Und da könnte man ja schon mal eine Garantie draufpacken. Und ich glaube, so ist das auch in vielen Unternehmen, also auch Maschinenbau oder sowas, wenn man eine neue Maschine plant, dass das häufig über von der Chef hat diese Idee und gibt das halt rein in die Firma, bis dann es kommt am Ende die fertige Maschine raus, schon mal so drei bis fünf Jahre vergehen.
[19:02] Wenn klassisch gearbeitet wird.
Und da kann man durchaus meiner Meinung nach ran mit, okay, wenn man mich jetzt als Coach für ein Jahr oder für zwei Jahre reinholt zu Summe X, dann ist danach die Durchlaufzeit in deinem Unternehmen um 20 Prozent besser oder so. Ja, es ist natürlich schwierig.
Und da machen wir jetzt wieder so ein bisschen den Bogen zum Anfang.
[19:23] Wen interessiert eigentlich diese Durchlaufzeit oder diese Metrik?
Das wäre ja in erster Linie, würde ich ja als Agile Coach erst mal selber sicherstellen wollen, wenn ich verspreche, ich halbiere dir deine Durchlaufzeiten innerhalb von zwei Jahren, dass ich das auch wirklich kann.
Wenn ich jetzt überlege, bei Laufzeiten von Projekten von zwei, drei, vier Jahren, dann dauert es wahrscheinlich schon einiges an Zeit, einiges an Jahren, Jahrzehnten vielleicht, bis ich überhaupt diese Garantie geben mag.
[19:50] Ist natürlich vielleicht auch eine Frage von, wie risikobreudig man da ist.
Was würdest du denn sagen aus deiner bisherigen Erfahrung, wenn du die Velocity nimmst oder die Durchlaufzeit nimmst?
Was ist da für dich ein realistisches Ding an, wie viel steigt die Velocity, wie viel sinkt die Durchlaufzeit?
Es kommt immer darauf an, in welcher Phase das Team ist.
Also je weiter die halt schon sind, desto weniger Raum ist da quasi noch drin.
[20:17] Beispielsweise, wenn es ein Team in die Performingphase geschafft hat und das erlebe ich äußerst selten, dass ein Team wirklich in der Performingphase ist.
Und ich habe es schon erlebt und ich habe auch schon Teams gebaut, die da drin sind, also auch heute noch da drin sind über mehrere Jahre.
Da ist halt bei der Velocity ist da wenig Luft.
Bei der Durchlaufzeit ist aber meistens noch viel Luft, weil die Durchlaufzeit wird häufig vom Umfeld des Teams beeinflusst.
Also dass man da irgendwelche Zulieferungen braucht oder der Funnel am Anfang, dass der noch nicht korrekt gebaut ist oder dass man die abnehmende Stelle nicht betrachtet hat.
Also häufig sind ja in Konzernen Teams nach Fachlichkeit geschnitten.
[20:54] Häufig wirkt es auf mich nicht wie ein Team, sondern wie eine Ansammlung von Menschen, die zufällig das Gleiche tun, dann betrachtet man häufig nicht die Schnittstelle, also das, was danach kommt.
Du hast in unserem letzten Podcast sehr schön eben genau diesen Radio-Stream aufgemacht, mit okay, dann gibt es halt rechts und links dann auch Partner und schmeißt das einfach nur über den Zaun.
Sich dann damit zu beschäftigen, hat denn das überhaupt das richtige Format, damit die daran anknüpfende Abteilung jetzt damit noch besser weiterarbeiten kann. Dadurch kriegt man die Gesamtdurchlaufzeit eben runter.
In dem Team, wenn die in Performing-Phase sind, häufig nicht mehr.
Und da fängt dann eben genau dieses Agile-Coaching an, also dann so ein bisschen der Unterschied zwischen Scrum Master und Agile Coach.
[21:35] Jetzt entferne ich mich vom Team und betrachte das so ein bisschen organisationstechnisch.
Also daher glaube ich, sowohl die Velocity als auch die Durchlaufzeit an der Stelle ein bisschen schwieriger.
Doch wo wir beide, also ich nehme dich da jetzt mal mit rein, weil ich habe das Gefühl, es ist bei dir genauso, eher reingeholt werden, ist ja da, wo es nicht läuft.
Und die haben entweder, starten die jetzt gerade mit Agilität und haben wahrscheinlich noch gar keine Daten, keine Storypoints, keine Durchlaufszeiten und ähnliches.
Das kann man relativ schnell, zumindest die Durchlaufszeiten, dann erstmal ermitteln oder erstmal zwei Wochen spendieren für die Storypoints.
Das geht und das dann zu steigern, easy, das kriegen wir hin.
Dann gibt es eben diese Projekte und da werde ich meist dazu gerufen, dass der Karren völlig im Dreck gelandet ist. Da brennt die Hütte, es geht quasi gar nichts mehr, unglaublich hohe Fluktuationen und Ähnliches.
Und die sind nicht lieferfähig. Also sprich, die Durchlaufzeit, die ist in Richtung unendlich.
Und da ist es schon ein Riesenerfolg, einfach nur garantieren zu können mit… Es kommt was raus.
Wir liefern in einem… Ja genau, es kommt was raus und in einem halben Jahr ist was da.
[22:41] Und was, glaube ich, auch viele Unternehmen jetzt erst realisieren, ist, dass in Zukunft nahezu jedes Unternehmen irgendwie mit Software oder IT zu tun haben wird.
Egal, was sie herstellen, was sie tun und so weiter.
Je besser die IT im Hintergrund ist, desto besser läuft das.
Und meist haben sich die Unternehmen mit IT noch gar nicht beschäftigt.
Daher ist deren IT häufig nicht lieferfähig. Und da geht es wirklich um so Sachen wie, man hört ja häufig diese Gerüchte, dass die Sparkassen-Geldautomaten immer noch mit Windows 98 oder sowas laufen.
Was tierische Sicherheitslücken sind, weil halt die IT nicht in der Lage ist, da einen entsprechenden Rollout zu machen und die dahin überhaupt erstmal zu bekommen mit regelmäßig könnt ihr jetzt liefern, ist halt schon ein Riesengewinn.
Daher ist halt jetzt so mein zweiter Punkt, also nach Durchlaufzeiten kann man verbessern, überhaupt Lieferfähigkeit herstellen.
Ich kann mir gut vorstellen, dass es jeder ausreichend gut ausgebildete oder erfahrene Agilist schaffen sollte, in einem halben Jahr mit, egal was da für ein Projekt oder Team vorgesetzt wird, eine Lieferfähigkeit herzustellen.
Ich meine damit nicht dieses Endprodukt, was ursprünglich mal im Lastenheft festgehalten wurde, sondern ein Produkt rauszubringen, was dann vielleicht so monatlich dann nochmal verbessert werden kann oder sowas.
[23:55] Diesen Zustand zu erreichen. Ich glaube, das ist eine Garantie, die kann man ganz gut geben. Wenn ein Agilist sich damit unglaublich schwer tut, dann würde ich da schon mal ein bisschen nachfragen mit, woran liegt das?
Und da können gute Gründe rausbekommen aus entsprechender Erfahrung, dass der Agilist dann eben sagt, naja, in dem und dem Umfeld, da habe ich schon ein paar Projekte gemacht. Ich habe es im Automobilbau sehr häufig Werkzeuge.
Bis die ausgekühlt sind, dauert es sechs Monate.
Also ich gieße einmal dieses Werkzeug, damit es dann später in die Presse rein kann und bis es ausgekühlt ist, sechs Monate.
[24:27] Das ist halt so eine Zeit, darf man halt auf dem Schirm haben, wenn man so ein Projekt hat.
Und es gibt da andere Lösungen dafür, das zu lösen. Die meisten haben keinen Bock, sich damit zu beschäftigen, aber dafür ist man ja als Agilist da, um da neue Impulse reinzubringen. Ja, definitiv.
Ich denke, bei Lieferfähigkeit auch immer, du hast jetzt ein Hardware-Produkt quasi beschrieben und da hat man natürlich tatsächlich unter Umständen nochmal eine ganz andere Schallmauer als bei Software-Produkten.
Aber überhaupt tatsächlich Lieferfähigkeit und was mir auch häufig begegnet ist im Bereich der Software-Entwicklung, ist, dass das Produkt, also A, dass überhaupt gar kein fertiges Produkt am Ende von so einem Zyklus rausplumpst, weil man keinen Anwender hat.
[25:07] Das heißt, es gibt zwar theoretisch irgendwo irgendwelche Anwender, aber man macht sich nicht die Mühe, ein potenziell auslieferbares Produkt zu schaffen, weil man ja niemanden hat, der es wirklich benutzt.
Und das ist meiner Erfahrung nach der häufigste Gap. Das heißt, im Endeffekt ist es auch Lieferfähigkeit, aber eben auch tatsächlich zu sagen,
[25:27] okay, wir stellen jetzt diesen Kundenfeedback-Loop her. Weiß ich nicht, wie man das dann in schön nennt.
Lieferfähigkeit ist so ein einfacher Begriff. Ich liebe diese Metrik und ich habe sie am Anfang auch nicht geliebt, ich habe sie nicht gemocht.
Fand sie fürchterlich und mittlerweile liebe ich sie, ist dieses Weiterempfehlungs… Net Promoter Score.
Net Promoter Score, genau. Den zu erwägen und da kann man ja wirklich direkt mal Kundenumfrage, also wenn man seine Arbeit beginnt, einmal rausknallen.
Wir messen jetzt einmal Net Promoter Score. Wenn dann schon zurückkommt, wir haben keine Kunden, dann ist der halt bei Null.
[26:02] Dass wir den halt deutlich verbessern, dass der irgendwo so in Richtung 60, 70 Prozent auf jeden Fall kommt, kommt vielleicht sogar Richtung 80 oder dass man dann halt sagt, okay, es gibt nochmal zusätzlichen Bonus für den Agile Coach.
Wenn man über 70 kommt, dann je 10%-Stufen dann nochmal irgendwie einen Bonus.
Könnte man machen und ist auch da wieder, man kriegt dann was man misst. Ja, vorsichtig.
Kann dann sein, dass das dann nur ausgewählte Kunden dann plötzlich daran teilnehmen und so. Da darf man ein bisschen aufpassen.
Ich glaube, wenn man diese Lieferfähigkeit herstellt, kriegt man automatisch einen höheren Net Promoter Score.
Also das würde ich dann anderen weiterempfehlen, weil ein Produkt, was ich nie in der Hand habe oder was absolute Grütze dann jedes Mal ist, würde ich nicht weiterempfehlen.
[26:44] Ja, und überhaupt schon mal diesen Connect herzustellen, okay, wir können etwas ausliefern und das geht auch an die Kunden und wir kriegen von den Kunden Feedback, das ist überhaupt schon Gold wert.
Also tatsächlich bin ich gerade auch in einem Kontext unterwegs, wo mir am Anfang noch gesagt wird, ja, also wir müssten jetzt überhaupt mal an die Kunden ausliefern, das können wir halt jetzt eigentlich noch gar nicht.
Und wenn, dann wollen wir aber eigentlich auch nur so alle drei Monate reicht.
[27:10] Und jetzt gehen wir zum ersten Mal so ein bisschen an die Anwender ran und ich prophezeie dir, dass wir, sobald wir, wir müssen das technisch im Griff kriegen, dass Auslieferung für uns nicht mehr so eine Arbeit ist.
Aber wenn wir das haben, dann werden wir sprintweise releasen, weil jetzt schon die Kunden bei uns nachfragen, ja, könnt ihr das und das machen und so weiter. Und tatsächlich, das Team springt da ja drauf.
Also die freuen sich richtig, wenn sie Feedback kriegen.
Ich finde es erstaunlich, dass diese Gap einfach ganz oft nicht geschlossen ist.
Also das ist auch meine Erfahrung, vor allem in Richtung Design Thinking Projekte, wenn ich die betreue und dann die Menschen, die da im Design Thinking dann mit mir zusammenarbeiten, zu den Kunden halt hinschicke, um erstmal ein paar Kundenkliniken zu machen.
Weil beim Design Thinking kommt ja meist was ganz anderes raus, als ich ursprünglich gedacht habe, weil der Kunde was anderes braucht.
Und dass da jedes Mal dieses Feedback ist mit, boah, das war so toll und was die alles erzählt haben und wie die sich gefreut haben, dass da jemand ihnen überhaupt mal zuhört und ihre Probleme ernst nimmt und so. Und ja, ich stimme dir absolut zu.
[28:12] Warum haben viele Teams keinen Kontakt zu ihrem Kunden?
Aber da sind wir jetzt vielleicht, also wir haben uns ja über Velocity bewegt, dann zu den Flowmetriken, dann haben wir jetzt gesagt, okay.
[28:21] Überhaupt Lieferfähigkeit herstellen, dann halt sozusagen Net Promoter Score als Zufriedenheitsmaß.
Und da bin ich jetzt zu der Einheit gekommen, Zufriedenheit, also überhaupt Zufriedenheit messen.
Weil das ist ja ganz häufig, also ich kriege ganz viel, wenn ich irgendwo bin, positives Feedback, so, oh Lea, das ist so toll, dass du da bist.
Also auch wenn wir keine Metrik haben, mit der das gemessen wird, kriege ich positives Feedback. Da denke ich so, ja, ist nice.
[28:45] Dann frage ich mich, wie mache ich diese Zufriedenheit messbar?
Klar, der Net Promoter Score ist dann dafür das Produkt, aber kann ich als Agile Coach auch die Zufriedenheit meiner Kunden mit meiner Arbeit in irgendeiner Form messbar machen?
Außer einfach dumm hinzugehen, zu fragen, wie zufrieden auf einer Skala von 1 bis 10 kreuzt, bitte mal an. Das ist so ein bisschen mein Klemmer.
Passt doch super, weil wir haben im letzten Heldentreff, dank Felix Medam, also Gruß geht raus, sehr viel über einen Happiness-Index von Entwicklern gesprochen, weil die These ist, je zufriedener die Entwickler, desto besseren Code bekomme ich raus, desto bessere Produkte und so.
Die teile ich, nur die Messung selbst, die finde ich äußerst schwierig.
Ich habe ein paar Ideen dazu, allerdings ist keine wirklich gut, weil die ist von der Tagesform abhängig, was ich so an zufrieden…
Also das ist meine These.
Also bitte, bitte beweist mir das Gegenteil. Bitte, bitte, bitte.
Ich bin da echt gespannt drüber. Wenn man Happiness oder Zufriedenheit eben entsprechend messen kann und rate daher aktuell eher ein bisschen davon ab wegen der Tagesform und deshalb mag ich diesen, würdest du es weiterempfehlen?
Die Frage, mag ich mehr als dieses 1 bis 10, weil es eben tagesformabhängig ist.
Und ich kenne auch Unternehmen, die dann eben, wenn so eine Umfrage gemacht wird, dann eben zusätzlich plötzlich gibt es dann Obstkörbe oder sowas, dann austeilen. Ja, dadurch habe ich jetzt die Zufriedenheit nach oben gesteigert, aber das sagt ja gar nichts über mein Produkt aus.
Ich bin da so ein bisschen über einen längeren Zeitraum mit sehr vielen Messpunkten, könnte ich mir das gut vorstellen.
[30:11] Allerdings, wer hat schon Bock darauf, irgendwie fünfmal am Tag seine Zufriedenheit auszuprobieren?
Ich glaube auch sowas wie zum Beispiel Teamzufriedenheitsmetriken oder Kundenzufriedenheitsmetriken.
Ich glaube, man sollte die Frage immer mal stellen und vor allem, wenn da sehr negative Antworten rauskommen, dann ist das definitiv was zum Aufhorchen.
Aber zum Beispiel würde ich jetzt meine Bezahlung als Agile Coach davon abhängig machen wollen, ob der Kunde jetzt eine 7,5 oder eine 9,8 angehakt hat.
Weil genau wie du sagst, da ist unheimlich viel drin.
[30:42] Tagesform, wie bin ich geprimed vorher. Ich meine, ich kann halt auch einfach mal einen netten Plausch mit dir haben, bevor du die Bewertung machst und du bewertest mich ganz bestimmt nochmal einen Punkt besser oder so.
Einfach nur, weil wir nett gequatscht haben.
Von daher ist es halt einfach nicht, es sagt halt nicht wirklich, es sagt eher was über unsere zwischenmenschliche Beziehung als über meine Leistung als Agile Coach aus. Genau.
Und als Geschäftsführer würde ich mich dann halt auch fragen, wie viel mehr Geld habe ich jetzt dadurch in der Kasse? Ich kenne die Metrik, ich mag sie durchaus.
Also ich finde es ein cooles Feedback und gleichzeitig, das ist nichts,
[31:14] wo ich eine Garantie drauf packen würde, um das dem Geschäftsführer zu verkaufen.
Und wobei, wo war dann, du sagtest ja gerade, wie viel Geld habe ich dadurch mehr?
Dann werden wir jetzt eigentlich, sagen wir mal so bei klassischen KPIs, sowas wie Marge, Umsatz, Verkaufszahlen sozusagen, dass man einfach guckt.
Ich finde, das hängt ein bisschen davon ab, ob man die Metriken benutzen kann, ob wir wirklich mit Kunden arbeiten, die ein Produkt haben.
Also wenn ich jetzt bei einem Unternehmen arbeite, die eine App haben oder irgendwas mit einer Subscription, also was weiß ich, Video-Streaming-Dienst, da könnt ihr mir natürlich sagen, okay, ich komme bei euch rein und mein Ziel ist, dass ich euch als Produkt-Team coache und ich mache das und dann können wir gucken, der Promoter-Score steigt und eure Abo-Zahlen steigen und dann können wir da meine Bezahlung, meinen Bonus dranbringen.
[32:00] Aber was ist, wenn ich jetzt in so einem, sag ich mal, typischen Dienstleistungsteam bin?
So die interne IT, wie du vorhin sagtest, wo es ganz häufig krankt.
Die kriegen halt aus der Firmenstruktur irgendwie so Anfragen und Tickets reingekippt.
Die haben nicht so wirklich ein Produkt.
[32:16] Und trotzdem profitieren die halt von Agile Coaching. Also da wird es dann schon wieder schwierig, sowas zu messen. Du hast eine Idee.
Nein, genau, da habe ich nämlich was. Und das ist auch nur Zufall, weil ich mich im Rahmen unserer Menschen lesen Seminarreihe oder Kurzseminare damit ein bisschen beschäftigt hatte mit, okay, was kriegt man denn raus, wenn man jetzt so ein bisschen mit dem Metaprogramm der Menschen umgehen kann.
Ich sage immer, ich hatte plötzlich in der IT gelernt, dass es echt gut ist, Menschen wieder wie Menschen zu behandeln. Was meine ich damit?
Also ich hatte Burnout, weil zu viele Projekte und so und bin danach wiedergekommen und habe gesagt, jetzt arbeiten wir mal anders zusammen. Und ich hatte einfach nur angefangen mit so, meine Mitarbeitenden in den Projekten, die bekommen einfach mal bessere Stühle und sowas. Also nicht die quasi schon völlig kaputten und sowas, sondern bessere Stühle.
Und plötzlich ging die Motivation nach oben. Jetzt sind wir wieder bei der Happiness und dann ist ja Folge daraus, dass man dann glaubt und da bin ich auch mir ziemlich sicher, dass dann bessere Produkte rauskommen.
Jetzt der Punkt ist aber der, wenn ich die Menschen wieder wie Menschen behandle, kriege ich bessere Gesundheitsstände und weniger Fluktuation.
Und das ist so das, wo ich mich in dieser Menschenlesen-Reihe tatsächlich mit beschäftigt hatte.
Und da gibt es zwei gute Studien, also die werden jährlich aktualisiert.
Einmal die von LinkedIn, die sich mit Fluktuation beschäftigt.
Die hat zum Beispiel festgestellt, dass in IT-Berufen in Berlin die Fluktuation bei 25% liegt.
Das bedeutet, dass ein Viertel der Belegschaft jedes Jahr durchwechselt.
[33:46] Genau. Jetzt habe ich mich mit einigen Personalabteilungen darüber schon unterhalten und festgestellt, ich bin häufig in Konzernen unterwegs.
In den meisten Konzernen ist die Personalabteilung ein eigenes Profitcenter.
Also zwar als Kostenstelle eingestellt, aber eigentlich ein eigenes Profitcenter.
Also die müssen irgendwie Gewinne erwirtschaften.
Gewinne erwirtschaften, indem die für die anderen Abteilungen arbeiten.
Je mehr Fluktuation da ist, desto mehr kriegen die zu arbeiten und zu tun.
Daher ist das durchaus für die Personalabteilung ein Gewinn, wenn die hohe Fluktuation ist, weil ich habe mich all die Jahre gefragt, warum kümmern die sich nicht darum?
Das ist so offensichtlich, weil ich habe in meinem Projekt unglaublich viel Arbeit damit.
Ich muss neue Leute suchen, ich muss Bewerbungsgespräche führen, ich muss sie dann einarbeiten.
Es dauert locker, also das sind ja komplexe Projekte, die ich mit den Teams bearbeite, locker sechs Monate, bis sie auf der gleichen Outcome-Stufe sind, wie die Menschen, die gegangen sind.
Und die Menschen, die gegangen sind die letzten Monate, sind ja dann meist auch nicht mehr so super arbeitsfähig. Also außer ich hab die weggentwickelt.
Das ist eigentlich eine andere Position, eine höhere Position.
Bei mir ist es häufig, dass die dann irgendwie auch Scrum Master oder Agile Coach oder ähnliches werden wollen.
Das ist dann cool. Die gehen mit einem Lächeln und die leisten am Ende nochmal richtig.
Nur die, die kündigen, und viele kündigen ja nicht das Unternehmen, sondern die Chefs, die gehen nicht als High Performer.
Nee, definitiv nicht. Im Regelfall.
[35:08] Daher 25% Fluktuation. Das ist so geschäftsschädigend.
Übel. Übel. Das ist nur in Berlin so. In anderen Regionen ist das nicht so schlimm.
Das ist die LinkedIn-Studio von 2018.
Die verlinke ich, wenn ich nochmal einen Link dazu finde. Da glaube ich, da können wir richtig viel leisten. Und du hast jetzt gerade so eine interne IT-Abteilung angesprochen.
[35:27] Der Service wird natürlich deutlich besser, wenn ich da nicht jede Woche einen anderen Menschen habe. In meinem anderen Job habe ich sehr viel mit depotführenden Stellen zu tun.
Ich ziehe da Millionen von Kundengeldern ab, wenn der Support nicht ordentlich läuft, weil ich da halt wirklich jedes Mal irgendjemand Neues dran habe und gerade wenn es um Geld geht, ist es halt schädlich, wenn so eine Ticketbearbeitung irgendwie drei Monate oder sowas braucht, weil ich jedes Mal dem neuen Bearbeiter wieder alles erzählen muss, bis das mal einer verstanden hat.
Daher, niedrige Fluktuation hilft da.
Und da kann man, glaube ich, auch gut eine Zahl dran machen, dass die Fluktuation irgendwie entweder auf 10 oder 15 Prozent sinkt oder um 20 Prozent oder 30 oder sowas.
Das kann man, glaube ich, sehr gut. Und die zweite Statistik, die ich ganz gerne heranziehe, die wird sogar häufiger aktualisiert als die LinkedIn-Studie.
Deshalb habe ich jetzt die von 2018 zitiert und nicht irgendwie von 2022.
[36:20] Ist der AOK-Vielzeitenreport.
Die AOK als Gesundheitskasse, die hat natürlich auch viele Daten von Mitgliedern und so weiter. Die geben den jährlich raus.
Und der jetzige, der superaktuelle, also aus 2023, ich glaube im Oktober ist der rausgekommen, betrachtet immer das letzte Jahr.
Die dürfen ihre Daten ja auch immer erstmal auswerten. Die haben im Jahr 2022 festgestellt, dass die Vielzeiten im Schnitt so bei 16,2 Tagen liegen.
Pro Person, pro Jahr. Also drei Wochen.
[36:50] Drei Wochen Fehlzeiten im Schnitt, das ist schon viel.
Und dann haben sie sich Unternehmen angeschaut, wo die Mitarbeitenden sagen, das sei ein fortschrittlicheres Unternehmen. Jetzt bin ich gespannt.
Fortschrittlicher würde ich mal sagen, agil. Ich weiß es anmaßend, das jetzt gleichzusetzen. Das stimmt auch mit Sicherheit nicht so richtig.
Die kommen auf 11,6 Tage. Okay, das ist schon ein Unterschied.
Genau, das sind fünf Arbeitstage mehr pro Mitarbeitenden.
[37:19] Und das ist doch logisch, dass sie dann auch mehr leisten können in dieser Zeit.
Also das waren so die Effekte, die ich auch, als ich umgestellt hatte in meinen Projekten damals, erkannt hatte mit, ja, ich habe die Leute einfach mehr zur Verfügung.
Natürlich reißen die in meinen Projekten auch mehr, einfach weil ich sie besser behandelt habe und weil sie eben auch mehr mitbestimmen konnten, weil sie selbst organisierter waren und, und, und.
[37:41] Und ich glaube, auch da kommt man ran. Jetzt habe ich natürlich zusätzlich festgestellt, daher der LinkedIn-Post mit, naja, es kauft ja jetzt aber auch niemand einen Agile-Coach ein mit, naja, mein Gesundheitsstand, der ist nicht so gut, wie ich ihn ganz gerne haben möchte, da hole ich mir mal einen Agile-Coach rein.
Da würde man sich wahrscheinlich auch eher jemand anderes reinholen.
Aber das wäre für mich so eine Metrik, die wahrscheinlich kaum einer auf dem Schirm hat, wo wir durchaus Garantien geben können und was gar nicht so offensichtlich ist, weil es ein Nebenprodukt unserer Arbeit ist.
Allerdings messbar und wo halt Zahlen vorliegen.
Achso, was jetzt noch dazu kommt, ist, 22 haben die festgestellt, dass die Anzahl der psychischen Erkrankungen um 48% gestiegen ist und diese Erkrankungen führen im Schnitt zu 29,6 Fehltagen je Fall, also einen Monat.
Und ich glaube, dass die Menschen in den agilen Projekten, vor allem wenn jemand als Methodiker da ist, der das begleitet, stabiler aufgestellt sind.
[38:40] Resilienter sind, eben weil wir eben genau mit diesen Themen auch arbeiten und daher eben nicht ausfallen.
Und die fallen uns ja in den Projekten dann auch aus, wenn es gerade richtig brennt, wenn das Projekt unter Druck steht und wo ich diesen Ausfall am allerwenigsten brauchen kann.
Also ich kann ihn natürlich an keiner Stelle gebrauchen, aber dort brauche ich ihn am allerwenigsten, weil ich irgendwie kurz vor einer Deadline oder sowas bin.
Dann 30 Tage auf jemanden verzichten zu müssen, da können wir gut ran und das kriegen wir auf ein stabileres Level und gleichzeitig verbindet man ja Agilität eher nur mit diesem Theorie und was man sieht.
[39:14] Ich finde es ganz spannend, weil du hast jetzt ganz viele verschiedene Metriken genannt, die man benutzen kann, aber auch wieder denke ich, das ist abhängig davon, was für ein, also ich denke jetzt als selbstständiger Coach, was für ein Produkt biete ich denn an, ist wieder, also ich kann halt zum Beispiel Fluktuationen, ist Fluktuationen, nicht für jedes Produkt geeignet. Und ich bin gestern bei meinen Überlegungen, habe ich mal überlegt, wenn ich als Agile Coach keine Metrik habe, mit der ich es messen kann, habe ich dann auch vielleicht gar kein Produkt.
Also bin ich nicht sicher, das ist vielleicht ein bisschen eine starre These, aber ich habe halt auch überlegt, weil das ist so mein Ding, dass ich jetzt überlege, ich bin Agile Coach, ich biete viele verschiedene Dinge an, von Mentoring über irgendwie, ich füge euch agile Methoden an, ich verbessere euch mit euch agile Methoden.
Aber das ist jetzt kein Produkt. Also das ist sozusagen, du kannst mich einkaufen, das ist gut, funktioniert gut, aber das ist kein Produkt.
Wenn ich jetzt als Selbstständiger ein Produkt rausbringe, wo ich dann auch sage, ich gebe euch eine Garantie.
Wenn ich keine Metrik habe, habe ich dann vielleicht wirklich auch einfach kein Produkt.
[40:14] Ja, das ist wirklich ein guter Punkt. Da muss er jetzt erstmal drüber nachdenken.
Ich habe direkt daran gedacht, dass ich es halt von vielen Akademien, also internen Akademien von Unternehmen halt so kenne, dass die als Metrik halt nehmen, wie viele Menschen die Durchschulung durchgeschleust haben.
100 Scrum Master pro Jahr ausgebildet.
Ist eine Metrik, kann ich messen, ist ein Produkt, ein Scrum Master Training ist da dran, wahrscheinlich auch noch mit Zertifizierung bei einer der gängigen Akademie, also Zertifizierungsstellen, nicht Akademie.
Ich persönlich, also ich finde die Trainings gut und es ist eine super gute Grundlage, nur ich habe dadurch mein Unternehmen, habe ich da noch nichts verändert.
Das ist immer so mein Punkt. Wir haben bei der Snipp Academy einen Wert, der heißt Nachhaltigkeit und damit meinen wir, dass sich danach was verändert und nicht zwei Wochen später alles beim selben ist, wie es vorher war.
Aber da hängt ein Produkt dran.
Das ist ein Produkt, das Training, das kann ich messen, wie viele durchgeführt, wie viele Teilnehmende da durch und sowas. Ja, ja, auf der Reise war ich gerade.
Dann hast du recht. Wenn ich einfach nur irgendwie berate und das ist mir auch schon passiert, dass ich einfach nur für ein paar Stunden mit jetzt, jetzt coache mal Product Ownerinnen oder sowas eingekauft wurde.
[41:19] Da schon viel drin gemacht habe, aber gar nicht genau wusste, wo wollen wir denn jetzt hin?
Da wäre Lieferfähigkeit dran zu packen oder ähnliches wäre besser gewesen.
Schon hätte ich wieder ein Produkt gehabt. Also ich stimme dir zu.
Habe ich keine Metrik, habe ich kein Produkt.
[41:34] Finde ich eine steile These und klingt für mich jetzt erstmal super schlüssig.
Auch die Frage, eine Metrik oder mehrere?
Ich finde es immer so ein bisschen, du hast ja mehrfach gesagt, du bekommst, was du misst, so ungefähr.
Also wenn ich Storypoints messe und das mehr Storypoints bedeutet, deutet gut, dann gibt es sehr viele Wege, auf die mehr Storypoints entstehen können und meistens ist es nicht der Weg, der mir weiterhilft.
Deswegen einfach dieses Risiko, dass du durch eine Metrik sozusagen einfach nur ein Verhalten provozierst, dass dieses Incentive oder sozusagen das einfach nur eine gute Metrik produziert, aber nicht das gewünschte Outcome, ist ja, dass ich mehrere Metriken habe, also dass ich mehr als eine Sache betrachte.
Für das Unternehmen. Für das Unternehmen finde ich das wichtig.
Pro Person würde ich schon wieder schwieriger finden, denn du hast im Vorgespräch auch mit mir schon ein bisschen über OKRs und sowas gesprochen.
[42:23] Auch da ist es häufig, wenn ich so eine Und-Verknüpfung in den OKRs habe und ich habe eine Sache erledigt, ist jetzt das Key Result erfüllt oder nicht?
Das ist dann immer so, wo ich mir, und so denke ich jetzt gerade auch bei den Metriken, also bestimmt ist das auch in manchen Fällen, also das ist ja alles sehr individuell, sinnvoll dann irgendwie vier, fünf Metriken dran zu haben.
Ich denke jetzt gerade an Joe Justice, wie er damals Wikispeed aufgebaut hatte, als die von Scrum.org eingekauft wurden.
Und mag dieses so ein bisschen die KPIs gegeneinander laufen zu lassen.
Wir haben ja mit Scrum diese drei Rollen.
[42:57] Entwicklerin, Scrum Masterin und Product Ownerin. Und der hat da bei Wikispeed die KPIs draufgepackt.
Aufgabe von der Scrum Masterin ist, mehr Story Points zu schaffen.
[43:08] Wo wir uns am Anfang unterhalten haben, ist vielleicht nicht so das Sinnvollste.
Dagegen laufend hat er aber bei der Product Ownerin draufgepackt, es muss mehr Value je Storypoint erzeugt werden.
Damit habe ich gegenläufig dieses, okay, die eine Person will mehr Storypoints schaffen, die andere Person möchte aber quasi weniger Storypoints, weil dann ist ja automatisch mehr Value dann drin in diesem Erledigten.
Und bei den Entwicklerinnen hat er draufgepackt, dass es weniger Fehlertickets in der Produktiv gibt und hat dann da Incentives draufgepackt.
Und das fand ich eigentlich ganz cool, weil natürlich dann haben die Entwicklerinnen auch mehr Ansporn, der Product Ownerin zu sagen, sagen, wir müssen hier mal technische Schulden abbauen und dies und das, weil weniger Störungen die dann haben.
Ich finde das Konstrukt gruselig und gut gleichzeitig.
Ja, das höre ich mich auch davor. Ich finde es gruselig, weil wenn ich die drei verschiedenen Rollen unterschiedlich inzentiviere, dann arbeiten die potenziell gegeneinander.
Und vor allem je nach Machtposition kommt dann der ein oder andere, kann halt seine Metrik nicht verbessern, weil er einfach nicht in der Machtposition ist, aber das ist vielleicht noch was anderes.
Aber tatsächlich, wenn man dem Team diese drei Metriken gibt, Leute, das sind eure drei Metriken und die sollen alle irgendwie steigen.
Gut, vielleicht nicht unendlich steigen. Wir waren ja vorhin dabei.
[44:25] Velocity steigt halt nicht unendlich und ich behaupte auch keine Metrik steigt unendlich.
Also im Sinne von, dass der Zuwachs immer mehr wird.
Also deswegen, da finde ich halt so ein Dreigestirn aus Metriken vielleicht für das gesamte Team oder die Abteilung oder was auch immer, finde ich ganz gut, weil du halt einfach die Sache aus mehr als einer Dimension betrachtest.
Genau dieses theoretisch, wenn es heißt, arbeitet mehr Tickets ab, also ich möchte gerne schnellere Durchlaufzeiten und damit einen höheren Durchsatz.
Ja klar, kriege ich hin, indem wir totalen Rotz programmieren und das, was am Ende rauskommt, tut nichts.
Und dann kann man halt als Gegenmetrik sagen, okay, wir gucken halt auch, wie viele Fehlerrückläufe haben wir und damit haben wir das ausgehebelt, dass wir sozusagen die eine Metrik optimieren auf Kosten von einer anderen.
Und deswegen, weil ich mir nämlich genau das gedacht habe, so eine einzelne Metrik, das schreit immer nach Game Me.
Ich mag das, also wenn man mehrere Metriken hat, die ins Team zu geben und dann zu sagen, okay, ihr seid ja gemeinsam ein Team, das dann so zu machen,
[45:17] finde ich gut, finde ich richtig gut. Das passt ja auch gut zu dem Scrum-Gedanken.
Jetzt werde ich ja häufig allerdings nicht als, na doch, ich jetzt in meinem Fall schon als Team eingekauft, du jetzt vielleicht aber nicht.
Würdest du dich dann auf all diese drei Metriken einlassen? Ja, gute Frage.
[45:31] Schon irgendwie, ich glaube, ja. Das, was man halt bedenken muss, ist, wie ich eben schon sagte, keine Metrik wächst unbegrenzt, also sozusagen im Sinne von der Zuwachs von Mehrwert.
Also ich kann zwar immer Mehrwert schaffen, aber die Steigerung von wie viel Mehrwert ich in einer Zeit schaffen kann, das kann halt nicht unendlich sein.
Ich glaube, das muss irgendwie immer abgebildet sein. Und auch, dass man sagt, wenn ich halt so gegenläufige Metriken habe wie die dreien, dass die alle drei irgendwie steil wachsen und nur dann kriege ich mein Geld.
Das könnte halt jetzt auch nicht Sinn der Sache sein, weil irgendwo es ist halt dann ein Abwägen.
[46:04] Also wir müssen, um nicht die Fehlertickets zu haben, müssen wir halt eben an anderer Stelle eben langsamer werden.
Ich mag das allerdings für den Auftrag des Agile Coaches, denn dadurch habe ich automatisch mit mehr als einer Person zu tun, um an all diesen Metriken zu schrauben.
Es wird einfach etwas globaler betrachtet. Ich finde das schon, jetzt wo ich mehr darüber nachdenke, finde ich das schon ganz cool.
Das habe ich bis jetzt noch nicht so gemacht, aber ich glaube, ich würde zukünftig auch immer die Frage in meiner Auftragsklärung mit aufnehmen, wie machen wir denn, da ist ein Fortschritt konkret messbar.
Ich bin tatsächlich gespannt, ob ich da vernünftige Antworten mit meinen Kunden erarbeitet bekomme.
Denn häufig ist es ja so, dass die Leute selbst, deswegen finde ich das mit den Metrikenarbeiten auch schwierig, weil Kunden häufig selbst gar nicht so genau wissen, was eigentlich das Problem ist.
Also die merken, irgendwas ist nicht so richtig okay und dann wollen sie, dass du Scrum mit ihnen machst oder dass du ihr Scrum besser machst, damit es irgendwie besser wird.
Ich glaube, dass es sich lohnt, reinzugehen und zu fragen, ja, was wird denn mehr oder was wird denn weniger?
[47:03] Und das ist tatsächlich was, was ich sehr erfolgreich jetzt eingesetzt habe beim OKRs erstellen.
Also für die Key Results diese Frage, wenn wir in Richtung Objective.
[47:14] Uns bewegen, was wird denn mehr und was wird weniger, was steigt oder was sinkt an Metrik.
Und damit, also ich glaube, das kann man sehr, sehr gut benutzen.
Nicht mal, um vertraglich was festzulegen, sondern einfach, um eine gute Auftragsklärung zu machen.
Ich habe jetzt auch ein bisschen gebraucht, um zu diesem Punkt zu kommen, um festzustellen, dass das wichtig ist.
Weil ansonsten bin ich irgendwo drin, tue Dinge, die ich für richtig halte und die anderen auch alle für richtig halten.
Und gleichzeitig ist es dann häufig nicht das, was die Auftraggeberin eigentlich erwartet hatte.
[47:44] Auch weil es nicht so klar formuliert wurde. Und genau wir sollten ja die sein, die das dann wiederum rauskitzeln.
Denn wir kommen ja genau aus diesem Bereich, wo wir sagen, ja, wir können am Anfang noch nicht so genau definieren, was am Ende rauskommt.
Deshalb iteratives Vorgehen und blub, blub, blub.
Daher lasst uns mehr mit unseren Kunden dann auch sprechen.
Was könnte es sein und das dann auch regelmäßig anzupassen. Deshalb sagen wir ja auch immer, der Auftrag ist erledigt, wenn er auch erledigt ist.
Also wir müssen ja nicht auf Krampf immer, wenn wir gesagt haben, wir glauben, es sind zwei Jahre und wir sind nach einem Jahr fertig, dann sind wir nach einem Jahr fertig, dann ist der Auftrag erledigt.
Ja, genau. Also finde ich auch super. Vor allem, wenn man das Ergebnis einfach erreicht hat, dann muss man nicht weiter dran rumdoktern.
[48:24] Lass uns mal gemeinsam nochmal eine Zusammenfassung probieren.
Nein, wir probieren hier nicht, wir machen auch wirklich.
Also jetzt kommt hier unsere Zusammenfassung, an was wir uns alles noch aus unserem tollen Gespräch hier erinnern können.
Also wir sind eingestiegen mit dem Thema, okay, was kann ich denn hier überhaupt als Agilist, wenn ich irgendwo reingehe, als Metrik reingeben?
[48:45] Daran möchte ich gemessen werden. Das soll am Ende besser werden.
Wir sind, du hast zwischendrin schon mal gut zusammengefasst, darüber vorbeigekommen.
Story Points fällt einem als erstes ein, dann Velocity, dann sind wir auf den Flow gegangen, auf die Durchlaufszeiten.
Da könnte man auch noch auf den Takt draufgehen und so weiter.
Also da gibt es gerade aus dem Kanban noch relativ viele Sachen.
Dann sind wir so ein bisschen in die, naja, was daneben noch an Zahlen existiert, Welt abgedriftet.
Also in Richtung Motivation, Happiness.
[49:16] Net Promoter Score, in Richtung Gesundheitsstand und Fluktuation.
Das ist so das, was ich jetzt so habe. Bei mir ist jetzt auch hängen geblieben, genau so unsere abschließende Diskussion mit dem, dass vielleicht eine Metrik alleine es nicht tut und dass wir insgesamt festgestellt haben, ich glaube messen ist schwierig, also so was messe ich überhaupt, wie messe ich das, aber dass es einen unheimlichen Mehrwert bietet darüber zu reden und nachzudenken, also sowohl für sich als auch mit den Kunden zusammen.
Und ich fand deinen Satz richtig toll von wegen, wer keine Metrik hat, hat kein Produkt.
[49:56] Genau, das ist ja so ein bisschen, was wir den Einkäufern auch an die Hand geben wollen. Wie kann ich die Guten von den nicht so guten Agile Coaches unterscheiden?
Da vielleicht dann auch zu sagen, okay, wenn du dich auf so eine Metrik nicht einlassen kannst oder mir vielleicht auch keine liefern kannst, dann ist der wahrscheinlich nicht so gut wie jemand, der das kann.
Wie auch immer die Metrik aussieht, die wird super individuell sein.
Die Metrik muss man sich aber auch angucken.
Also wenn da jemand ist und der sagt, ich verdoppel dir deine Story Points, das ist glaube ich der, den würde ich definitiv nicht empfehlen. Ja, guter Punkt.
Diesen Kanal, damit ihr auch das nächste Mal informiert werdet, wenn wieder genau so ein Thema besprochen wird.
Damit wünsche ich eine tolle Woche. Bis bald. Ciao.
The post 159 Erfolgsgarantie appeared first on Znipcast - für gute Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie, Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy.
Für das Thema Erfolgsgarantie konnte ich glücklicherweise wieder die liebe Lea Lindemann gewinnen. Ich baue aktuell an einer Agile Master Ausbildung, die nach Möglichkeit alles umfassen soll. So kam es, dass wir beide über LinkedIn, über Erfolgsgarantien in der Agilen Welt sprachen. Die Aufnahme ist vom 05.01.2024, ich habe nur etwas länger gebraucht dafür. #Elternzeit
Lea Lindemann | LinkedIn
Home | La Agilista (la-agilista.com)
Agile Master Ausbildung: https://znip.academy/agile
Demnächst starten wieder unsere Menschen lesen Module, welches aktuell noch mit Rabatt gibt: https://znip.academy/mk
Erste Folge mit Lea: Value Stream
Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/eq9AWeSfF7o
Quellen
LinkedIn-Post: https://www.linkedin.com/posts/henry-schneider-znip_agile-community-agilitaeut-activity-7134892265683968000-tGgD
Fehlzeiten-Report: https://www.aok.de/pp/gg/update/fehlzeiten-report-2023
Zusammenfassung der LinkedIn-Studie: https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/article174855200/Fluktuation-Deutsche-wechseln-haeufiger-den-Job.html
Wieso dieses Thema?
Wir sind über einen LinkedIn Post von Henry Schneider auf dieses Thema gekommen. Ich habe durch die Elternzeit viel Zeit zum Nachdenken und wenig zum Arbeiten. Dabei stelle ich gerade das Agile Master Training zu einer Agile Master Ausbildung um, die alles zu Agilität umfassen soll und Dich 18 Monate bei der Veränderung und dem Erfolg im Unternehmen begleitet. Bei dieser Größe der Ausbildung möchte ich Dir auch gern eine Erfolgsgarantie geben. Nur welche und welche Garantien kann man allgemein im Agilen Umfeld geben?
Und Lea fand, da habe ich einen Punkt.
Also mit was kann ich hinterher, was es wirklich wert ist, diese Ausbildung zu besuchen?
Und ein ähnliches Thema habe ich natürlich auch, wenn ich Workshops anbiete oder wenn ich selbst als Coach eingekauft werde.
Was kauft das Unternehmen da ein? Und meist kaufen sie nur die günstigsten ein, kommen dann so nach sechs bis neun Monaten danach dann wieder zu mir und fragen mich, ob ich das, was jetzt da noch mehr an Schaden ist, beheben könnte und wo ich mir immer so denke, naja, wäre vielleicht leichter gewesen, wenn ich gleich da gewesen wäre.
Auf der anderen Seite habe ich mich dann auch in den Kunden hineinversetzt oder in die Kundin, mich gefragt, naja, aber woher sollen die es denn wissen?
Also was genau kann ich denn als Garantie anbieten, gerade im agilen Umfeld, wo ich viel mit Mindset und Persönlichkeitsentwicklung und Organisation umstrukturieren beziehungsweise die Umstrukturierung ergibt sich dann aus dem anderen Denken zu tun habe.
[2:21] Was für eine Garantie kann ich denn da geben?
Genauso bin ich da drauf gekommen und stelle mir die Frage tatsächlich bis heute noch.
Ich habe schon jetzt so ein paar Ansätze und die möchte ich heute ganz gerne mit dir diskutieren.
Und auch die offensichtlichen Sachen, auf die man normalerweise drauf springt, auch die hatten wir ja kurz schon mal im Vorfeld, im Vorgespräch andiskutiert, da auch drauf zu gehen, auch warum wir die vielleicht für nicht ganz so gut halten, diese offensichtlichen Sachen.
Also das eine ist natürlich tatsächlich, was du sagtest, so dieses, wie kann ich einen Kunden und vielleicht sogar noch im Unterschied dazu den Einkäufer überzeugen, dass meine Leistung das wert ist, aber überhaupt, dass ich vielleicht auch mal für mich selber messen kann, welchen Fortschritt mache ich.
[3:03] Also für mich selber, dass ich, wenn ich in ein Projekt reinkomme und da vielleicht auch über einen längeren Zeitraum bin, dass ich für mich Indikatoren habe, außer das Freudejauchzen der Kunden natürlich, bewege ich tatsächlich etwas in die richtige Richtung.
Und ganz ehrlich, ich habe mir im Vorfeld Gedanken gemacht und bin für mich nicht zu so einem Ergebnis gekommen, wo ich sage, jawohl, das ist was, wo ich jetzt sagen würde, das funktioniert als Metrik immer.
Dann habe ich mich aber auch nochmal gefragt, warum interessiert das Thema?
Zusätzlich zu Kunden überzeugen, Einkäufer überzeugen, eigene Wirksamkeit messen ist auch eigenes Pricing.
Also so, was ist meine Leistung wert? Was kann ich dafür verlangen, wenn wir jetzt weg von, ich verkaufe halt einfach nur stumpf Stunden kommen, dann muss ich da ja irgendwie ein sinnvolles Preisschild dran stecken.
Und das geht natürlich auch viel besser, wenn man irgendwie ermessen kann, was für einen Mehrwert man da liefert. Und das Pricing jetzt noch ein bisschen weiter gesponnen.
Ich erlebe es in vielen größeren Unternehmen, dass die Agilisten, die ganzen Scrum Masterinnen oder Zen Master kann man, egal welches Framework, dass die eher als so ein bisschen überflüssig oder nutzlos angesehen werden, weil das ist eine Person, die wird voll bezahlt.
Und was genau tut die eigentlich?
[4:12] Hat die überhaupt einen Mehrwert jetzt für mein Projekt? Und da verstehe ich auch viele Abteilungsleiter und Projektleiterinnen, dass die halt dann sagen, naja, irgendwie, ich sehe keinen Sinn da drin, jetzt da eine Person mehr zu bezahlen und dafür Geld auszugeben.
Und häufig haben die ja auch gute Gehälter, zu Recht, meiner Meinung nach, zu Recht, denn die Arbeit ist wertvoll und gut.
Nur eben genau das rüberzubringen und da so einen Punkt zu setzen mit, okay, wenn du jetzt hier einen Agilisten reinholst, bekommst du auch Folgendes.
Auch da hast du schon gesagt, naja, viele Sachen werden wir jetzt hier sicherlich auch andiskutieren und es gibt nicht diese eine, wo wir jetzt wahrscheinlich sagen können, genau die ist es, weil logischerweise wir sind im agilen Umfeld unterwegs.
Es ist komplex und dementsprechend gibt es keine Blaupausen und es gibt immer wieder diese individuelle Lösung, aber die kann ich vielleicht an jeden dann als genau diese Garantie dann anpassen.
[5:04] Ich habe mich natürlich ganz strukturiert hingesetzt und überlegt, wie kann man dieses Thema denn diskutieren, was gibt es da überhaupt zu diskutieren.
Habe mich dann gefragt, erstmal warum misst man das und dann aber auch, was messen wir eigentlich.
Und eigentlich messen wir, wenn man fragt, was ist denn jetzt der Mehrwert von einem Coaching oder einer Beratung, dann messen wir immer erstmal diese Veränderung.
Vorher, wie ist es vorher, wie ist es nachher. Und das, finde ich, macht es dann schon ein bisschen schwierig, weil…
[5:30] Du musst ja erst mal, wenn du beim Kunden reinkommst, direkt erst mal Messwerte erheben.
Also weil tatsächlich am Ende eine Messung zu machen und dann das am Anfang nicht zu haben, dann ist halt wieder so ein bisschen, wie messe ich, wie ist eigentlich der Unterschied, wie beziffer ich den jetzt.
Also das heißt, es ist immer irgendwie so ein bisschen vorher, nachher, vielleicht auch ein Zeitverlauf.
Und was ich tatsächlich messe, ich habe mich da hingesetzt, gibt es irgendeine generelle Metrik, die ich verwenden kann und habe gesagt, für mich eigentlich nö.
Also es gibt jetzt keine Metrik, die ich per se, also wenn man jetzt sagt, Lea, du bist doch Agilistin, du kommst jetzt hier ins Projekt, jetzt woran messen wir denn den Erfolg?
Ich kann jetzt nicht sagen, dass da Velocity ist, so ein klassisches Beispiel oder Flowmetriken oder so.
Ich meine, Flowmetriken finde ich schon ziemlich gut, aber so allgemein, die Metrik benutzen wir und dann können wir daran den Erfolg messen.
Nein, was ich mir angucke, das hängt ja völlig davon ab, was meine Kunden erreichen wollen.
Und das ist wieder der Punkt, wo ich sage, da wird es schwierig.
Weil Kunden wollen ja ganz gerne, dass man sehr konkret ist.
Die kommen und stellen eine Frage.
Wann merke ich denn, dass es sich gelohnt hat, sie einzukaufen?
Und dann sage ich, ja, kommt halt drauf an, was sie erreichen wollen. Blöde Antworten.
[6:41] Das ist richtig coole Basis für unseren Podcast hier, finde ich.
Also deshalb liebe ich dieses Podcast-Format so, weil es eher eine Diskussion ist mit anderen, die eben auch viel Erfahrung haben, als dieses so mit stumpf, hier werden jetzt hier die ganzen Infos runtergebetet.
Also ich habe so zwei, drei Sachen, wo ich sage, okay, da gibt es eine Metrik, die kann man vielleicht ganz gut verwenden.
[7:02] Auf die möchte ich dann heute noch eingehen. Doch ich möchte ganz gerne damit beginnen, weil du es jetzt eben gerade schon genannt hast.
Dass Velocity, Story Points, Flow, Matrix, das sind ja auch die offensichtlichen Sachen, wo ich auch von den meisten Angelisten höre, na ja, lass doch die jetzt einfach verwenden.
Warum das vielleicht nicht so ist und vielleicht auch erstmal ganz kurz.
[7:21] Was es denn überhaupt ist. Also wir haben auch einzelne Podcast-Folgen dazu, nur vielleicht steigt jemand gerade erst jetzt hier ein.
Wollt ihr dann jetzt etwa nicht die 10 Folgen zu Velocity und Flowmetric und sonst was nach?
[7:34] Weiß ich nicht. Die Velocity-Folge werde ich auf jeden Fall verlinken. Mal gucken.
[7:38] Also das Offensichtlichste ist Story Points.
Also das soll eigentlich eine relative Komplexität messen.
Also all die Features, die wir so implementieren, hauptsächlich in in der Softwareentwicklung, das geht allerdings auch in Hardware und allem, dass wir da sagen, okay, es gibt eine relative Komplexität.
Also sprich, wenn ich nach Berlin fahren möchte, hier von Wolfsburg aus, also ich sitze jetzt gerade in Wolfsburg aus, ist es wahrscheinlich weniger komplex, wie wenn ich nach Hanoi fahren möchte.
Das ist wahrscheinlich deutlich komplexer. Und so kann ich eben die Komplexität jetzt erstmal in Relation setzen.
Und da kann ich Story Points dran packen, dass ich halt sage, im Äquivalent, Die Fahrt nach Berlin ist eine 3 und die nach Hanoi ist eine 20 und schon habe ich meine Story Points.
Ganz, ganz simpel erstmal Story Points erklärt. Und wenn ich da jetzt angekommen bin in Berlin oder in Hanoi, dann mache ich einen Haken dran und dann zähle ich die Story Points quasi.
Und die Grundannahme von Agilität ist jetzt durchaus, wenn ich mit Story Points arbeite, dass das Team natürlich schneller, besser wird, high performing und so weiter und daher mehr Story Points schafft.
[8:43] Das ist jetzt grundsätzlich erstmal die Annahme. Und dazu gibt es die Velocity, die dann eben sagt, okay, über Zeit, also jetzt mache ich die Komponente Zeit noch dazu, das können Sprints sein.
[8:54] Das kann auch wirklich Tage oder was auch immer sein, messe ich mal, wie viele Story Points denn geschafft werden von diesem Team und dann kriege ich so einen Velocity-Grafen raus und der sollte, und das kenne ich auch aus den Scrum Master Trainings, die ich besucht habe, also meist so diese zwei, drei Tage, wo ich sage, ist cool für einen Einstieg und gleichzeitig weiß ich dann immer noch nicht ganz, wie ich es umsetzen soll.
Dass das so eine Exponential-Funktion ist hiermit.
Die Story-Points, die gehen hoch. Wir machen Agilität und…
Unendlich! Ja, genau. Und daher locker hier doing twice the work in half the time, also 400% mehr Output.
Love. Easy.
Und da ist meine Erfahrung aus der Praxis, also, ja, ja, die steigt schon an, doch die konvergiert eher gegen irgendein Limit, was da irgendwann da ist.
Also wenn ich ein Team in einer Performing-Phase habe, habe, wird da irgendwo eine Decke erreicht, da geht es nicht mehr krass drüber.
Einfach aus dem Grund, dass die für diese Story Points einfach viel mehr mitmachen, weil das wegautomatisiert ist zum Beispiel.
Also beispielsweise, dass die Tests gleich noch mit erstellt werden, die automatisierten, oder dass eben die Integration auf eine Produktivumgebung gleich mit drin ist, oder sobald ich meinen Code committed habe, dass der nicht nur automatisch getestet wird, sondern auch gleich beim Kunden direkt mit ausgeliefert wird, was vorher einzelne Steps waren, das ist jetzt alles mit drin.
Also es es gibt so eine Art Deflation in den Storypoints. Daher…
[10:19] Also generell finde ich Story Points als Metrik ein bisschen schwierig.
Also ich habe es selten erlebt, dass diese Metrik wirklich gut funktioniert in der Praxis.
Tatsächlich ist es einfach so, also du hast halt schon so ja eins, zwei, drei, vielleicht fünf Story Points.
Das ist in Relation zueinander passt das irgendwie noch. Aber sobald du dann in diese höheren Storypoint-Regierungen kommst, da ist es dann einfach nicht mehr so, dass dann 13 immer gleich groß ist, sondern das wird dann sehr volatil.
Wozu man ja eigentlich dann diese großen Abstände zwischen den Zahlen hat.
Fibonacci-Metrik, ich habe das immer geliebt zu erklären, warum man die benutzt.
Ich finde das auch total verständlich, aber tatsächlich habe ich selten erlebt, dass irgendwie Storypoints wirklich gut funktioniert haben. Also du hast halt häufig eben dann diese starke Varianz, die es als Planungsmetrik schwierig macht.
Oder eben tatsächlich so, dass ganz häufig da eine politische Komponente drin ist. Sowas wie, ihr müsst ja immer schneller werden.
Oder dass dann gesagt wird, das Team wird immer vorsichtiger, wenn dann gesagt wird, ihr habt den Sprint nicht geschafft.
Und dann ist halt so eine Storypoint-Inflation, dass man halt im Zweifelsfall lieber höher schätzt.
Deswegen tatsächlich finde ich halt Storypoints und Velocity wichtig.
[11:31] Kann man machen, dann kann man aber tatsächlich auch einfach Flowmetriken machen, wo man einfach die Arbeitspakete, die Anzahl der Arbeitspakete misst, ohne irgendwie dieses aufwändige Schätzverfahren, was dann halt doch wieder unsicherheitsbehaftet ist.
Ich finde es spannend. Ich habe andere Erfahrungen mit den Story Points gesammelt.
Ich setze sie daher ganz gerne ein, allerdings nicht für diese Garantie.
Das ist für mich ein anderes Mittel. Auch die Velocity.
Die Velocity ist für mich ein Indikator dafür, wie viel Experimente ein Team gerade verträgt.
Ich kann so eben auch so ein bisschen die Auswirkungen der Experimente sehen.
Also ein bisschen zeitversetzt, ist ganz klar.
Häufig haben die Unternehmen so Experimente, also die steuern die von außen an, dass sie sagen, ja, das Team läuft ja richtig gut.
Der Product Owner oder die Product Ownerin übernimmt jetzt mal noch ein zweites Team. Und ich muss sagen, halte ich für keine gute Idee, halte ich für keine gute Idee.
[12:24] Und es dann häufig darum geht, ja, aber warum nicht? Du sagst doch häufig so, mit 60 Prozent ihrer Kapazität sollten sie, dann ist ja noch 40 Prozent übrig, da kann man doch mal noch, ehe ich jetzt dann einen zweiten Produkt ohne einkaufe, also ähnliche Diskussionen wie für den Scrum Master, zwei Projekte.
Und dann kann ich meist sehen, weil einfach plötzlich die ganzen Refinements nicht mehr so gut laufen und sowas, wie die Velocity durch dieses Experiment abnimmt und kann dann halt sagen, siehste, genau das ist der Grund, weshalb ich das für keine gute Idee halte.
Lass uns da mal drüber reden, ob wir das anders hinkriegen und dann das wieder hochgeht.
Ich stimme dir allerdings auch gleichzeitig voll und ganz zu mit all dem, was du gesagt hast, denn vor allem, wenn ich jetzt noch Incentives drauf packe, also viele Unternehmen denken ja darüber nach, jetzt externe einzukaufen und die nach Story Points zu bezahlen oder den Scrum Masterinnen einen Bonus zu geben, wenn die Story Points steigen und das ist ja auch genau das, was wir jetzt gerade andiskutiert haben.
Man kauft uns als Coach ein, also würden wir das jetzt als Garantie nehmen mit, dann haben sich nach sechs Monaten die Story Points verdoppelt.
Könnte man ja sagen, gib mir eine halbe Million und ich verdoppel dir deine Story Points in deinen Team.
Das kann ich dir ganz schnell machen. Wir machen einfach einen kleinen Workshop, wo wir unsere Story-Point-Skala neu definieren und dann kriege ich meinen Bonus.
[13:40] Exakt das ist das Problem an dieser Stelle. Und sagt halt nicht zwingend was.
Genau, das ist halt immer im Kontext nur für dieses eine Team dann zu sehen.
Und ich verstehe, dass man sagt, okay, die Story-Points sind da, also bei vielen Teams sind die durchaus da.
Vor allem, wenn ich Incentives drauf packe, dann habe ich plötzlich eine Inflation und das ist einfach nur eine Zahl.
Dann mache ich es halt doppelt oder viermal so. Ja, ich kenne eher das Umgekehrte, dass die Story Points sozusagen als Druckwerkzeug, also als Negativincentive sozusagen benutzt werden.
Dann hat es natürlich denselben Effekt, dass die einfach zu nichts mehr taugen.
Also dass sie halt auch nicht mal mehr für die Teaminterne und für die Planung des POs taugen, wenn sie halt politisiert werden.
Genau. Und ich sage immer, wir bekommen halt genau das, was wir messen.
[14:22] Und wenn wir halt Story Points messen, dann kriegen wir halt mehr Story Points.
Ja, und nicht mehr Mehrwerte. haben. Genau, deshalb sind wir uns da einig, Story Points und Velocity ist es an der Stelle nicht.
[14:34] Jetzt hast du schön das Flow-Diagramm eingebracht.
Ich glaube, das haben wir hier noch gar nicht im Podcast genau beschrieben.
Ich finde es aber auch cool und die meisten Ticketverwaltungstools, die liefern das sowieso automatisch mit und ich mag das zumindest, da drauf zu gucken, um so ein Gefühl dafür zu bekommen.
Magst du es kurz beschreiben? Du hast die Durchlaufzeiten eigentlich oder den Durchsatz, das heißt im Endeffekt messe ich, wie lange braucht ein Ticket von von wir fangen das an zu bearbeiten bis es ist komplett fertig.
[15:03] Kann natürlich auch sein, dass man sogar noch früher anfängt, wann wird das Ticket eingestellt, sozusagen wann hat der PO die Idee.
Das ist ein bisschen unterschiedlich, sozusagen wo man den Startpunkt definiert.
Aber im Wesentlichen messe ich die Bearbeitungszeit für ein Ticket und dann kann ich natürlich über einen gewissen Zeitraum messen, wie viele Tickets schaffe ich fertig. Das ist dann der Durchsatz.
Dann kann man diese Durchlaufzeiten halt auch über die Zeit tracken und sehen, zum Beispiel werden die Durchlaufzeiten länger oder werden die kürzer.
Wenn wir jetzt eine gewisse Retro-Maßnahme durchführen und die Durchlaufzeiten werden kürzer, dann war das natürlich gut und man versucht halt sozusagen eigentlich eben sozusagen das als Metrik zu benutzen, diese Durchlaufzeit zu verkürzen und dadurch wird man ja dann flexibler, sozusagen je schneller ich die Arbeiten abschließe, desto schneller kann ich auch neue Dinge machen und auf Veränderungen reagieren.
Und das sind halt diese Flow-Metriken.
Da kann man dann noch so, sage ich mal, Side-Metrics nehmen, also Seitenmetriken zum Beispiel Work-Item-Age, dass man nicht nur misst, wann ist das Ticket wirklich fertig, sondern sozusagen, wie alt ist dieses Ticket und das kann man so auch als Alarmzeichen benutzen.
Wenn da ein Ticket nach fünf Tagen immer noch in Bearbeitungsstatus und nicht im Teststatus ist, dann ist das vielleicht eher ungewöhnlich und dann kann man da mal drauf gucken.
Das heißt, diese Bearbeitungszeit, diese Durchlaufzeit ist eigentlich eine super einfache, aber super vielseitige Metrik.
Ist natürlich so, dass das mit der Unterstützung von einem Ticketsystem viel, viel einfacher ist, als wenn du das manuell trackst.
[16:27] Andererseits, zum Beispiel Jira bietet ja auch von vornherein dieses Tracking an. Man muss sich aber in jedem Tool, was man benutzt, sehr sehr gut angucken, wie diese Metrik gemessen wird, weil die Tools da vielleicht recht, Und es setzt natürlich voraus, dass man unheimlich saubere Daten hat.
Das heißt, dass man seine Tickets ordentlich pflegt, dass man da alle Daten dran tut, die auch dann entsprechend durch die Status bewegt.
Und dann kann man da aber auch mit einem kumulativen Flussdiagramm, mit einem Scatterplot und mit sonst was für Diagrammen kann man da echt super viel aus diesem einen Datensatz super viel Informationen gewinnen.
Deswegen finde ich die so sexy. Du hast gerade wahnsinnig viele Fachbegriffe reingebracht.
[17:05] Daher, um nochmal kurz basic zu machen. Wenn ich das einführe in Teams, dann fange ich ganz stumpf, also meistens haben wir ein physisches Board, da einfach nur ganz ans Board rankommt, kommt das Datum dran.
Und wenn es bei dann hängt, kommt auch nochmal das Datum dran.
Und einmal im Monat setze ich mich dann hin und dann gucke ich, wie viel Zeit dazwischen vergangen ist bei all diesen Tickets.
Also so kann man es ganz simpel machen. Und du hast es schon erwähnt, Jira kann das, glaube ich, standardmäßig. Wenn nicht, kann man noch eine Automation reinklatschen.
Und so kenne ich das auch eher von anderen Tools.
Ich glaube, wenn man so Trello oder Monday verwendet, dann müsste man das, glaube ich, nochmal selbst als eigenes Feld hinzufügen. Jetzt sieht man das dann auch in der Datenbank, weil es ist ja auch nur ein Datensatz in der Datenbank.
Also finde ich cool und das finde ich doch ist schon mal eine handfeste Metrik, die man durchaus verwenden kann.
[17:51] Ich denke da an so Sachen, wie das die meisten Firmen ja schon wissen, wie gut ihre Projekte, ich weiß, wir stellen auf Produktentwicklung meist um, wie gut die eben laufen, von denen man hat das geplant.
Nehmen wir mal so einen Berliner Flughafen. Ich habe jetzt nicht die genauen Daten, aber man hat das geplant mit so einem Bauprojekt.
Es geht im Regelfall über zehn Jahre und am Ende hat es 20 Jahre gebraucht.
Ich weiß nicht, ob das jetzt korrekt ist von den Zahlen, aber gefühlt für mich ist das so.
Jeder kann dann in seinem Unternehmen die richtigen Zahlen nehmen und damit ist die Durchlaufzeit nicht bei zehn Jahren, sondern bei 20 Jahren.
Wenn man jetzt nochmal so ein Projekt starten würde und sich dann einen Agilisten reinholt, dann könnte der schon sagen mit, nee, nee.
[18:31] Diese Durchlaufzeit, die kriegen wir aber runter. Die ist dann nicht mehr bei 20 Jahren, sondern es wäre dann schon ein Riesengewinn, wenn die nur noch bei 19 Jahren ist.
Ich wette, wenn man das agil machen würde, dann würde man auch die 10 Jahre schaffen.
Und da könnte man ja schon mal eine Garantie draufpacken. Und ich glaube, so ist das auch in vielen Unternehmen, also auch Maschinenbau oder sowas, wenn man eine neue Maschine plant, dass das häufig über von der Chef hat diese Idee und gibt das halt rein in die Firma, bis dann es kommt am Ende die fertige Maschine raus, schon mal so drei bis fünf Jahre vergehen.
[19:02] Wenn klassisch gearbeitet wird.
Und da kann man durchaus meiner Meinung nach ran mit, okay, wenn man mich jetzt als Coach für ein Jahr oder für zwei Jahre reinholt zu Summe X, dann ist danach die Durchlaufzeit in deinem Unternehmen um 20 Prozent besser oder so. Ja, es ist natürlich schwierig.
Und da machen wir jetzt wieder so ein bisschen den Bogen zum Anfang.
[19:23] Wen interessiert eigentlich diese Durchlaufzeit oder diese Metrik?
Das wäre ja in erster Linie, würde ich ja als Agile Coach erst mal selber sicherstellen wollen, wenn ich verspreche, ich halbiere dir deine Durchlaufzeiten innerhalb von zwei Jahren, dass ich das auch wirklich kann.
Wenn ich jetzt überlege, bei Laufzeiten von Projekten von zwei, drei, vier Jahren, dann dauert es wahrscheinlich schon einiges an Zeit, einiges an Jahren, Jahrzehnten vielleicht, bis ich überhaupt diese Garantie geben mag.
[19:50] Ist natürlich vielleicht auch eine Frage von, wie risikobreudig man da ist.
Was würdest du denn sagen aus deiner bisherigen Erfahrung, wenn du die Velocity nimmst oder die Durchlaufzeit nimmst?
Was ist da für dich ein realistisches Ding an, wie viel steigt die Velocity, wie viel sinkt die Durchlaufzeit?
Es kommt immer darauf an, in welcher Phase das Team ist.
Also je weiter die halt schon sind, desto weniger Raum ist da quasi noch drin.
[20:17] Beispielsweise, wenn es ein Team in die Performingphase geschafft hat und das erlebe ich äußerst selten, dass ein Team wirklich in der Performingphase ist.
Und ich habe es schon erlebt und ich habe auch schon Teams gebaut, die da drin sind, also auch heute noch da drin sind über mehrere Jahre.
Da ist halt bei der Velocity ist da wenig Luft.
Bei der Durchlaufzeit ist aber meistens noch viel Luft, weil die Durchlaufzeit wird häufig vom Umfeld des Teams beeinflusst.
Also dass man da irgendwelche Zulieferungen braucht oder der Funnel am Anfang, dass der noch nicht korrekt gebaut ist oder dass man die abnehmende Stelle nicht betrachtet hat.
Also häufig sind ja in Konzernen Teams nach Fachlichkeit geschnitten.
[20:54] Häufig wirkt es auf mich nicht wie ein Team, sondern wie eine Ansammlung von Menschen, die zufällig das Gleiche tun, dann betrachtet man häufig nicht die Schnittstelle, also das, was danach kommt.
Du hast in unserem letzten Podcast sehr schön eben genau diesen Radio-Stream aufgemacht, mit okay, dann gibt es halt rechts und links dann auch Partner und schmeißt das einfach nur über den Zaun.
Sich dann damit zu beschäftigen, hat denn das überhaupt das richtige Format, damit die daran anknüpfende Abteilung jetzt damit noch besser weiterarbeiten kann. Dadurch kriegt man die Gesamtdurchlaufzeit eben runter.
In dem Team, wenn die in Performing-Phase sind, häufig nicht mehr.
Und da fängt dann eben genau dieses Agile-Coaching an, also dann so ein bisschen der Unterschied zwischen Scrum Master und Agile Coach.
[21:35] Jetzt entferne ich mich vom Team und betrachte das so ein bisschen organisationstechnisch.
Also daher glaube ich, sowohl die Velocity als auch die Durchlaufzeit an der Stelle ein bisschen schwieriger.
Doch wo wir beide, also ich nehme dich da jetzt mal mit rein, weil ich habe das Gefühl, es ist bei dir genauso, eher reingeholt werden, ist ja da, wo es nicht läuft.
Und die haben entweder, starten die jetzt gerade mit Agilität und haben wahrscheinlich noch gar keine Daten, keine Storypoints, keine Durchlaufszeiten und ähnliches.
Das kann man relativ schnell, zumindest die Durchlaufszeiten, dann erstmal ermitteln oder erstmal zwei Wochen spendieren für die Storypoints.
Das geht und das dann zu steigern, easy, das kriegen wir hin.
Dann gibt es eben diese Projekte und da werde ich meist dazu gerufen, dass der Karren völlig im Dreck gelandet ist. Da brennt die Hütte, es geht quasi gar nichts mehr, unglaublich hohe Fluktuationen und Ähnliches.
Und die sind nicht lieferfähig. Also sprich, die Durchlaufzeit, die ist in Richtung unendlich.
Und da ist es schon ein Riesenerfolg, einfach nur garantieren zu können mit… Es kommt was raus.
Wir liefern in einem… Ja genau, es kommt was raus und in einem halben Jahr ist was da.
[22:41] Und was, glaube ich, auch viele Unternehmen jetzt erst realisieren, ist, dass in Zukunft nahezu jedes Unternehmen irgendwie mit Software oder IT zu tun haben wird.
Egal, was sie herstellen, was sie tun und so weiter.
Je besser die IT im Hintergrund ist, desto besser läuft das.
Und meist haben sich die Unternehmen mit IT noch gar nicht beschäftigt.
Daher ist deren IT häufig nicht lieferfähig. Und da geht es wirklich um so Sachen wie, man hört ja häufig diese Gerüchte, dass die Sparkassen-Geldautomaten immer noch mit Windows 98 oder sowas laufen.
Was tierische Sicherheitslücken sind, weil halt die IT nicht in der Lage ist, da einen entsprechenden Rollout zu machen und die dahin überhaupt erstmal zu bekommen mit regelmäßig könnt ihr jetzt liefern, ist halt schon ein Riesengewinn.
Daher ist halt jetzt so mein zweiter Punkt, also nach Durchlaufzeiten kann man verbessern, überhaupt Lieferfähigkeit herstellen.
Ich kann mir gut vorstellen, dass es jeder ausreichend gut ausgebildete oder erfahrene Agilist schaffen sollte, in einem halben Jahr mit, egal was da für ein Projekt oder Team vorgesetzt wird, eine Lieferfähigkeit herzustellen.
Ich meine damit nicht dieses Endprodukt, was ursprünglich mal im Lastenheft festgehalten wurde, sondern ein Produkt rauszubringen, was dann vielleicht so monatlich dann nochmal verbessert werden kann oder sowas.
[23:55] Diesen Zustand zu erreichen. Ich glaube, das ist eine Garantie, die kann man ganz gut geben. Wenn ein Agilist sich damit unglaublich schwer tut, dann würde ich da schon mal ein bisschen nachfragen mit, woran liegt das?
Und da können gute Gründe rausbekommen aus entsprechender Erfahrung, dass der Agilist dann eben sagt, naja, in dem und dem Umfeld, da habe ich schon ein paar Projekte gemacht. Ich habe es im Automobilbau sehr häufig Werkzeuge.
Bis die ausgekühlt sind, dauert es sechs Monate.
Also ich gieße einmal dieses Werkzeug, damit es dann später in die Presse rein kann und bis es ausgekühlt ist, sechs Monate.
[24:27] Das ist halt so eine Zeit, darf man halt auf dem Schirm haben, wenn man so ein Projekt hat.
Und es gibt da andere Lösungen dafür, das zu lösen. Die meisten haben keinen Bock, sich damit zu beschäftigen, aber dafür ist man ja als Agilist da, um da neue Impulse reinzubringen. Ja, definitiv.
Ich denke, bei Lieferfähigkeit auch immer, du hast jetzt ein Hardware-Produkt quasi beschrieben und da hat man natürlich tatsächlich unter Umständen nochmal eine ganz andere Schallmauer als bei Software-Produkten.
Aber überhaupt tatsächlich Lieferfähigkeit und was mir auch häufig begegnet ist im Bereich der Software-Entwicklung, ist, dass das Produkt, also A, dass überhaupt gar kein fertiges Produkt am Ende von so einem Zyklus rausplumpst, weil man keinen Anwender hat.
[25:07] Das heißt, es gibt zwar theoretisch irgendwo irgendwelche Anwender, aber man macht sich nicht die Mühe, ein potenziell auslieferbares Produkt zu schaffen, weil man ja niemanden hat, der es wirklich benutzt.
Und das ist meiner Erfahrung nach der häufigste Gap. Das heißt, im Endeffekt ist es auch Lieferfähigkeit, aber eben auch tatsächlich zu sagen,
[25:27] okay, wir stellen jetzt diesen Kundenfeedback-Loop her. Weiß ich nicht, wie man das dann in schön nennt.
Lieferfähigkeit ist so ein einfacher Begriff. Ich liebe diese Metrik und ich habe sie am Anfang auch nicht geliebt, ich habe sie nicht gemocht.
Fand sie fürchterlich und mittlerweile liebe ich sie, ist dieses Weiterempfehlungs… Net Promoter Score.
Net Promoter Score, genau. Den zu erwägen und da kann man ja wirklich direkt mal Kundenumfrage, also wenn man seine Arbeit beginnt, einmal rausknallen.
Wir messen jetzt einmal Net Promoter Score. Wenn dann schon zurückkommt, wir haben keine Kunden, dann ist der halt bei Null.
[26:02] Dass wir den halt deutlich verbessern, dass der irgendwo so in Richtung 60, 70 Prozent auf jeden Fall kommt, kommt vielleicht sogar Richtung 80 oder dass man dann halt sagt, okay, es gibt nochmal zusätzlichen Bonus für den Agile Coach.
Wenn man über 70 kommt, dann je 10%-Stufen dann nochmal irgendwie einen Bonus.
Könnte man machen und ist auch da wieder, man kriegt dann was man misst. Ja, vorsichtig.
Kann dann sein, dass das dann nur ausgewählte Kunden dann plötzlich daran teilnehmen und so. Da darf man ein bisschen aufpassen.
Ich glaube, wenn man diese Lieferfähigkeit herstellt, kriegt man automatisch einen höheren Net Promoter Score.
Also das würde ich dann anderen weiterempfehlen, weil ein Produkt, was ich nie in der Hand habe oder was absolute Grütze dann jedes Mal ist, würde ich nicht weiterempfehlen.
[26:44] Ja, und überhaupt schon mal diesen Connect herzustellen, okay, wir können etwas ausliefern und das geht auch an die Kunden und wir kriegen von den Kunden Feedback, das ist überhaupt schon Gold wert.
Also tatsächlich bin ich gerade auch in einem Kontext unterwegs, wo mir am Anfang noch gesagt wird, ja, also wir müssten jetzt überhaupt mal an die Kunden ausliefern, das können wir halt jetzt eigentlich noch gar nicht.
Und wenn, dann wollen wir aber eigentlich auch nur so alle drei Monate reicht.
[27:10] Und jetzt gehen wir zum ersten Mal so ein bisschen an die Anwender ran und ich prophezeie dir, dass wir, sobald wir, wir müssen das technisch im Griff kriegen, dass Auslieferung für uns nicht mehr so eine Arbeit ist.
Aber wenn wir das haben, dann werden wir sprintweise releasen, weil jetzt schon die Kunden bei uns nachfragen, ja, könnt ihr das und das machen und so weiter. Und tatsächlich, das Team springt da ja drauf.
Also die freuen sich richtig, wenn sie Feedback kriegen.
Ich finde es erstaunlich, dass diese Gap einfach ganz oft nicht geschlossen ist.
Also das ist auch meine Erfahrung, vor allem in Richtung Design Thinking Projekte, wenn ich die betreue und dann die Menschen, die da im Design Thinking dann mit mir zusammenarbeiten, zu den Kunden halt hinschicke, um erstmal ein paar Kundenkliniken zu machen.
Weil beim Design Thinking kommt ja meist was ganz anderes raus, als ich ursprünglich gedacht habe, weil der Kunde was anderes braucht.
Und dass da jedes Mal dieses Feedback ist mit, boah, das war so toll und was die alles erzählt haben und wie die sich gefreut haben, dass da jemand ihnen überhaupt mal zuhört und ihre Probleme ernst nimmt und so. Und ja, ich stimme dir absolut zu.
[28:12] Warum haben viele Teams keinen Kontakt zu ihrem Kunden?
Aber da sind wir jetzt vielleicht, also wir haben uns ja über Velocity bewegt, dann zu den Flowmetriken, dann haben wir jetzt gesagt, okay.
[28:21] Überhaupt Lieferfähigkeit herstellen, dann halt sozusagen Net Promoter Score als Zufriedenheitsmaß.
Und da bin ich jetzt zu der Einheit gekommen, Zufriedenheit, also überhaupt Zufriedenheit messen.
Weil das ist ja ganz häufig, also ich kriege ganz viel, wenn ich irgendwo bin, positives Feedback, so, oh Lea, das ist so toll, dass du da bist.
Also auch wenn wir keine Metrik haben, mit der das gemessen wird, kriege ich positives Feedback. Da denke ich so, ja, ist nice.
[28:45] Dann frage ich mich, wie mache ich diese Zufriedenheit messbar?
Klar, der Net Promoter Score ist dann dafür das Produkt, aber kann ich als Agile Coach auch die Zufriedenheit meiner Kunden mit meiner Arbeit in irgendeiner Form messbar machen?
Außer einfach dumm hinzugehen, zu fragen, wie zufrieden auf einer Skala von 1 bis 10 kreuzt, bitte mal an. Das ist so ein bisschen mein Klemmer.
Passt doch super, weil wir haben im letzten Heldentreff, dank Felix Medam, also Gruß geht raus, sehr viel über einen Happiness-Index von Entwicklern gesprochen, weil die These ist, je zufriedener die Entwickler, desto besseren Code bekomme ich raus, desto bessere Produkte und so.
Die teile ich, nur die Messung selbst, die finde ich äußerst schwierig.
Ich habe ein paar Ideen dazu, allerdings ist keine wirklich gut, weil die ist von der Tagesform abhängig, was ich so an zufrieden…
Also das ist meine These.
Also bitte, bitte beweist mir das Gegenteil. Bitte, bitte, bitte.
Ich bin da echt gespannt drüber. Wenn man Happiness oder Zufriedenheit eben entsprechend messen kann und rate daher aktuell eher ein bisschen davon ab wegen der Tagesform und deshalb mag ich diesen, würdest du es weiterempfehlen?
Die Frage, mag ich mehr als dieses 1 bis 10, weil es eben tagesformabhängig ist.
Und ich kenne auch Unternehmen, die dann eben, wenn so eine Umfrage gemacht wird, dann eben zusätzlich plötzlich gibt es dann Obstkörbe oder sowas, dann austeilen. Ja, dadurch habe ich jetzt die Zufriedenheit nach oben gesteigert, aber das sagt ja gar nichts über mein Produkt aus.
Ich bin da so ein bisschen über einen längeren Zeitraum mit sehr vielen Messpunkten, könnte ich mir das gut vorstellen.
[30:11] Allerdings, wer hat schon Bock darauf, irgendwie fünfmal am Tag seine Zufriedenheit auszuprobieren?
Ich glaube auch sowas wie zum Beispiel Teamzufriedenheitsmetriken oder Kundenzufriedenheitsmetriken.
Ich glaube, man sollte die Frage immer mal stellen und vor allem, wenn da sehr negative Antworten rauskommen, dann ist das definitiv was zum Aufhorchen.
Aber zum Beispiel würde ich jetzt meine Bezahlung als Agile Coach davon abhängig machen wollen, ob der Kunde jetzt eine 7,5 oder eine 9,8 angehakt hat.
Weil genau wie du sagst, da ist unheimlich viel drin.
[30:42] Tagesform, wie bin ich geprimed vorher. Ich meine, ich kann halt auch einfach mal einen netten Plausch mit dir haben, bevor du die Bewertung machst und du bewertest mich ganz bestimmt nochmal einen Punkt besser oder so.
Einfach nur, weil wir nett gequatscht haben.
Von daher ist es halt einfach nicht, es sagt halt nicht wirklich, es sagt eher was über unsere zwischenmenschliche Beziehung als über meine Leistung als Agile Coach aus. Genau.
Und als Geschäftsführer würde ich mich dann halt auch fragen, wie viel mehr Geld habe ich jetzt dadurch in der Kasse? Ich kenne die Metrik, ich mag sie durchaus.
Also ich finde es ein cooles Feedback und gleichzeitig, das ist nichts,
[31:14] wo ich eine Garantie drauf packen würde, um das dem Geschäftsführer zu verkaufen.
Und wobei, wo war dann, du sagtest ja gerade, wie viel Geld habe ich dadurch mehr?
Dann werden wir jetzt eigentlich, sagen wir mal so bei klassischen KPIs, sowas wie Marge, Umsatz, Verkaufszahlen sozusagen, dass man einfach guckt.
Ich finde, das hängt ein bisschen davon ab, ob man die Metriken benutzen kann, ob wir wirklich mit Kunden arbeiten, die ein Produkt haben.
Also wenn ich jetzt bei einem Unternehmen arbeite, die eine App haben oder irgendwas mit einer Subscription, also was weiß ich, Video-Streaming-Dienst, da könnt ihr mir natürlich sagen, okay, ich komme bei euch rein und mein Ziel ist, dass ich euch als Produkt-Team coache und ich mache das und dann können wir gucken, der Promoter-Score steigt und eure Abo-Zahlen steigen und dann können wir da meine Bezahlung, meinen Bonus dranbringen.
[32:00] Aber was ist, wenn ich jetzt in so einem, sag ich mal, typischen Dienstleistungsteam bin?
So die interne IT, wie du vorhin sagtest, wo es ganz häufig krankt.
Die kriegen halt aus der Firmenstruktur irgendwie so Anfragen und Tickets reingekippt.
Die haben nicht so wirklich ein Produkt.
[32:16] Und trotzdem profitieren die halt von Agile Coaching. Also da wird es dann schon wieder schwierig, sowas zu messen. Du hast eine Idee.
Nein, genau, da habe ich nämlich was. Und das ist auch nur Zufall, weil ich mich im Rahmen unserer Menschen lesen Seminarreihe oder Kurzseminare damit ein bisschen beschäftigt hatte mit, okay, was kriegt man denn raus, wenn man jetzt so ein bisschen mit dem Metaprogramm der Menschen umgehen kann.
Ich sage immer, ich hatte plötzlich in der IT gelernt, dass es echt gut ist, Menschen wieder wie Menschen zu behandeln. Was meine ich damit?
Also ich hatte Burnout, weil zu viele Projekte und so und bin danach wiedergekommen und habe gesagt, jetzt arbeiten wir mal anders zusammen. Und ich hatte einfach nur angefangen mit so, meine Mitarbeitenden in den Projekten, die bekommen einfach mal bessere Stühle und sowas. Also nicht die quasi schon völlig kaputten und sowas, sondern bessere Stühle.
Und plötzlich ging die Motivation nach oben. Jetzt sind wir wieder bei der Happiness und dann ist ja Folge daraus, dass man dann glaubt und da bin ich auch mir ziemlich sicher, dass dann bessere Produkte rauskommen.
Jetzt der Punkt ist aber der, wenn ich die Menschen wieder wie Menschen behandle, kriege ich bessere Gesundheitsstände und weniger Fluktuation.
Und das ist so das, wo ich mich in dieser Menschenlesen-Reihe tatsächlich mit beschäftigt hatte.
Und da gibt es zwei gute Studien, also die werden jährlich aktualisiert.
Einmal die von LinkedIn, die sich mit Fluktuation beschäftigt.
Die hat zum Beispiel festgestellt, dass in IT-Berufen in Berlin die Fluktuation bei 25% liegt.
Das bedeutet, dass ein Viertel der Belegschaft jedes Jahr durchwechselt.
[33:46] Genau. Jetzt habe ich mich mit einigen Personalabteilungen darüber schon unterhalten und festgestellt, ich bin häufig in Konzernen unterwegs.
In den meisten Konzernen ist die Personalabteilung ein eigenes Profitcenter.
Also zwar als Kostenstelle eingestellt, aber eigentlich ein eigenes Profitcenter.
Also die müssen irgendwie Gewinne erwirtschaften.
Gewinne erwirtschaften, indem die für die anderen Abteilungen arbeiten.
Je mehr Fluktuation da ist, desto mehr kriegen die zu arbeiten und zu tun.
Daher ist das durchaus für die Personalabteilung ein Gewinn, wenn die hohe Fluktuation ist, weil ich habe mich all die Jahre gefragt, warum kümmern die sich nicht darum?
Das ist so offensichtlich, weil ich habe in meinem Projekt unglaublich viel Arbeit damit.
Ich muss neue Leute suchen, ich muss Bewerbungsgespräche führen, ich muss sie dann einarbeiten.
Es dauert locker, also das sind ja komplexe Projekte, die ich mit den Teams bearbeite, locker sechs Monate, bis sie auf der gleichen Outcome-Stufe sind, wie die Menschen, die gegangen sind.
Und die Menschen, die gegangen sind die letzten Monate, sind ja dann meist auch nicht mehr so super arbeitsfähig. Also außer ich hab die weggentwickelt.
Das ist eigentlich eine andere Position, eine höhere Position.
Bei mir ist es häufig, dass die dann irgendwie auch Scrum Master oder Agile Coach oder ähnliches werden wollen.
Das ist dann cool. Die gehen mit einem Lächeln und die leisten am Ende nochmal richtig.
Nur die, die kündigen, und viele kündigen ja nicht das Unternehmen, sondern die Chefs, die gehen nicht als High Performer.
Nee, definitiv nicht. Im Regelfall.
[35:08] Daher 25% Fluktuation. Das ist so geschäftsschädigend.
Übel. Übel. Das ist nur in Berlin so. In anderen Regionen ist das nicht so schlimm.
Das ist die LinkedIn-Studio von 2018.
Die verlinke ich, wenn ich nochmal einen Link dazu finde. Da glaube ich, da können wir richtig viel leisten. Und du hast jetzt gerade so eine interne IT-Abteilung angesprochen.
[35:27] Der Service wird natürlich deutlich besser, wenn ich da nicht jede Woche einen anderen Menschen habe. In meinem anderen Job habe ich sehr viel mit depotführenden Stellen zu tun.
Ich ziehe da Millionen von Kundengeldern ab, wenn der Support nicht ordentlich läuft, weil ich da halt wirklich jedes Mal irgendjemand Neues dran habe und gerade wenn es um Geld geht, ist es halt schädlich, wenn so eine Ticketbearbeitung irgendwie drei Monate oder sowas braucht, weil ich jedes Mal dem neuen Bearbeiter wieder alles erzählen muss, bis das mal einer verstanden hat.
Daher, niedrige Fluktuation hilft da.
Und da kann man, glaube ich, auch gut eine Zahl dran machen, dass die Fluktuation irgendwie entweder auf 10 oder 15 Prozent sinkt oder um 20 Prozent oder 30 oder sowas.
Das kann man, glaube ich, sehr gut. Und die zweite Statistik, die ich ganz gerne heranziehe, die wird sogar häufiger aktualisiert als die LinkedIn-Studie.
Deshalb habe ich jetzt die von 2018 zitiert und nicht irgendwie von 2022.
[36:20] Ist der AOK-Vielzeitenreport.
Die AOK als Gesundheitskasse, die hat natürlich auch viele Daten von Mitgliedern und so weiter. Die geben den jährlich raus.
Und der jetzige, der superaktuelle, also aus 2023, ich glaube im Oktober ist der rausgekommen, betrachtet immer das letzte Jahr.
Die dürfen ihre Daten ja auch immer erstmal auswerten. Die haben im Jahr 2022 festgestellt, dass die Vielzeiten im Schnitt so bei 16,2 Tagen liegen.
Pro Person, pro Jahr. Also drei Wochen.
[36:50] Drei Wochen Fehlzeiten im Schnitt, das ist schon viel.
Und dann haben sie sich Unternehmen angeschaut, wo die Mitarbeitenden sagen, das sei ein fortschrittlicheres Unternehmen. Jetzt bin ich gespannt.
Fortschrittlicher würde ich mal sagen, agil. Ich weiß es anmaßend, das jetzt gleichzusetzen. Das stimmt auch mit Sicherheit nicht so richtig.
Die kommen auf 11,6 Tage. Okay, das ist schon ein Unterschied.
Genau, das sind fünf Arbeitstage mehr pro Mitarbeitenden.
[37:19] Und das ist doch logisch, dass sie dann auch mehr leisten können in dieser Zeit.
Also das waren so die Effekte, die ich auch, als ich umgestellt hatte in meinen Projekten damals, erkannt hatte mit, ja, ich habe die Leute einfach mehr zur Verfügung.
Natürlich reißen die in meinen Projekten auch mehr, einfach weil ich sie besser behandelt habe und weil sie eben auch mehr mitbestimmen konnten, weil sie selbst organisierter waren und, und, und.
[37:41] Und ich glaube, auch da kommt man ran. Jetzt habe ich natürlich zusätzlich festgestellt, daher der LinkedIn-Post mit, naja, es kauft ja jetzt aber auch niemand einen Agile-Coach ein mit, naja, mein Gesundheitsstand, der ist nicht so gut, wie ich ihn ganz gerne haben möchte, da hole ich mir mal einen Agile-Coach rein.
Da würde man sich wahrscheinlich auch eher jemand anderes reinholen.
Aber das wäre für mich so eine Metrik, die wahrscheinlich kaum einer auf dem Schirm hat, wo wir durchaus Garantien geben können und was gar nicht so offensichtlich ist, weil es ein Nebenprodukt unserer Arbeit ist.
Allerdings messbar und wo halt Zahlen vorliegen.
Achso, was jetzt noch dazu kommt, ist, 22 haben die festgestellt, dass die Anzahl der psychischen Erkrankungen um 48% gestiegen ist und diese Erkrankungen führen im Schnitt zu 29,6 Fehltagen je Fall, also einen Monat.
Und ich glaube, dass die Menschen in den agilen Projekten, vor allem wenn jemand als Methodiker da ist, der das begleitet, stabiler aufgestellt sind.
[38:40] Resilienter sind, eben weil wir eben genau mit diesen Themen auch arbeiten und daher eben nicht ausfallen.
Und die fallen uns ja in den Projekten dann auch aus, wenn es gerade richtig brennt, wenn das Projekt unter Druck steht und wo ich diesen Ausfall am allerwenigsten brauchen kann.
Also ich kann ihn natürlich an keiner Stelle gebrauchen, aber dort brauche ich ihn am allerwenigsten, weil ich irgendwie kurz vor einer Deadline oder sowas bin.
Dann 30 Tage auf jemanden verzichten zu müssen, da können wir gut ran und das kriegen wir auf ein stabileres Level und gleichzeitig verbindet man ja Agilität eher nur mit diesem Theorie und was man sieht.
[39:14] Ich finde es ganz spannend, weil du hast jetzt ganz viele verschiedene Metriken genannt, die man benutzen kann, aber auch wieder denke ich, das ist abhängig davon, was für ein, also ich denke jetzt als selbstständiger Coach, was für ein Produkt biete ich denn an, ist wieder, also ich kann halt zum Beispiel Fluktuationen, ist Fluktuationen, nicht für jedes Produkt geeignet. Und ich bin gestern bei meinen Überlegungen, habe ich mal überlegt, wenn ich als Agile Coach keine Metrik habe, mit der ich es messen kann, habe ich dann auch vielleicht gar kein Produkt.
Also bin ich nicht sicher, das ist vielleicht ein bisschen eine starre These, aber ich habe halt auch überlegt, weil das ist so mein Ding, dass ich jetzt überlege, ich bin Agile Coach, ich biete viele verschiedene Dinge an, von Mentoring über irgendwie, ich füge euch agile Methoden an, ich verbessere euch mit euch agile Methoden.
Aber das ist jetzt kein Produkt. Also das ist sozusagen, du kannst mich einkaufen, das ist gut, funktioniert gut, aber das ist kein Produkt.
Wenn ich jetzt als Selbstständiger ein Produkt rausbringe, wo ich dann auch sage, ich gebe euch eine Garantie.
Wenn ich keine Metrik habe, habe ich dann vielleicht wirklich auch einfach kein Produkt.
[40:14] Ja, das ist wirklich ein guter Punkt. Da muss er jetzt erstmal drüber nachdenken.
Ich habe direkt daran gedacht, dass ich es halt von vielen Akademien, also internen Akademien von Unternehmen halt so kenne, dass die als Metrik halt nehmen, wie viele Menschen die Durchschulung durchgeschleust haben.
100 Scrum Master pro Jahr ausgebildet.
Ist eine Metrik, kann ich messen, ist ein Produkt, ein Scrum Master Training ist da dran, wahrscheinlich auch noch mit Zertifizierung bei einer der gängigen Akademie, also Zertifizierungsstellen, nicht Akademie.
Ich persönlich, also ich finde die Trainings gut und es ist eine super gute Grundlage, nur ich habe dadurch mein Unternehmen, habe ich da noch nichts verändert.
Das ist immer so mein Punkt. Wir haben bei der Snipp Academy einen Wert, der heißt Nachhaltigkeit und damit meinen wir, dass sich danach was verändert und nicht zwei Wochen später alles beim selben ist, wie es vorher war.
Aber da hängt ein Produkt dran.
Das ist ein Produkt, das Training, das kann ich messen, wie viele durchgeführt, wie viele Teilnehmende da durch und sowas. Ja, ja, auf der Reise war ich gerade.
Dann hast du recht. Wenn ich einfach nur irgendwie berate und das ist mir auch schon passiert, dass ich einfach nur für ein paar Stunden mit jetzt, jetzt coache mal Product Ownerinnen oder sowas eingekauft wurde.
[41:19] Da schon viel drin gemacht habe, aber gar nicht genau wusste, wo wollen wir denn jetzt hin?
Da wäre Lieferfähigkeit dran zu packen oder ähnliches wäre besser gewesen.
Schon hätte ich wieder ein Produkt gehabt. Also ich stimme dir zu.
Habe ich keine Metrik, habe ich kein Produkt.
[41:34] Finde ich eine steile These und klingt für mich jetzt erstmal super schlüssig.
Auch die Frage, eine Metrik oder mehrere?
Ich finde es immer so ein bisschen, du hast ja mehrfach gesagt, du bekommst, was du misst, so ungefähr.
Also wenn ich Storypoints messe und das mehr Storypoints bedeutet, deutet gut, dann gibt es sehr viele Wege, auf die mehr Storypoints entstehen können und meistens ist es nicht der Weg, der mir weiterhilft.
Deswegen einfach dieses Risiko, dass du durch eine Metrik sozusagen einfach nur ein Verhalten provozierst, dass dieses Incentive oder sozusagen das einfach nur eine gute Metrik produziert, aber nicht das gewünschte Outcome, ist ja, dass ich mehrere Metriken habe, also dass ich mehr als eine Sache betrachte.
Für das Unternehmen. Für das Unternehmen finde ich das wichtig.
Pro Person würde ich schon wieder schwieriger finden, denn du hast im Vorgespräch auch mit mir schon ein bisschen über OKRs und sowas gesprochen.
[42:23] Auch da ist es häufig, wenn ich so eine Und-Verknüpfung in den OKRs habe und ich habe eine Sache erledigt, ist jetzt das Key Result erfüllt oder nicht?
Das ist dann immer so, wo ich mir, und so denke ich jetzt gerade auch bei den Metriken, also bestimmt ist das auch in manchen Fällen, also das ist ja alles sehr individuell, sinnvoll dann irgendwie vier, fünf Metriken dran zu haben.
Ich denke jetzt gerade an Joe Justice, wie er damals Wikispeed aufgebaut hatte, als die von Scrum.org eingekauft wurden.
Und mag dieses so ein bisschen die KPIs gegeneinander laufen zu lassen.
Wir haben ja mit Scrum diese drei Rollen.
[42:57] Entwicklerin, Scrum Masterin und Product Ownerin. Und der hat da bei Wikispeed die KPIs draufgepackt.
Aufgabe von der Scrum Masterin ist, mehr Story Points zu schaffen.
[43:08] Wo wir uns am Anfang unterhalten haben, ist vielleicht nicht so das Sinnvollste.
Dagegen laufend hat er aber bei der Product Ownerin draufgepackt, es muss mehr Value je Storypoint erzeugt werden.
Damit habe ich gegenläufig dieses, okay, die eine Person will mehr Storypoints schaffen, die andere Person möchte aber quasi weniger Storypoints, weil dann ist ja automatisch mehr Value dann drin in diesem Erledigten.
Und bei den Entwicklerinnen hat er draufgepackt, dass es weniger Fehlertickets in der Produktiv gibt und hat dann da Incentives draufgepackt.
Und das fand ich eigentlich ganz cool, weil natürlich dann haben die Entwicklerinnen auch mehr Ansporn, der Product Ownerin zu sagen, sagen, wir müssen hier mal technische Schulden abbauen und dies und das, weil weniger Störungen die dann haben.
Ich finde das Konstrukt gruselig und gut gleichzeitig.
Ja, das höre ich mich auch davor. Ich finde es gruselig, weil wenn ich die drei verschiedenen Rollen unterschiedlich inzentiviere, dann arbeiten die potenziell gegeneinander.
Und vor allem je nach Machtposition kommt dann der ein oder andere, kann halt seine Metrik nicht verbessern, weil er einfach nicht in der Machtposition ist, aber das ist vielleicht noch was anderes.
Aber tatsächlich, wenn man dem Team diese drei Metriken gibt, Leute, das sind eure drei Metriken und die sollen alle irgendwie steigen.
Gut, vielleicht nicht unendlich steigen. Wir waren ja vorhin dabei.
[44:25] Velocity steigt halt nicht unendlich und ich behaupte auch keine Metrik steigt unendlich.
Also im Sinne von, dass der Zuwachs immer mehr wird.
Also deswegen, da finde ich halt so ein Dreigestirn aus Metriken vielleicht für das gesamte Team oder die Abteilung oder was auch immer, finde ich ganz gut, weil du halt einfach die Sache aus mehr als einer Dimension betrachtest.
Genau dieses theoretisch, wenn es heißt, arbeitet mehr Tickets ab, also ich möchte gerne schnellere Durchlaufzeiten und damit einen höheren Durchsatz.
Ja klar, kriege ich hin, indem wir totalen Rotz programmieren und das, was am Ende rauskommt, tut nichts.
Und dann kann man halt als Gegenmetrik sagen, okay, wir gucken halt auch, wie viele Fehlerrückläufe haben wir und damit haben wir das ausgehebelt, dass wir sozusagen die eine Metrik optimieren auf Kosten von einer anderen.
Und deswegen, weil ich mir nämlich genau das gedacht habe, so eine einzelne Metrik, das schreit immer nach Game Me.
Ich mag das, also wenn man mehrere Metriken hat, die ins Team zu geben und dann zu sagen, okay, ihr seid ja gemeinsam ein Team, das dann so zu machen,
[45:17] finde ich gut, finde ich richtig gut. Das passt ja auch gut zu dem Scrum-Gedanken.
Jetzt werde ich ja häufig allerdings nicht als, na doch, ich jetzt in meinem Fall schon als Team eingekauft, du jetzt vielleicht aber nicht.
Würdest du dich dann auf all diese drei Metriken einlassen? Ja, gute Frage.
[45:31] Schon irgendwie, ich glaube, ja. Das, was man halt bedenken muss, ist, wie ich eben schon sagte, keine Metrik wächst unbegrenzt, also sozusagen im Sinne von der Zuwachs von Mehrwert.
Also ich kann zwar immer Mehrwert schaffen, aber die Steigerung von wie viel Mehrwert ich in einer Zeit schaffen kann, das kann halt nicht unendlich sein.
Ich glaube, das muss irgendwie immer abgebildet sein. Und auch, dass man sagt, wenn ich halt so gegenläufige Metriken habe wie die dreien, dass die alle drei irgendwie steil wachsen und nur dann kriege ich mein Geld.
Das könnte halt jetzt auch nicht Sinn der Sache sein, weil irgendwo es ist halt dann ein Abwägen.
[46:04] Also wir müssen, um nicht die Fehlertickets zu haben, müssen wir halt eben an anderer Stelle eben langsamer werden.
Ich mag das allerdings für den Auftrag des Agile Coaches, denn dadurch habe ich automatisch mit mehr als einer Person zu tun, um an all diesen Metriken zu schrauben.
Es wird einfach etwas globaler betrachtet. Ich finde das schon, jetzt wo ich mehr darüber nachdenke, finde ich das schon ganz cool.
Das habe ich bis jetzt noch nicht so gemacht, aber ich glaube, ich würde zukünftig auch immer die Frage in meiner Auftragsklärung mit aufnehmen, wie machen wir denn, da ist ein Fortschritt konkret messbar.
Ich bin tatsächlich gespannt, ob ich da vernünftige Antworten mit meinen Kunden erarbeitet bekomme.
Denn häufig ist es ja so, dass die Leute selbst, deswegen finde ich das mit den Metrikenarbeiten auch schwierig, weil Kunden häufig selbst gar nicht so genau wissen, was eigentlich das Problem ist.
Also die merken, irgendwas ist nicht so richtig okay und dann wollen sie, dass du Scrum mit ihnen machst oder dass du ihr Scrum besser machst, damit es irgendwie besser wird.
Ich glaube, dass es sich lohnt, reinzugehen und zu fragen, ja, was wird denn mehr oder was wird denn weniger?
[47:03] Und das ist tatsächlich was, was ich sehr erfolgreich jetzt eingesetzt habe beim OKRs erstellen.
Also für die Key Results diese Frage, wenn wir in Richtung Objective.
[47:14] Uns bewegen, was wird denn mehr und was wird weniger, was steigt oder was sinkt an Metrik.
Und damit, also ich glaube, das kann man sehr, sehr gut benutzen.
Nicht mal, um vertraglich was festzulegen, sondern einfach, um eine gute Auftragsklärung zu machen.
Ich habe jetzt auch ein bisschen gebraucht, um zu diesem Punkt zu kommen, um festzustellen, dass das wichtig ist.
Weil ansonsten bin ich irgendwo drin, tue Dinge, die ich für richtig halte und die anderen auch alle für richtig halten.
Und gleichzeitig ist es dann häufig nicht das, was die Auftraggeberin eigentlich erwartet hatte.
[47:44] Auch weil es nicht so klar formuliert wurde. Und genau wir sollten ja die sein, die das dann wiederum rauskitzeln.
Denn wir kommen ja genau aus diesem Bereich, wo wir sagen, ja, wir können am Anfang noch nicht so genau definieren, was am Ende rauskommt.
Deshalb iteratives Vorgehen und blub, blub, blub.
Daher lasst uns mehr mit unseren Kunden dann auch sprechen.
Was könnte es sein und das dann auch regelmäßig anzupassen. Deshalb sagen wir ja auch immer, der Auftrag ist erledigt, wenn er auch erledigt ist.
Also wir müssen ja nicht auf Krampf immer, wenn wir gesagt haben, wir glauben, es sind zwei Jahre und wir sind nach einem Jahr fertig, dann sind wir nach einem Jahr fertig, dann ist der Auftrag erledigt.
Ja, genau. Also finde ich auch super. Vor allem, wenn man das Ergebnis einfach erreicht hat, dann muss man nicht weiter dran rumdoktern.
[48:24] Lass uns mal gemeinsam nochmal eine Zusammenfassung probieren.
Nein, wir probieren hier nicht, wir machen auch wirklich.
Also jetzt kommt hier unsere Zusammenfassung, an was wir uns alles noch aus unserem tollen Gespräch hier erinnern können.
Also wir sind eingestiegen mit dem Thema, okay, was kann ich denn hier überhaupt als Agilist, wenn ich irgendwo reingehe, als Metrik reingeben?
[48:45] Daran möchte ich gemessen werden. Das soll am Ende besser werden.
Wir sind, du hast zwischendrin schon mal gut zusammengefasst, darüber vorbeigekommen.
Story Points fällt einem als erstes ein, dann Velocity, dann sind wir auf den Flow gegangen, auf die Durchlaufszeiten.
Da könnte man auch noch auf den Takt draufgehen und so weiter.
Also da gibt es gerade aus dem Kanban noch relativ viele Sachen.
Dann sind wir so ein bisschen in die, naja, was daneben noch an Zahlen existiert, Welt abgedriftet.
Also in Richtung Motivation, Happiness.
[49:16] Net Promoter Score, in Richtung Gesundheitsstand und Fluktuation.
Das ist so das, was ich jetzt so habe. Bei mir ist jetzt auch hängen geblieben, genau so unsere abschließende Diskussion mit dem, dass vielleicht eine Metrik alleine es nicht tut und dass wir insgesamt festgestellt haben, ich glaube messen ist schwierig, also so was messe ich überhaupt, wie messe ich das, aber dass es einen unheimlichen Mehrwert bietet darüber zu reden und nachzudenken, also sowohl für sich als auch mit den Kunden zusammen.
Und ich fand deinen Satz richtig toll von wegen, wer keine Metrik hat, hat kein Produkt.
[49:56] Genau, das ist ja so ein bisschen, was wir den Einkäufern auch an die Hand geben wollen. Wie kann ich die Guten von den nicht so guten Agile Coaches unterscheiden?
Da vielleicht dann auch zu sagen, okay, wenn du dich auf so eine Metrik nicht einlassen kannst oder mir vielleicht auch keine liefern kannst, dann ist der wahrscheinlich nicht so gut wie jemand, der das kann.
Wie auch immer die Metrik aussieht, die wird super individuell sein.
Die Metrik muss man sich aber auch angucken.
Also wenn da jemand ist und der sagt, ich verdoppel dir deine Story Points, das ist glaube ich der, den würde ich definitiv nicht empfehlen. Ja, guter Punkt.
Diesen Kanal, damit ihr auch das nächste Mal informiert werdet, wenn wieder genau so ein Thema besprochen wird.
Damit wünsche ich eine tolle Woche. Bis bald. Ciao.
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4 Minuten
Teamschnitt – Agiler Stolperstein
Der Teamschnitt ist ein oft übersehenes Mittel, welches nicht nur bei agilen Teams enormes Potential bietet.
Links
Heldentreff: https://znip.academy/heldentreff
Agile Master Ausbildung: https://znip.academy/agile
Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/67nhXUSV7g8
Kapitel
00:00 Intro
00:26 Agile Stolpersteine
00:40 Das Thema
01:14 Häufige Fehler
02:01 Woran merke ich einen ungünstigen Teamschnitt?
03:31 Heldentreff
Agile Stolpersteine
Wir sind vor kurzem Eltern geworden, weshalb der Podcast nicht mehr ganz in unseren Wochenplan passt. Deshalb dieses neue Format der agilen Stolpersteine. Kleine Impulse für Deinen Arbeisalltag als Scrum Master, Agile Master, Teamgestalter oder Teamentwickler.
Das Thema
Uns begegnet es ganz, ganz häufig, dass Projekte nach Abteilungen weiterhin geschnitten werden.
Und einer dieser Dinge, die wahnsinnig häufig zu Problemen führt auf Team-Ebene, aber eben auch auf Organisationsebene, ist das Thema Teamschnitt.
Häufige Fehler
Häufig werden Teams genommen, wie die Abteilungen von vornherein schon gebaut sind.
Organisationseinheiten werden gleich behalten und es wird eben nicht neu zusammengemischt werden, welchem Team sein sollte.
Dadurch entstehen häufig Teams aus lauter Architekten, Teams aus lauter Personalern und weniger interdisziplinäre Teams, sehr homogene Teams, weniger heterogene Teams und ganz, ganz häufig passiert es uns, dass eben der Wertstrom insofern unterbrochen ist, als dass das Produkt oder das Projekt immer wieder hin und her gegeben ist.
Es gibt viele Übergabepunkte, es gibt viele Schnittstellen, die gemanagt werden müssen.
Es gibt ganz, ganz viele Wartepunkte, an denen optimiert werden soll.
Und ganz, ganz viel davon kann gelöst werden über einen besseren oder einen aktuelleren Teamschnitt.
Woran merke ich einen ungünstigen Teamschnitt?
Das eine habe ich schon genannt, viele Übergabepunkte, aber man kann es auch an solchen Dingen wie ein Daily Stand-Up oder solche regelmäßigen Check-In Termine sehen. Ob es jetzt ein Daily ist oder wie auch immer ist oder, dass da mehr so eine Art Status-Meeting stattfindet. Stattdessen sollte eher wirklich darüber gesprochen werden, was es zu tun gibt, was wir getan haben und worin waren wir heute schon erfolgreich. Und natürlich „Was wollen wir bis zum nächsten Check-In erreichen?“.
Sondern es ist wirklich mehr so ein Status-Meeting im Sinne von, ich habe das, das, das getan, habe an dem und dem und dem Meeting teilgenommen und werde an dem und dem Meeting teilnehmen.
Das sind häufig Informationen, die dann ausgetauscht werden, einfach aus der Notwendigkeit heraus, dass das Daily stattfindet und gar nicht so sehr aus der Notwendigkeit heraus, sich mit seinen Teammitgliedern wirklich abzustimmen und zu synchronisieren, wo man gerade steht.
Auch in den Retrospektiven oder in den Reviews kann man es sehen, dass eben im Review Produktteile gezeigt werden, die eigentlich noch gar nicht wirklich eine Funktion haben, sondern wo nur einfach irgendwas erfunden wurde, wo was übergeben wird an eine andere Abteilung.
Das kann ganz normal im Wertstrom sein, das kann aber eben auch am Teamschnitt liegen und da lohnt es sich auf jeden Fall auf den Teamschnitt einmal drauf zu gucken.
Da darf man auch wirklich mutig und mit ehrlichen Augen drauf gucken, denn wirklich in ganz, ganz vielen Fällen sind es Organisationseinheiten oder irgendwelche Hoheiten in irgendeinem Sinne, die weiterhin als Team benannt werden, aber eben kein echtes Team sind.
Heldentreff
Und wenn du gerne darüber sprechen möchtest, was eigentlich ein Team wirklich ausmacht , woran du erkennst, dass ein Team ein echtes Team ist, dann komm doch einfach zu uns in den Heldentreff. Jeden letzten Donnerstag im Monat.
Wir quatschen gerne mit dir darüber, woran wir das erkennen. Wir freuen uns auf dich.
Get shit done,
Janina & Henry
Gefällt dir die Podcastfolge? Dann empfiehl sie gerne anderen weiter, z.B. indem du die Folge in deiner Story teilst. Wenn du magst verlinke @znip_academy_agile und wir teilen deinen Like mit unseren Hörern.
Unsere Präsenzseminare in der Flexibilitätsausbildung: https://znip.academy/scrum und https://znip.academy/agile
Du möchtest dich von uns in der Tiefe in eurem Veränderungsprozess begleiten lassen, eure größten Komplexitätsnester auflösen und die besten Teamtipps bekommen? Dann buch uns
In der Podcastfolge erwähnte Folgen zur Vertiefung:
Produkt vs Projekt
Ein Produkt
Teams
Daily
Retrospektive
Review
Value Stream
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Häufige Fehler
Häufig werden Teams genommen, wie die Abteilungen von vornherein schon gebaut sind.
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Dadurch entstehen häufig Teams aus lauter Architekten, Teams aus lauter Personalern und weniger interdisziplinäre Teams, sehr homogene Teams, weniger heterogene Teams und ganz, ganz häufig passiert es uns, dass eben der Wertstrom insofern unterbrochen ist, als dass das Produkt oder das Projekt immer wieder hin und her gegeben ist.
Es gibt viele Übergabepunkte, es gibt viele Schnittstellen, die gemanagt werden müssen.
Es gibt ganz, ganz viele Wartepunkte, an denen optimiert werden soll.
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Woran merke ich einen ungünstigen Teamschnitt?
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Das kann ganz normal im Wertstrom sein, das kann aber eben auch am Teamschnitt liegen und da lohnt es sich auf jeden Fall auf den Teamschnitt einmal drauf zu gucken.
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29 Minuten
Agilität in der Selbstständigkeit
Wie kann Agilität in der Selbstständigkeit eingesetzt werden?
Disclaimer:
Es geht hier nicht um Alkohol, sondern um die Journey, die Marcel Hepke mit seinem Unternehmen erlebt. Alkohol ist schlecht für euren Körper, daher fangt am besten gar nicht erst damit an.
Wir verzichten daher auf konkrete Links zu Produkten und geben nur allgemeine Links.
Er ist unser Gast, da er von seinen Erfahrungen und seiner Reise berichten kann.
Marcel bietet auch alkoholfreie Tastings an, deren Nachfrage steigt.
Zur Folge
Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/3ngrvIt6W1s
Marcel Hepke ist selbstständig mit seinem eigenen Blog, der auch Produkte anbietet. Wie es dazu kam und was ihn dort mit Agilität verbindet, darum geht es in dieser Folge.
Beispielsweise darf er mehrere Rollen in sich vereinen und kann sich einiger Events und Artefakte bedienen. Beispielsweise dem Sprint und dem Backlog.
Infos zu Marcel
Marcel Hepke auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/marcel-hepke1990
Blog zu Rum: https://www.rumprobiert.de/blog
Infos zu uns
Agile Master Trainings & Ausbildung: https://znip.academy/agile
Menschen lesen: https://znip.academy/mk
Psychologische Sicherheit: https://znip.academy/ps
Instagram: https://www.instagram.com/znip_academy_agile
LinkedIn Henry: https://www.linkedin.com/in/henry-schneider-znip
LinkedIn Janina: https://www.linkedin.com/in/janina-kappelhoff-b9048329
Kapitel
00:00 Intro
00:48 Wer ist Marcel Hepke
01:36 Wie ist Marcel zur Agilität gekommen?
03:05 rumprobiert
04:33 MVP
05:58 Problemanalyse
07:23 Iterationen
09:16 Die Magie der Rauhnächte
11:40 Evolution
12:33 Hilfe aus dem Netzwerk
13:30 Löwensamt
14:19 Agile Methoden
16:37 StartUp Szene
18:56 Umgang mit Fehlern
22:08 Größte Learnings
24:06 Zusammenfassung
28:15 Mutanfall
Transkript Intro
In diesem Podcast geht es darum, wie ist es eigentlich, Agilität mit Selbstständigkeit zusammenzubringen?
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Wie geht eigentlich Fokus als Solo-Selbstständiger und so weiter und so fort?
Und wir haben heute einen Gast da, das ist der Marcel.
Wer ist Marcel Hepke
Bei mir ist heute nicht Henry, sondern Marcel.
Also für alle diejenigen, die das jetzt hier auf YouTube gucken.
Marcel Hepke ist heute bei uns und redet mit mir über Agilität in der Selbstständigkeit, ein total interessantes Thema.
Marcel hat einen Blog, der heißt rumprobiert und hat aber vor allen Dingen auch ein Produkt, nämlich einen Rum.
Und über diese Zusammenhänge, also Agilität in der Produktentwicklung des Rums, reden wir heute ein bisschen.
Marcel, wie bist du denn zur Agilität gekommen?
Marcel, wie bist du denn zur Agilität gekommen? Zur Agilität bin ich durch mein Unternehmen gekommen.
Mein Unternehmen hat halt überlegt, wie man zukünftig Software entwickeln kann.
So habe ich Agilität kennengelernt, hatte aber Nebelwuchspunkte damit.
Ich habe aber relativ schnell gemerkt, dass die Leute, die in der Agilität leben, sich sehr, sehr stark vernetzen, weil sie sich sehr, sehr gerne austauschen, um voneinander zu lernen, um Fehler nicht zehnmal zu machen, sondern sich dabei gegenseitig zu unterstützen.
Und so kam es, dass ich dann in meinem neuen Unternehmen beim Geschäftsbereich mit aufgebaut habe und wir dort agile Menschen hatten.
Und da wir nur zwei agile Menschen hatten, fand ich das sehr, sehr schade, weil die konnten sich nicht sehr viel austauschen.
Also habe ich eine Heimat für die gesucht und die habe ich dann relativ schnell gefunden.
Und so habe ich dann auch Henry und Janina kennengelernt.
Genau. Wir haben uns auf der Arbeit getroffen, auf einer großen Community zusammen.
[2:27] Da habe ich dich so ein bisschen eingesammelt, weil du nach Gleichgesinnten gesucht hast.
Und das ist schon so ein bisschen der erste Aspekt, der auch in der Selbstständigkeit wahrscheinlich sehr hilfreich sein kann.
Dass so dieses Netzwerke schaffen, sich gegenseitig helfen zu können. Richtig.
Das ist auch das, wo ich für mich Agilität bei mir, meine Selbstständigkeit erlebe.
Weil wenn man sein Unternehmen gründet, ist man meistens alleine mit seiner Idee, weiß gar nicht, welche Tricks gibt es, welche Hürden gibt es zu beachten, welche Prozesse muss man einhalten.
Und da kann man einfach super voneinander lernen, wenn man einfach eine Community findet, mit der man sich austauschen kann und mit der man seine Sorgen und Freude teilen kann.
Erzähl doch mal ein bisschen was zu deiner Selbstständigkeit.
Rumprobiert
[3:08] Ich habe gesagt, du bist Blogger und du hast ein Produkt, nämlich einen Rum.
Erzähl doch ein bisschen von Rumprobiert.
Sehr, sehr gerne. Ich habe vorher nie viel Alkohol getrunken.
Also Bier vertraue ich leider nicht und Wein verstehe ich bisher noch nicht von den Aromwelten her. und dementsprechend gab es sehr, sehr wenig, wo ich gesagt habe, das kann ich als Genuss trinken.
Und als ich 2017 dann für meinen Bruder ein Geschenk gesucht habe, habe ich dann einen Rum gekauft und der war so lecker, dass ich sofort begeistert war.
Die Definition war aber, er ist lecker, laut Testbericht. Deswegen habe ich ihn gekauft.
Dann habe ich mir einen zweiten gekauft, der war auch noch lecker.
Den dritten gekauft, der ist lecker.
Und beim vierten habe ich festgestellt, lecker ist eine Geschmackssache.
[3:46] Im wahrsten Sinne des Wortes. Das heißt, nur weil lecker drunter steht oder weil 50 Leute den lecker finden, muss er nicht mehr schmecken.
Also habe ich gesagt, mache ich doch einfach eine Rumreise daraus und schreibe darüber, wie der Rum für mich riecht, wie der Rum für mich schmeckt, unabhängig von dem, was mir irgendein Hersteller da drauf schreibt.
Ich habe mein schönstes Beispiel, das ist immer ein Rum, den ich zu Weihnachten gerne vermarkte.
Der riecht für mich wie aus meiner Kindheit, diese gelbe, wirkliches Fruchtkaugummi.
So, das schreibt kein Hersteller hinten auf die Flasche, aber bei mir, so vermarkte ich diesen Rum, dass er mich daran erinnert.
Und in dem Zuge habe ich dann einfach gesagt, ich besuche auf bei Henry & Janina das Seminar Psychologische Sicherheit und weil mir das so gut gefallen hat, wollte ich den Teilnehmern einfach was zurückgeben und habe deswegen gedacht, ich mache, obwohl ich das bisher noch nicht gemacht habe, ich probiere mich aus, weil ich mich so sicher gefühlt habe und biete mein hybrides Tasting an.
MVP
[4:37] Also ein Teil der Braunschweiger saßen bei mir zu Hause, der Rest nahm virtuell per Zoom teil und so habe ich das Tasting angeboten.
Und das Feedback war so positiv und dass ich die Chance bekommen habe, von einem Teilnehmer bei ihm ein Tasting machen zu können. Es war auch noch während Corona.
[4:54] Wir haben zusammengesessen, da war Corona schon noch präsenter als jetzt.
Und ich kann mich noch erinnern, du hast so kleine Fläschchen zu Hause abgefüllt und versandt. Also es war wirklich so ein minimal valuable product, würde ich jetzt mal sagen.
Was brauchen die Leute, um an so einem Rum-Tasting teilzunehmen?
Laptop und Zoom, das haben die meisten mittlerweile zu Hause und den Rum gab es dann in so kleinen Fläschchen nummeriert per Post.
[5:21] Richtig. Ich habe auch überlegt, womit muss ich starten? Also was brauchen die Leute?
Also habe ich gesagt, okay, sie brauchen definitiv die Sorten, die wir verkosten wollen und es macht Sinn, weil die Farblich teilweise sehr, sehr ähnlich sind, sie zu nummerieren.
Dann habe ich auch gesagt, nein, man braucht auch Cola dafür, weil wir wollen den ja auch nochmal gemixt trinken.
Deswegen habe ich auch noch die Cola-Flasche dazu getan. Das war mein erster Testlauf.
Also mein Testlauf ohne Öffentlichkeit. Dann im Juli war mein zweiter Testlauf.
Also fast, das waren drei, vier, drei Monate später ungefähr?
Drei Monate später für mich etwa. Habe dann für mich festgestellt, okay, irgendwo fehlt mir der Zulauf.
Ich erreiche meine Zielgruppe nicht und habe dann nochmal Marktanalyse gemacht.
Problemanalyse
[6:02] Bin also zu anderen Tastings gegangen und da habe ich mit Teilnehmern gesprochen und die haben einfach erzählt, dass sie auch auf meiner Webseite waren, sie aber nicht ganz so professionell aussah zu dem Zeitpunkt und dass die Location ihnen auch etwas suspekt vorkam, weil ich zu dem Zeitpunkt das noch in dem Elektronik- und Küchenfachhandel gemacht habe.
Was aber irgendwie auch ein witziges Zusammenspiel ist, finde ich, in einen Elektronikfachmarkt zum Rumtasting zu gehen.
Also es kann ja auch wieder interessant sein.
Genau aus dem Grund mache ich das auch weiterhin, dass das Weihnachtstasting dort stattfindet, weil ich das einfach eine schöne Atmosphäre und witzige Atmosphäre ist, weil es einfach mal so ein bisschen out of the box ist.
[6:44] Ich habe dann aber für mich mitgenommen, dass ich meine Webseite überarbeiten muss, dass sie smartphonefähig sein muss, dass sie optisch ansprechender sein muss, damit ich die Leute mehr erreiche.
Also du hast dir Feedback eingeholt, in dem Fall von den ersten Menschen aus deinem Minimal Value Product, also dem kleinen Tasting für die Leute aus dem Kurs Psychologische Sicherheit.
Und du hast dir Feedback eingeholt von Menschen, die auf anderen Tastings unterwegs sind, als potenzielle Kunden sein könnten.
[7:14] Richtig. Und so habe ich dann für mich das einfach mitgenommen und habe dann für mich auch gesagt, okay, deswegen war es mein nächstes Produkt, meine Website zu überarbeiten.
Habe dann wieder ein Tasting angeboten und habe gesagt, und jetzt brauche ich
Iterationen
[7:24] aber noch ein neues Produkt, was ich da anbieten möchte und das sind meine Hefte.
Weil ich immer sage, wenn man Alkohol trinkt, spätestens nach dem sechsten weiß man nicht mehr unbedingt, wie der erste geschmeckt hat.
Ohne der Gaumen hat sich andererseits auch an die alkoholische Schärfe gewöhnt.
Das heißt, man nimmt die Schärfe vom ersten gar nicht mehr so wahr wie beim sechsten. Und deswegen habe ich ein schönes Heft dafür geschaffen, wo die Leute einfach mal nachlesen können.
Für alle, je nachdem wie man geprägt ist, ob man visuell geprägt ist, dann sieht man wie die Flasche aussieht, ist man eher, dass der Name im Kopf bleibt, dann steht der Name noch drüber, wo kommt er rum her, wie riecht er, wie wird er hergestellt und wie schmeckt er.
Aber ich sage immer, es ist vollkommen uninteressant, wie er mir schmeckt, weil mir können Sachen so sehr, sehr gut schmecken oder ich nehme was ganz anderes wahr.
Viel wichtiger ist, wie schmeckt es den Leuten. Deswegen gibt es da extra ein Notizfeld, wo die Leute selber sich eintragen können, ob er ihnen geschmeckt hat oder nicht und was an ihm so besonders war.
[8:18] Das ist so mein schönstes Produkt, was ich dafür gestaltet habe.
Das ist ja auch so eine Art quasi Erweiterung des Minimal Value Products.
Du hast gelernt, es gehört auch eine schöne Webseite irgendwie zum Produkt und es gehört eben dieses besondere extra Tasting begleitend ein Heft dazu anzubieten, wo die Leute reinschreiben können. Richtig.
Das Feedback nutze ich auch immer. Also ich habe einmal im Monat ein Tasting, das findet immer Anfang des Monats statt und deswegen schaue ich immer nach dem Tasting, immer Mitte des Monats ist für mich dann immer so, mittlerweile nenne ich es auch Sprint, ist mein Sprint zu Ende, wo ich dann für mich nochmal gucke, was haben die Kunden geschrieben, weil mich kann man auch online einfach bewerten.
Also wie ist das Feedback, was kann ich verbessern?
Ich hole mir das Feedback aber auch aktiv von Freunden, von Kollegen, von der Familie ein, um einfach zu fragen, was kann ich verbessern, wo gibt es Optimierungspotenzial und lasse das dann einfach für die nächsten vier Wochen einfließen, für das nächste Tasting, für die neuen Hefte oder welche Ideen ich dann noch so habe. Und dann?
Die Magie der Rauhnächte
[9:17] Was passierte dann? Dann war es so, sehr, sehr witzige Idee.
Ich hatte bei mir auf dem Zettel stehen, also zu dem Zeitpunkt im Rahmen der psychologischen Sicherheit hatten wir die Raunichte gemacht.
Ich bin kein spiritueller Mensch, aber dachte mir, einen Zettel zu verbrennen tut jetzt nicht so weh, wird ja schon nichts beipassieren.
Wir haben euch eingeladen, die von Psychologische Sicherheit Kurs quasi, also die das Jahr davor bei Psychologische Sicherheit waren, haben wir dann quasi nach einem Jahr eingeladen, weil es zeitgleich ungefähr lief, im Dezember wieder mit uns die Business-Rauhnächte zu machen.
Also so ein bisschen darüber zu sinnieren, was war denn in dem Jahr, ich glaube es war 2022?
[10:01] 2021, 2021 war es erst. Genau, Dezember 2021 und was kommt denn im nächsten Jahr, was wollen wir denn Großes erreichen, also dieses Großträumen, das passiert in den Business-Raumlichten, genau. Ja.
Und da habe ich einfach nur aus Gag gesagt, es tut ja nicht weh, wenn man so einen Zettel aufschreibt, dass ich mein eigenes Produkt haben möchte und dass ich im Regal irgendwo stehen möchte dazu.
Und dann war es so, dass ich im August letzten Jahres auf dem Gründertag der IHK war und dort habe ich den Vorsitzenden der Braunschweiger Freibeuter getroffen.
Die Braunschweiger Freibeuter sind ein Piraten-Karnevalsverein im Braunschweig und wie man üblich kennt, brauchen die Piraten natürlich auch ihren eigenen Rum.
Und dadurch, dass die dann im Februar 2023 ihre erste eigene Karneval-Totalparty veranstaltet haben, wollten sie dafür gerne ihren eigenen Rum und haben sich an mich gewandt und haben zu mir gedacht, Marcel, wie sieht’s aus?
[10:59] Hast du eine Idee, wie wir unseren eigenen Rum herstellen können?
Und so kam das zustande, dass anscheinend dieser Wunsch wahr wurde, ohne dass ich damit gerechnet habe, dass ich mein erstes eigenes Produkt habe, das Löwenelexier.
Und das kam dann im Februar auf den Markt. Und parallel habe ich aber mit einem anderen Hersteller gesprochen, habe gedacht, ich möchte gerne auch, dass es in die Likörrichtung geht, etwas Süßes, Fruchtiges, so wie Tim Raues gerne beschreibt, Feminines von einer Aromenwelt.
Und so hat mir mein Hersteller dann einen Rum zugeschickt, der mit Pfirsich und Vanille verfeinert wurde.
Und der kam jetzt im Juni auf den Markt. Löwensand.
Richtig, Löwensand mit dem Aromenprofil Pfirsich.
Und das war, habe ich auch wieder gedacht, wie sieht für mich ein MVP aus?
Evolution
[11:44] Das heißt, ich hatte erst mal nur die Aromflaschen, also das waren knapp 100 ml.
Ich habe für mich verkostet, habe gedacht, ich finde dieses Produkt gut, aber ich gehe nochmal in die Marktanalyse, also habe ich mir wieder das Feedback von unterschiedlichen Personen eingeholt, die rumaffin sind, aber auch nicht alkoholaffin sind und habe sie nach ihrer Meinung gefragt.
Nachdem alle gedacht haben, ihnen sagt dieses Produkt zu, habe ich gesagt, okay, das soll es sein.
[12:09] Dadurch, dass ich meinen ersten Home auch schon auf dem Markt hatte, wusste ich, wie man sowas auf den Markt setzt und wie man das vermarktet.
Also habe ich gesagt, welche Erweiterung gibt es denn für eine Vermarktung dieses Produkts? Und so entstand die Idee, eine Release-Party zu machen.
Das war so mein nächstes Produkt, das ich dafür gemacht habe.
Und dafür habe ich dann auch gesagt, und für das nächste Produkt probiere ich auch einmal aus, mit einer professionellen Designagentur zusammenzuarbeiten.
Hilfe aus dem Netzwerk
[12:33] Und so sind dann die Etiketten für den Rum entstanden?
Richtig. Meine Idee war, also ich bin kein sehr kreativer Mensch, weder von den Texten noch von Gestaltung her.
Und dementsprechend wollte ich eine Designagentur halt damit beauftragen und ihnen aber auch den Freiraum geben, die kreative Menschen brauchen.
Das heißt, ich habe ihnen nur ein Aromenprofil gegeben, den Namen und die Mindestangaben, die vom Gesetz her vorgegeben werden und habe ansonsten gedacht, dass sie komplett frei sind von der Gestaltung.
Und ich habe ihnen noch den Text hinzugegeben, auf den ich ausnahmsweise mal sehr stolz bin.
Und die haben dann das Etikett designt und das ist wunderschön geworden.
Stimmt, also das ist für den Löwensamt. Das ist so ein Löwe mit einer richtig schönen Mähne und dann sind so Blumen, ich denke es wird Vanilleblumen oder Blüten. drin sein.
Pfirsichblüten wahrscheinlich. Also es sieht wirklich gerade für meine feminine Seite, sieht das total schön aus.
Und für alle, die sich fragen, was Janina gerade meinte vom Profil,
Löwensamt
[13:34] habe ich euch einmal die Flasche mitgebracht.
[13:37] Wenn man jetzt auf YouTube uns zuhört, dann kann man sich das auch angucken.
Und auch hier habe ich wieder gesagt, ich fange erstmal mit einem MVP an.
Das heißt, ich habe mit dem Hersteller gesprochen, dass er für mich erstmal die Flaschen abfüllt.
Die Etiketten werden von einer lokalen Druckerei in Wolfenbüttel von mir hergestellt und dann von mir per Hand beklebt.
[13:57] Das bedeutet momentan, ich mache das alles erstmal per Hand.
Und ich könnte natürlich auch das Ganze dann irgendwann automatisieren, dass ich selber die Flaschen abfülle in die Flaschenform, die ich gerne hätte.
Vielleicht auch in dieselben Flaschen, dass das Ganze automatisiert wird.
Aber erstmal das MVP einfach sein, damit es auf den Markt kommen kann und damit die Kunden das Feedback mir dafür geben können.
Agile Methoden
[14:19] Hast du, wenn wir jetzt nochmal so ein bisschen auf das Thema Agilität gucken.
[14:24] Hast du dir auch irgendwie Zeitfenster, einen Takt oder sowas gesetzt, in dem du arbeitest?
Ja, ich habe für mich vier Wochen festgelegt, einfach weil ich einmal im Monat die Tastings habe.
Das heißt, ich kann einmal alle vier Wochen gucken, wie ist es für mich vorangegangen.
Ich habe für mich immer ein Notiz-Tool auf dem Laptop.
Also ich nutze dafür halt Notion, einfach um dort auch zu priorisieren, welche Ideen habe ich noch bei mir, die ich umsetzen möchte, welche Herausforderungen möchte ich noch bewältigen und priorisiere mir die dann und gucke dann immer nach jedem Sprint, wie ist es gelaufen.
Also ich mache für mich immer so eine kleine Retro für mich selber, wo ich sage, was lief gut, wo habe ich Verbesserungspotenzial, welches möchte ich direkt in den nächsten Turnus mit einnehmen, also in den nächsten Sprint und was kann ich erstmal schieben, weil ich höhere Prioritäten habe.
Ich habe auch für mich festgestellt, wenn man jetzt mal so ein, ich nenne es immer mal ein Impediment nimmt oder auch, glaube ich, wie auch ein sehr, sehr schlechter Product Owner, weil immer wenn ich neue Ideen finde, möchte ich die sofort in den Sprint einnehmen und umsetzen.
[15:29] Ich habe aber zum Glück den Vorteil, dass mich Freunde und meine Frau dort sehr, sehr gut bremsen und sagen, mach doch erstmal ein Thema zu Ende und sobald das umgesetzt ist, dieser Sprint, dann kannst du das nächste Thema angehen.
Das heißt, wenn ich in den vier Wochen meinen Scope erweitere, dass ich neue Ideen habe, die ich gerne verfolgen möchte, kommen die ins Backlog, um dann nochmal für mich auch nochmal darüber zu analysieren, bleiben sie im Backlog oder kann ich sie auch wieder runter streichen, weil das einfach in dem Moment, ich einfach nur Feuer und Flamme war, es sich aber eigentlich keine gute Idee war.
Dieser Themenbereich Fokus, ich glaube, der ist für ganz, ganz viele Solo-Selbstständige wirklich so ein Thema, weil man braucht so dieses Feedback und dieses, also auch, es ist total schön, wenn man diesen Drive hat, diese Motivation, weil man jetzt eine richtig geile Idee hat und gleichzeitig braucht es so ein bisschen diese Pause dazwischen, um bewerten zu können, ist das jetzt das Wichtigste oder war es halt einfach nur eine richtig gute Idee, die wir auch in einem Jahr noch machen können. Richtig.
[16:30] Das ist halt ein großes Thema, aber da hilft es halt wirklich, sich auszutauschen, also auch in die Kommunikation mit anderen Menschen zu gehen.
StratUp Szene
[16:37] Deswegen habe ich relativ schnell geschaut am Anfang, wo ich in die Startup-Szene gegangen bin, gibt es dazu irgendwie Stammtisch oder so hier in der Region und habe dann für mich einfach festgestellt, dass es im Trafo-Hub hier im Grauen Schweig eine schöne Startup-Szene gibt.
Die treffen sich einmal alle zwei Monate zu einem Vortrag, immer in den geraden Monaten.
Und in den ungeraden Monaten ist immer ein Start-up-Nachtisch.
Das heißt, da trifft man sich komplett ungezwungen in den Bars oder in der Trafo Carbana, in ihrer hauseigenen Strandecke und redet und vernetzt sich miteinander.
[17:12] Diskutiert Themen wie zum Beispiel Gastronomie oder was hat Leistungssport mit Gründung zu tun.
Und so lernt man verschiedene Menschen kennen. Ich finde, das ist ein ganz wichtiger Aspekt für den Job des Product Owners, aber auch genauso für den Job des Scrum Masters oder des Umsetzungsteams, so ein bisschen Zeit zu haben, um sich auszutauschen mit Menschen, die was ähnliches oder in der gleichen Position sind wie man selber, um einfach neue Ideen und Feedback zu bekommen auf dieser Fachebene, die nicht unbedingt Produkt- oder Kundenfeedback sind, sondern wirklich so eine Weiterentwicklung in meinem eigenen Job.
Ja, weil man redet da oft von unterschiedlichen Produkten.
[17:52] Ich bin in der Spirituosen- und Rum-Orange unterwegs.
Das ist hier in der Start-up-Szene sehr einzigartig hier in Braunschweig.
Die anderen machen sich gerade selbstständig mit Kosmetik oder starten durch mit Kinderspielzeug oder haben eine neue Fitness-Idee bezüglich Fitness-Kooperation oder für ein Schulungsprogramm für Kinder vom Thema Softwareentwicklung.
Das sind alles Produkte, die erstmal gar nichts zueinander matchen, aber man kann sich trotzdem gemeinsam austauschen, weil man hat ja eine gemeinsame Basis, man gründet gemeinsam, man ist gemeinsam ein Start-up und steht dementsprechend vor denselben Herausforderungen, sei es, wenn es ums Marketing geht, wenn es um Bürokratie geht, wenn es ums Steuern geht, wenn es um Finanzen geht und auch bei der Ideenfindung.
Also wie finde ich neue Ideen für meine Unternehmen?
Wir stehen alle vor derselben Herausforderung, da hilft es einfach miteinander zu kommunizieren und sich auch das Feedback einzuholen. Wie kommt das an?
Auch schon mit Prototypen zu sagen, hier guck mal, ich habe die Idee, was hältst du davon? Sollte man natürlich nicht komplett in die ganze Stadt verteilen, aber man kann ja in einem sehr kleinen Rahmen mit Vertrauenspersonen darüber sehr schön reden.
Umgang mit Fehlern
[18:57] Mit kleinen Vertrauensrahmen fällt mir jetzt noch sowas ein wie Umgang mit Fehlern.
Machst du Fehler und wie gehst du mit diesen Fehlern um? Fehler mache ich sehr, sehr viel, also mache ich viele. Also ich lerne jeden Tag dazu.
[19:11] Also ich lerne, also Schreibfehler, das ist ein ganz kleiner Fehler, aber wie viele Schreibfehler in meinen Texten sind oder wie verschachtelt meine Texte sind.
Ich merke das nicht, aber wenn ich aber Fehler habe, hole ich mir aktiv das Feedback ein. Auch wenn mich andere auf Fehler hinweisen, ist es manchmal so, dass ich so reagiere, als wenn ich diese Fehler nicht gut finde und es auch nicht konstruktiv aufnehme.
Ich analysiere das aber immer wieder für mich selber.
Was bedeutet dieser Fehler? Also wie ist dieser Fehler für mich entstanden?
Also nicht im Sinne von, dass ich irgendwie Fingerpointing auf mich selber mache, sondern ich schaue, wie kam es dazu, dass ich diesen Fehler gemacht habe und dass es so teilweise auch bei der anderen Person dann ankam und schaue, was ich da dann einfach verbessern kann.
Um einfach diese Fehler für die Zukunft zu vermeiden. Also ein mutiges Hinschauen.
Definitiv. Also das erfordert gerade Selbstständigkeit, erfordert sehr, sehr viel Mut, weil man muss ganz neue Sachen herausprobieren.
Ich bin gelernter Banker, bin die IT-Branche gewechselt, aber ich habe noch nie wirklich mit Designthemen Erfahrung gehabt oder mit Marketing oder auch wirklich Vertrieb.
Also beim Löwensamt bin ich dann richtig klassische Kaltakquise einfach in die Restaurants reingegangen und habe denen erzählt, ich habe ein neues Braunschweiger-Produkt auf den Markt gebracht, ob sie es nicht einfach mal probieren wollen.
[20:29] Ich kann mir vorstellen, dass viele Leute Angst genau vor so einem Schritt haben.
Also irgendwo hinzugehen und einfach nachzufragen, da gehört ja ganz, ganz viel psychologische Sicherheit, also innere Sicherheit dazu.
Wie geht dir das? Hast du manchmal Angst vor solchen Kaltakquise-Terminen, einfach Leute anzusprechen? Ich habe total Angst davor.
Also das ist jetzt nicht so, dass ich überhaupt keine Angst habe.
Also die Angst ist immer irgendwo ein Begleiter.
Aber das ist ein Feuer, was da in mir brennt. Also ich habe eine riesengroße Leidenschaft für Rum und diese Leidenschaft möchte ich einfach mit anderen Menschen teilen und auch für meine Produkte. Ich liebe meine Produkte abgöttisch und bin der Meinung, dass sie wirklich toll sind.
Und so versuche ich über meinen Schatten zu springen. Also das ist dann wirklich…
[21:16] Sodass ich sage, ich go with the flow. Also wenn ich dann zum Beispiel ein Produkt bei mir hinten im Rucksack habe und ich jetzt das Bedürfnis habe, ach, heute ist so ein schöner Tag, jetzt sprichst du die Person, also dann schaue ich auch gerade, wo ich gerade in dem Moment in der Ecke bin, ob das Restaurant zu meiner Strategie passt und dann spreche ich den Barbesitzer da einfach an und gucke einfach, wie kam das an.
Wie hat die Person darauf reagiert?
Habe ich auch von den Kommunikationen vielleicht gemerkt, okay, dass ich mich oft verhaspele oder dass ich nicht das rübergebracht habe oder nicht das erzählt habe, was ich eigentlich erzählen wollte.
Aber erst mal, ich gehe einfach da rein, rede und stelle hinterher fest, wie es mir damit ging.
Und stelle dadurch halt oft fest, okay, mir fehlte der Mut.
Also nicht mir fehlte der Mut, ich hatte sehr, sehr viel Angst davor.
Ich habe es aber einfach komplett ignoriert, bin reingegangen und wachse da aktuell sehr stark an mir selber.
Was sind denn so deine größten Learnings aus deinen ersten, naja,
Größte Learnings
[22:16] zwei, drei Jahren Selbstständigkeit oder Produktinhaber?
Es braucht Zeit.
[22:22] Also man sollte wirklich mit kleinen Sachen anfangen. Also man sollte sich schon Gedanken machen, wo möchte man hin?
Also welche Idee hat man so momentan, die man verfolgen möchte, um dann zu gucken, wie kann ich damit im Kleinen anfangen?
Und nicht erst sagen, okay, ich bereite das drei bis fünf Jahre vor, sondern wie fange ich klein damit an?
Zur Not, dass ich sage, okay, ich mache eine kleine Website darüber.
Das steht dann vielleicht aufgrund von gewissen Anforderungen erstmal die private Adresse, aber so viele Leute schauen da nicht rein.
Aber ich habe dann zumindest erstmal eine Website. Das heißt, ich setze mich damit auseinander, was muss ich beachten für eine Website?
Dann kann ich ja immer anfangen, schreib doch einfach mal drüber.
Es werden vielleicht keine schönen Texte, Aber es hilft zumindest einem selber mit den Themen auseinanderzusetzen.
Dann habe ich für mich auch festgestellt, gerade in der Gründung, wenn man die Stolpersteine, die man hat bezüglich Gesetze, das ist sehr, sehr herausfordernd für mich, weil ich in einer spirituosen Branche unterwegs bin.
Das heißt, ich muss mir immer Gedanken darüber machen, dass ich mein Produkt nicht an Minderjährige verkaufen darf.
Ich muss mir Gedanken machen über Schanklizenzen. Wo darf ich ausschenken?
Wo darf ich was verkaufen dazu? Das ist ein Thema.
[23:34] Und was ich komplett unterschätzt habe, ist das Thema Konzept für mein Unternehmen.
Also einen Businessplan dafür mal zu schreiben.
Wie sieht meine Zielgruppe aus? Wie jung ist sie? Wie alt ist sie?
Wo findet man sie an? Wann findet man sie an?
Wie sieht mein Finanzplan für die nächsten drei bis fünf Jahre aus?
Das ist ein großes Learning, dass ich für mich gesagt habe, das ist so ein großer Baustein und da gibt es so viel zu beachten und auch so viele Sachen, die man einfacher machen kann, dass ich mir da dann professionelle Hilfe suche.
Marcel, sollen wir nochmal zusammenfassen, was wir heute alles besprochen haben?
Zusammenfassung
[24:09] Sehr gerne. Ich habe ein bisschen mitgeschrieben. Wir haben vor allen Dingen am Anfang des Podcasts darüber gesprochen, wie wichtig dieses Thema Transparency, Inspect and Adapt ist.
[24:18] Also du hast erzählt, dass du mit relativ wenig Produkt, also mit dem Minimal Valuable Product, das Rumtasting ganz zu Beginn deiner Selbstständigkeit erstmal auf den Markt gehst, fragst, wie kommt das so bei euch an, bei einer kleineren Gruppe, deinen vertrauten Menschen, die dir Feedback geben und daraufhin passt du an.
Zum Beispiel das Feedback mit der Webseite und so.
Das ist ja dieses Transparency, also Nachfragen, Inspect, Analysieren und Adapt, also Anpassen.
Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig das Thema Netzwerken ist, um in der Selbstständigkeit voranzukommen und aber auch wie wichtig das für Product Owner oder für Sprammaster oder für Umsetzungsverantwortliche ist, dieses Netzwerk zu haben und sich auszutauschen, um Feedback zu bekommen.
Bekommen, sich weiterzuentwickeln und sich abzugucken, wie machen das andere, wenn wir solche Impediments haben, wenn du oder ich, wenn wir solche Themen haben, wie gehen andere damit um?
Wir haben darüber gesprochen, dass du dir einen Takt gesetzt hast, also deinen monatlichen Takt, immer von Tasting zu Tasting und dass du dann dazwischen immer ein Review oder eine Retro machst, das ist wahrscheinlich so ein bisschen von beiden, aber zu schauen, was habe ich geschafft und was möchte ich gerne anders machen in Zukunft.
[25:34] Du hast uns erzählt, dass das Thema Priorisierung ein wichtiges Thema ist, dass es dir auch manchmal schwerfällt, so in deinem eigenen Saft zu priorisieren, dass es diesen Fokus auch manchmal von außen braucht, dass man die tollen Ideen, die man hat, nicht sofort umsetzt, sondern erst mal eine Nacht liegen lässt und dann einen priorisiert, wo es eigentlich im Backlog hingehört.
Wir haben darüber gesprochen, dass es total wertvoll ist, große Visionen zu haben, aber dann kleine Schritte auf diese Vision hinzumachen.
Dieses einfache Anfangen, dieses mit, wenn man dafür brennt, also dieses Selbstcommitment hat, dann ist auch dieses Fehlermachen nicht so schlimm und dann ist man mutiger.
Und auch das ist ja was, was wir bei Product Ownern ganz häufig beobachten.
Wenn die Leute für die Sache brennen, dann sind sie auch bereit, sich selbst zu verpflichten und mutig zu sein und eventuell Fehler zu machen.
Das waren, glaube ich, so die größten Punkte.
[26:29] Du hast am Ende noch gesagt, dass es total wichtig ist, auch ein Konzept zu haben und eine Zielgruppenanalyse zu machen. Wo finde ich eigentlich die Leute, wo das hin soll?
Auch das ist so eine Product-Owner-Aufgabe. Wo gehört mein Produkt eigentlich hin oder meine Dienstleistung?
Das fand ich auch noch ganz witzig, dass das, was du erzählt hast mit, es gibt diesen Rum und es gibt das Rumtasting und dann hast du irgendwann die Hefte dazu entwickelt für deine Rumtasting, dass sich das so aufbaut aufeinander auch.
Was genau ist denn das Konzept? Das lebt ja wahrscheinlich, dieses Konzept und wer dann wirklich Zielgruppe ist. Das stimmt.
[27:07] Also das Produkt lebt halt. Also die große Vision, glaube ich, die bei mir dahinter steht, das ist einerseits meine Leidenschaft für Rum, weil ich Rum für die vielfältigste Spirituose halte und ich das einfach in die Welt tragen möchte.
Und andererseits möchte ich den Leuten einfach ein schönes Erlebnis haben, also einen schönen Abend bereiten, dass die Leute bei mir abends hinkommen, ihre Sorgen vorne an der Tür abgeben, an der Garderobe hängen und dann einfach diesen Abend für drei Stunden genießen.
Und dementsprechend schaue ich, wie ich es schaffen kann, dass sie den schönsten Abend haben, den ich ihnen bereiten kann, wo ich dann vielleicht noch Optimierungspotenzial habe, dass es vielleicht auch so schön ist, dass sie ihre Sorgen vergessen und das gar nicht wieder mit nach Hause nehmen.
Also deine Selbstständigkeit ist mehr als das Produkt darum, sondern eher so dieses Thema, es soll halt eine tolle Erfahrung sein für die Leute.
[27:54] Richtig, es soll eine tolle Erfahrung sein und es soll halt langfristig auch nochmal darauf hinauslaufen, dass ich irgendwo Gastgeber bin.
Dass ich dann halt sage, dass ich ein eigenes Café habe oder eine eigene Bar oder dass da vielleicht auch nochmal ein etwas größeres Rumfest hier in Braunschweig stattfindet.
Aber das ist alles noch bei mir im Backlog und da schaue ich gerade, wie ich das priorisiere. Was würdest du denn unseren Zuhörern,
Mutanfall
[28:17] wenn du einen Tipp weitergeben würdest Richtung Agilität?
Was wäre denn dieser eine große Tipp Richtung Agilität, den du unseren Zuhörern mitgeben würdest? Lebt den Wert Mut aus.
Seid mutig, probiert Dinge aus.
Seid mutig, probiert aus, wie ihr Sachen herangeht. Also macht es einfach.
Schaut, was passiert. Lernt daraus über euch selber, was es auch mit euch macht, wenn ihr mutig seid und diese unbekannten Themen angeht. Danke, Marcel, dass du heute hier gewesen bist. Sehr gerne.
Danke für die Einladung. Ich habe mich sehr gefreut. Ja, schön.
Vielen Dank für deine ganzen Tipps und Tricks, dass du aus Nähkästchen geplaudert hast, dass wir uns so ein bisschen über Agilität in der Selbstständigkeit unterhalten konnten.
Und ich wünsche unseren Zuhörern und Zuschauern eine wunderschöne Woche.
Wir hören uns zum nächsten Snippcast. Das ist dann die Drei-Jahres-Folge.
Der Snippcast ist nämlich schon drei Jahre alt.
Dann wieder mit Henry und mir. und dann wünsche ich euch viel Spaß.
Ich wünsche euch auch noch viel Spaß und ich bin schon sehr gespannt auf die drei Jahresfolge.
The post 157 Agilität in der Selbstständigkeit appeared first on Znipcast - für gute Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie, Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy.
Wie kann Agilität in der Selbstständigkeit eingesetzt werden?
Disclaimer:
Es geht hier nicht um Alkohol, sondern um die Journey, die Marcel Hepke mit seinem Unternehmen erlebt. Alkohol ist schlecht für euren Körper, daher fangt am besten gar nicht erst damit an.
Wir verzichten daher auf konkrete Links zu Produkten und geben nur allgemeine Links.
Er ist unser Gast, da er von seinen Erfahrungen und seiner Reise berichten kann.
Marcel bietet auch alkoholfreie Tastings an, deren Nachfrage steigt.
Zur Folge
Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/3ngrvIt6W1s
Marcel Hepke ist selbstständig mit seinem eigenen Blog, der auch Produkte anbietet. Wie es dazu kam und was ihn dort mit Agilität verbindet, darum geht es in dieser Folge.
Beispielsweise darf er mehrere Rollen in sich vereinen und kann sich einiger Events und Artefakte bedienen. Beispielsweise dem Sprint und dem Backlog.
Infos zu Marcel
Marcel Hepke auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/marcel-hepke1990
Blog zu Rum: https://www.rumprobiert.de/blog
Infos zu uns
Agile Master Trainings & Ausbildung: https://znip.academy/agile
Menschen lesen: https://znip.academy/mk
Psychologische Sicherheit: https://znip.academy/ps
Instagram: https://www.instagram.com/znip_academy_agile
LinkedIn Henry: https://www.linkedin.com/in/henry-schneider-znip
LinkedIn Janina: https://www.linkedin.com/in/janina-kappelhoff-b9048329
Kapitel
00:00 Intro
00:48 Wer ist Marcel Hepke
01:36 Wie ist Marcel zur Agilität gekommen?
03:05 rumprobiert
04:33 MVP
05:58 Problemanalyse
07:23 Iterationen
09:16 Die Magie der Rauhnächte
11:40 Evolution
12:33 Hilfe aus dem Netzwerk
13:30 Löwensamt
14:19 Agile Methoden
16:37 StartUp Szene
18:56 Umgang mit Fehlern
22:08 Größte Learnings
24:06 Zusammenfassung
28:15 Mutanfall
Transkript Intro
In diesem Podcast geht es darum, wie ist es eigentlich, Agilität mit Selbstständigkeit zusammenzubringen?
Was sind eigentlich die Aspekte, auf die man in der Selbstständigkeit bezüglich Agilität auf jeden Fall achten sollte?
Wie geht eigentlich Fokus als Solo-Selbstständiger und so weiter und so fort?
Und wir haben heute einen Gast da, das ist der Marcel.
Wer ist Marcel Hepke
Bei mir ist heute nicht Henry, sondern Marcel.
Also für alle diejenigen, die das jetzt hier auf YouTube gucken.
Marcel Hepke ist heute bei uns und redet mit mir über Agilität in der Selbstständigkeit, ein total interessantes Thema.
Marcel hat einen Blog, der heißt rumprobiert und hat aber vor allen Dingen auch ein Produkt, nämlich einen Rum.
Und über diese Zusammenhänge, also Agilität in der Produktentwicklung des Rums, reden wir heute ein bisschen.
Marcel, wie bist du denn zur Agilität gekommen?
Marcel, wie bist du denn zur Agilität gekommen? Zur Agilität bin ich durch mein Unternehmen gekommen.
Mein Unternehmen hat halt überlegt, wie man zukünftig Software entwickeln kann.
So habe ich Agilität kennengelernt, hatte aber Nebelwuchspunkte damit.
Ich habe aber relativ schnell gemerkt, dass die Leute, die in der Agilität leben, sich sehr, sehr stark vernetzen, weil sie sich sehr, sehr gerne austauschen, um voneinander zu lernen, um Fehler nicht zehnmal zu machen, sondern sich dabei gegenseitig zu unterstützen.
Und so kam es, dass ich dann in meinem neuen Unternehmen beim Geschäftsbereich mit aufgebaut habe und wir dort agile Menschen hatten.
Und da wir nur zwei agile Menschen hatten, fand ich das sehr, sehr schade, weil die konnten sich nicht sehr viel austauschen.
Also habe ich eine Heimat für die gesucht und die habe ich dann relativ schnell gefunden.
Und so habe ich dann auch Henry und Janina kennengelernt.
Genau. Wir haben uns auf der Arbeit getroffen, auf einer großen Community zusammen.
[2:27] Da habe ich dich so ein bisschen eingesammelt, weil du nach Gleichgesinnten gesucht hast.
Und das ist schon so ein bisschen der erste Aspekt, der auch in der Selbstständigkeit wahrscheinlich sehr hilfreich sein kann.
Dass so dieses Netzwerke schaffen, sich gegenseitig helfen zu können. Richtig.
Das ist auch das, wo ich für mich Agilität bei mir, meine Selbstständigkeit erlebe.
Weil wenn man sein Unternehmen gründet, ist man meistens alleine mit seiner Idee, weiß gar nicht, welche Tricks gibt es, welche Hürden gibt es zu beachten, welche Prozesse muss man einhalten.
Und da kann man einfach super voneinander lernen, wenn man einfach eine Community findet, mit der man sich austauschen kann und mit der man seine Sorgen und Freude teilen kann.
Erzähl doch mal ein bisschen was zu deiner Selbstständigkeit.
Rumprobiert
[3:08] Ich habe gesagt, du bist Blogger und du hast ein Produkt, nämlich einen Rum.
Erzähl doch ein bisschen von Rumprobiert.
Sehr, sehr gerne. Ich habe vorher nie viel Alkohol getrunken.
Also Bier vertraue ich leider nicht und Wein verstehe ich bisher noch nicht von den Aromwelten her. und dementsprechend gab es sehr, sehr wenig, wo ich gesagt habe, das kann ich als Genuss trinken.
Und als ich 2017 dann für meinen Bruder ein Geschenk gesucht habe, habe ich dann einen Rum gekauft und der war so lecker, dass ich sofort begeistert war.
Die Definition war aber, er ist lecker, laut Testbericht. Deswegen habe ich ihn gekauft.
Dann habe ich mir einen zweiten gekauft, der war auch noch lecker.
Den dritten gekauft, der ist lecker.
Und beim vierten habe ich festgestellt, lecker ist eine Geschmackssache.
[3:46] Im wahrsten Sinne des Wortes. Das heißt, nur weil lecker drunter steht oder weil 50 Leute den lecker finden, muss er nicht mehr schmecken.
Also habe ich gesagt, mache ich doch einfach eine Rumreise daraus und schreibe darüber, wie der Rum für mich riecht, wie der Rum für mich schmeckt, unabhängig von dem, was mir irgendein Hersteller da drauf schreibt.
Ich habe mein schönstes Beispiel, das ist immer ein Rum, den ich zu Weihnachten gerne vermarkte.
Der riecht für mich wie aus meiner Kindheit, diese gelbe, wirkliches Fruchtkaugummi.
So, das schreibt kein Hersteller hinten auf die Flasche, aber bei mir, so vermarkte ich diesen Rum, dass er mich daran erinnert.
Und in dem Zuge habe ich dann einfach gesagt, ich besuche auf bei Henry & Janina das Seminar Psychologische Sicherheit und weil mir das so gut gefallen hat, wollte ich den Teilnehmern einfach was zurückgeben und habe deswegen gedacht, ich mache, obwohl ich das bisher noch nicht gemacht habe, ich probiere mich aus, weil ich mich so sicher gefühlt habe und biete mein hybrides Tasting an.
MVP
[4:37] Also ein Teil der Braunschweiger saßen bei mir zu Hause, der Rest nahm virtuell per Zoom teil und so habe ich das Tasting angeboten.
Und das Feedback war so positiv und dass ich die Chance bekommen habe, von einem Teilnehmer bei ihm ein Tasting machen zu können. Es war auch noch während Corona.
[4:54] Wir haben zusammengesessen, da war Corona schon noch präsenter als jetzt.
Und ich kann mich noch erinnern, du hast so kleine Fläschchen zu Hause abgefüllt und versandt. Also es war wirklich so ein minimal valuable product, würde ich jetzt mal sagen.
Was brauchen die Leute, um an so einem Rum-Tasting teilzunehmen?
Laptop und Zoom, das haben die meisten mittlerweile zu Hause und den Rum gab es dann in so kleinen Fläschchen nummeriert per Post.
[5:21] Richtig. Ich habe auch überlegt, womit muss ich starten? Also was brauchen die Leute?
Also habe ich gesagt, okay, sie brauchen definitiv die Sorten, die wir verkosten wollen und es macht Sinn, weil die Farblich teilweise sehr, sehr ähnlich sind, sie zu nummerieren.
Dann habe ich auch gesagt, nein, man braucht auch Cola dafür, weil wir wollen den ja auch nochmal gemixt trinken.
Deswegen habe ich auch noch die Cola-Flasche dazu getan. Das war mein erster Testlauf.
Also mein Testlauf ohne Öffentlichkeit. Dann im Juli war mein zweiter Testlauf.
Also fast, das waren drei, vier, drei Monate später ungefähr?
Drei Monate später für mich etwa. Habe dann für mich festgestellt, okay, irgendwo fehlt mir der Zulauf.
Ich erreiche meine Zielgruppe nicht und habe dann nochmal Marktanalyse gemacht.
Problemanalyse
[6:02] Bin also zu anderen Tastings gegangen und da habe ich mit Teilnehmern gesprochen und die haben einfach erzählt, dass sie auch auf meiner Webseite waren, sie aber nicht ganz so professionell aussah zu dem Zeitpunkt und dass die Location ihnen auch etwas suspekt vorkam, weil ich zu dem Zeitpunkt das noch in dem Elektronik- und Küchenfachhandel gemacht habe.
Was aber irgendwie auch ein witziges Zusammenspiel ist, finde ich, in einen Elektronikfachmarkt zum Rumtasting zu gehen.
Also es kann ja auch wieder interessant sein.
Genau aus dem Grund mache ich das auch weiterhin, dass das Weihnachtstasting dort stattfindet, weil ich das einfach eine schöne Atmosphäre und witzige Atmosphäre ist, weil es einfach mal so ein bisschen out of the box ist.
[6:44] Ich habe dann aber für mich mitgenommen, dass ich meine Webseite überarbeiten muss, dass sie smartphonefähig sein muss, dass sie optisch ansprechender sein muss, damit ich die Leute mehr erreiche.
Also du hast dir Feedback eingeholt, in dem Fall von den ersten Menschen aus deinem Minimal Value Product, also dem kleinen Tasting für die Leute aus dem Kurs Psychologische Sicherheit.
Und du hast dir Feedback eingeholt von Menschen, die auf anderen Tastings unterwegs sind, als potenzielle Kunden sein könnten.
[7:14] Richtig. Und so habe ich dann für mich das einfach mitgenommen und habe dann für mich auch gesagt, okay, deswegen war es mein nächstes Produkt, meine Website zu überarbeiten.
Habe dann wieder ein Tasting angeboten und habe gesagt, und jetzt brauche ich
Iterationen
[7:24] aber noch ein neues Produkt, was ich da anbieten möchte und das sind meine Hefte.
Weil ich immer sage, wenn man Alkohol trinkt, spätestens nach dem sechsten weiß man nicht mehr unbedingt, wie der erste geschmeckt hat.
Ohne der Gaumen hat sich andererseits auch an die alkoholische Schärfe gewöhnt.
Das heißt, man nimmt die Schärfe vom ersten gar nicht mehr so wahr wie beim sechsten. Und deswegen habe ich ein schönes Heft dafür geschaffen, wo die Leute einfach mal nachlesen können.
Für alle, je nachdem wie man geprägt ist, ob man visuell geprägt ist, dann sieht man wie die Flasche aussieht, ist man eher, dass der Name im Kopf bleibt, dann steht der Name noch drüber, wo kommt er rum her, wie riecht er, wie wird er hergestellt und wie schmeckt er.
Aber ich sage immer, es ist vollkommen uninteressant, wie er mir schmeckt, weil mir können Sachen so sehr, sehr gut schmecken oder ich nehme was ganz anderes wahr.
Viel wichtiger ist, wie schmeckt es den Leuten. Deswegen gibt es da extra ein Notizfeld, wo die Leute selber sich eintragen können, ob er ihnen geschmeckt hat oder nicht und was an ihm so besonders war.
[8:18] Das ist so mein schönstes Produkt, was ich dafür gestaltet habe.
Das ist ja auch so eine Art quasi Erweiterung des Minimal Value Products.
Du hast gelernt, es gehört auch eine schöne Webseite irgendwie zum Produkt und es gehört eben dieses besondere extra Tasting begleitend ein Heft dazu anzubieten, wo die Leute reinschreiben können. Richtig.
Das Feedback nutze ich auch immer. Also ich habe einmal im Monat ein Tasting, das findet immer Anfang des Monats statt und deswegen schaue ich immer nach dem Tasting, immer Mitte des Monats ist für mich dann immer so, mittlerweile nenne ich es auch Sprint, ist mein Sprint zu Ende, wo ich dann für mich nochmal gucke, was haben die Kunden geschrieben, weil mich kann man auch online einfach bewerten.
Also wie ist das Feedback, was kann ich verbessern?
Ich hole mir das Feedback aber auch aktiv von Freunden, von Kollegen, von der Familie ein, um einfach zu fragen, was kann ich verbessern, wo gibt es Optimierungspotenzial und lasse das dann einfach für die nächsten vier Wochen einfließen, für das nächste Tasting, für die neuen Hefte oder welche Ideen ich dann noch so habe. Und dann?
Die Magie der Rauhnächte
[9:17] Was passierte dann? Dann war es so, sehr, sehr witzige Idee.
Ich hatte bei mir auf dem Zettel stehen, also zu dem Zeitpunkt im Rahmen der psychologischen Sicherheit hatten wir die Raunichte gemacht.
Ich bin kein spiritueller Mensch, aber dachte mir, einen Zettel zu verbrennen tut jetzt nicht so weh, wird ja schon nichts beipassieren.
Wir haben euch eingeladen, die von Psychologische Sicherheit Kurs quasi, also die das Jahr davor bei Psychologische Sicherheit waren, haben wir dann quasi nach einem Jahr eingeladen, weil es zeitgleich ungefähr lief, im Dezember wieder mit uns die Business-Rauhnächte zu machen.
Also so ein bisschen darüber zu sinnieren, was war denn in dem Jahr, ich glaube es war 2022?
[10:01] 2021, 2021 war es erst. Genau, Dezember 2021 und was kommt denn im nächsten Jahr, was wollen wir denn Großes erreichen, also dieses Großträumen, das passiert in den Business-Raumlichten, genau. Ja.
Und da habe ich einfach nur aus Gag gesagt, es tut ja nicht weh, wenn man so einen Zettel aufschreibt, dass ich mein eigenes Produkt haben möchte und dass ich im Regal irgendwo stehen möchte dazu.
Und dann war es so, dass ich im August letzten Jahres auf dem Gründertag der IHK war und dort habe ich den Vorsitzenden der Braunschweiger Freibeuter getroffen.
Die Braunschweiger Freibeuter sind ein Piraten-Karnevalsverein im Braunschweig und wie man üblich kennt, brauchen die Piraten natürlich auch ihren eigenen Rum.
Und dadurch, dass die dann im Februar 2023 ihre erste eigene Karneval-Totalparty veranstaltet haben, wollten sie dafür gerne ihren eigenen Rum und haben sich an mich gewandt und haben zu mir gedacht, Marcel, wie sieht’s aus?
[10:59] Hast du eine Idee, wie wir unseren eigenen Rum herstellen können?
Und so kam das zustande, dass anscheinend dieser Wunsch wahr wurde, ohne dass ich damit gerechnet habe, dass ich mein erstes eigenes Produkt habe, das Löwenelexier.
Und das kam dann im Februar auf den Markt. Und parallel habe ich aber mit einem anderen Hersteller gesprochen, habe gedacht, ich möchte gerne auch, dass es in die Likörrichtung geht, etwas Süßes, Fruchtiges, so wie Tim Raues gerne beschreibt, Feminines von einer Aromenwelt.
Und so hat mir mein Hersteller dann einen Rum zugeschickt, der mit Pfirsich und Vanille verfeinert wurde.
Und der kam jetzt im Juni auf den Markt. Löwensand.
Richtig, Löwensand mit dem Aromenprofil Pfirsich.
Und das war, habe ich auch wieder gedacht, wie sieht für mich ein MVP aus?
Evolution
[11:44] Das heißt, ich hatte erst mal nur die Aromflaschen, also das waren knapp 100 ml.
Ich habe für mich verkostet, habe gedacht, ich finde dieses Produkt gut, aber ich gehe nochmal in die Marktanalyse, also habe ich mir wieder das Feedback von unterschiedlichen Personen eingeholt, die rumaffin sind, aber auch nicht alkoholaffin sind und habe sie nach ihrer Meinung gefragt.
Nachdem alle gedacht haben, ihnen sagt dieses Produkt zu, habe ich gesagt, okay, das soll es sein.
[12:09] Dadurch, dass ich meinen ersten Home auch schon auf dem Markt hatte, wusste ich, wie man sowas auf den Markt setzt und wie man das vermarktet.
Also habe ich gesagt, welche Erweiterung gibt es denn für eine Vermarktung dieses Produkts? Und so entstand die Idee, eine Release-Party zu machen.
Das war so mein nächstes Produkt, das ich dafür gemacht habe.
Und dafür habe ich dann auch gesagt, und für das nächste Produkt probiere ich auch einmal aus, mit einer professionellen Designagentur zusammenzuarbeiten.
Hilfe aus dem Netzwerk
[12:33] Und so sind dann die Etiketten für den Rum entstanden?
Richtig. Meine Idee war, also ich bin kein sehr kreativer Mensch, weder von den Texten noch von Gestaltung her.
Und dementsprechend wollte ich eine Designagentur halt damit beauftragen und ihnen aber auch den Freiraum geben, die kreative Menschen brauchen.
Das heißt, ich habe ihnen nur ein Aromenprofil gegeben, den Namen und die Mindestangaben, die vom Gesetz her vorgegeben werden und habe ansonsten gedacht, dass sie komplett frei sind von der Gestaltung.
Und ich habe ihnen noch den Text hinzugegeben, auf den ich ausnahmsweise mal sehr stolz bin.
Und die haben dann das Etikett designt und das ist wunderschön geworden.
Stimmt, also das ist für den Löwensamt. Das ist so ein Löwe mit einer richtig schönen Mähne und dann sind so Blumen, ich denke es wird Vanilleblumen oder Blüten. drin sein.
Pfirsichblüten wahrscheinlich. Also es sieht wirklich gerade für meine feminine Seite, sieht das total schön aus.
Und für alle, die sich fragen, was Janina gerade meinte vom Profil,
Löwensamt
[13:34] habe ich euch einmal die Flasche mitgebracht.
[13:37] Wenn man jetzt auf YouTube uns zuhört, dann kann man sich das auch angucken.
Und auch hier habe ich wieder gesagt, ich fange erstmal mit einem MVP an.
Das heißt, ich habe mit dem Hersteller gesprochen, dass er für mich erstmal die Flaschen abfüllt.
Die Etiketten werden von einer lokalen Druckerei in Wolfenbüttel von mir hergestellt und dann von mir per Hand beklebt.
[13:57] Das bedeutet momentan, ich mache das alles erstmal per Hand.
Und ich könnte natürlich auch das Ganze dann irgendwann automatisieren, dass ich selber die Flaschen abfülle in die Flaschenform, die ich gerne hätte.
Vielleicht auch in dieselben Flaschen, dass das Ganze automatisiert wird.
Aber erstmal das MVP einfach sein, damit es auf den Markt kommen kann und damit die Kunden das Feedback mir dafür geben können.
Agile Methoden
[14:19] Hast du, wenn wir jetzt nochmal so ein bisschen auf das Thema Agilität gucken.
[14:24] Hast du dir auch irgendwie Zeitfenster, einen Takt oder sowas gesetzt, in dem du arbeitest?
Ja, ich habe für mich vier Wochen festgelegt, einfach weil ich einmal im Monat die Tastings habe.
Das heißt, ich kann einmal alle vier Wochen gucken, wie ist es für mich vorangegangen.
Ich habe für mich immer ein Notiz-Tool auf dem Laptop.
Also ich nutze dafür halt Notion, einfach um dort auch zu priorisieren, welche Ideen habe ich noch bei mir, die ich umsetzen möchte, welche Herausforderungen möchte ich noch bewältigen und priorisiere mir die dann und gucke dann immer nach jedem Sprint, wie ist es gelaufen.
Also ich mache für mich immer so eine kleine Retro für mich selber, wo ich sage, was lief gut, wo habe ich Verbesserungspotenzial, welches möchte ich direkt in den nächsten Turnus mit einnehmen, also in den nächsten Sprint und was kann ich erstmal schieben, weil ich höhere Prioritäten habe.
Ich habe auch für mich festgestellt, wenn man jetzt mal so ein, ich nenne es immer mal ein Impediment nimmt oder auch, glaube ich, wie auch ein sehr, sehr schlechter Product Owner, weil immer wenn ich neue Ideen finde, möchte ich die sofort in den Sprint einnehmen und umsetzen.
[15:29] Ich habe aber zum Glück den Vorteil, dass mich Freunde und meine Frau dort sehr, sehr gut bremsen und sagen, mach doch erstmal ein Thema zu Ende und sobald das umgesetzt ist, dieser Sprint, dann kannst du das nächste Thema angehen.
Das heißt, wenn ich in den vier Wochen meinen Scope erweitere, dass ich neue Ideen habe, die ich gerne verfolgen möchte, kommen die ins Backlog, um dann nochmal für mich auch nochmal darüber zu analysieren, bleiben sie im Backlog oder kann ich sie auch wieder runter streichen, weil das einfach in dem Moment, ich einfach nur Feuer und Flamme war, es sich aber eigentlich keine gute Idee war.
Dieser Themenbereich Fokus, ich glaube, der ist für ganz, ganz viele Solo-Selbstständige wirklich so ein Thema, weil man braucht so dieses Feedback und dieses, also auch, es ist total schön, wenn man diesen Drive hat, diese Motivation, weil man jetzt eine richtig geile Idee hat und gleichzeitig braucht es so ein bisschen diese Pause dazwischen, um bewerten zu können, ist das jetzt das Wichtigste oder war es halt einfach nur eine richtig gute Idee, die wir auch in einem Jahr noch machen können. Richtig.
[16:30] Das ist halt ein großes Thema, aber da hilft es halt wirklich, sich auszutauschen, also auch in die Kommunikation mit anderen Menschen zu gehen.
StratUp Szene
[16:37] Deswegen habe ich relativ schnell geschaut am Anfang, wo ich in die Startup-Szene gegangen bin, gibt es dazu irgendwie Stammtisch oder so hier in der Region und habe dann für mich einfach festgestellt, dass es im Trafo-Hub hier im Grauen Schweig eine schöne Startup-Szene gibt.
Die treffen sich einmal alle zwei Monate zu einem Vortrag, immer in den geraden Monaten.
Und in den ungeraden Monaten ist immer ein Start-up-Nachtisch.
Das heißt, da trifft man sich komplett ungezwungen in den Bars oder in der Trafo Carbana, in ihrer hauseigenen Strandecke und redet und vernetzt sich miteinander.
[17:12] Diskutiert Themen wie zum Beispiel Gastronomie oder was hat Leistungssport mit Gründung zu tun.
Und so lernt man verschiedene Menschen kennen. Ich finde, das ist ein ganz wichtiger Aspekt für den Job des Product Owners, aber auch genauso für den Job des Scrum Masters oder des Umsetzungsteams, so ein bisschen Zeit zu haben, um sich auszutauschen mit Menschen, die was ähnliches oder in der gleichen Position sind wie man selber, um einfach neue Ideen und Feedback zu bekommen auf dieser Fachebene, die nicht unbedingt Produkt- oder Kundenfeedback sind, sondern wirklich so eine Weiterentwicklung in meinem eigenen Job.
Ja, weil man redet da oft von unterschiedlichen Produkten.
[17:52] Ich bin in der Spirituosen- und Rum-Orange unterwegs.
Das ist hier in der Start-up-Szene sehr einzigartig hier in Braunschweig.
Die anderen machen sich gerade selbstständig mit Kosmetik oder starten durch mit Kinderspielzeug oder haben eine neue Fitness-Idee bezüglich Fitness-Kooperation oder für ein Schulungsprogramm für Kinder vom Thema Softwareentwicklung.
Das sind alles Produkte, die erstmal gar nichts zueinander matchen, aber man kann sich trotzdem gemeinsam austauschen, weil man hat ja eine gemeinsame Basis, man gründet gemeinsam, man ist gemeinsam ein Start-up und steht dementsprechend vor denselben Herausforderungen, sei es, wenn es ums Marketing geht, wenn es um Bürokratie geht, wenn es ums Steuern geht, wenn es um Finanzen geht und auch bei der Ideenfindung.
Also wie finde ich neue Ideen für meine Unternehmen?
Wir stehen alle vor derselben Herausforderung, da hilft es einfach miteinander zu kommunizieren und sich auch das Feedback einzuholen. Wie kommt das an?
Auch schon mit Prototypen zu sagen, hier guck mal, ich habe die Idee, was hältst du davon? Sollte man natürlich nicht komplett in die ganze Stadt verteilen, aber man kann ja in einem sehr kleinen Rahmen mit Vertrauenspersonen darüber sehr schön reden.
Umgang mit Fehlern
[18:57] Mit kleinen Vertrauensrahmen fällt mir jetzt noch sowas ein wie Umgang mit Fehlern.
Machst du Fehler und wie gehst du mit diesen Fehlern um? Fehler mache ich sehr, sehr viel, also mache ich viele. Also ich lerne jeden Tag dazu.
[19:11] Also ich lerne, also Schreibfehler, das ist ein ganz kleiner Fehler, aber wie viele Schreibfehler in meinen Texten sind oder wie verschachtelt meine Texte sind.
Ich merke das nicht, aber wenn ich aber Fehler habe, hole ich mir aktiv das Feedback ein. Auch wenn mich andere auf Fehler hinweisen, ist es manchmal so, dass ich so reagiere, als wenn ich diese Fehler nicht gut finde und es auch nicht konstruktiv aufnehme.
Ich analysiere das aber immer wieder für mich selber.
Was bedeutet dieser Fehler? Also wie ist dieser Fehler für mich entstanden?
Also nicht im Sinne von, dass ich irgendwie Fingerpointing auf mich selber mache, sondern ich schaue, wie kam es dazu, dass ich diesen Fehler gemacht habe und dass es so teilweise auch bei der anderen Person dann ankam und schaue, was ich da dann einfach verbessern kann.
Um einfach diese Fehler für die Zukunft zu vermeiden. Also ein mutiges Hinschauen.
Definitiv. Also das erfordert gerade Selbstständigkeit, erfordert sehr, sehr viel Mut, weil man muss ganz neue Sachen herausprobieren.
Ich bin gelernter Banker, bin die IT-Branche gewechselt, aber ich habe noch nie wirklich mit Designthemen Erfahrung gehabt oder mit Marketing oder auch wirklich Vertrieb.
Also beim Löwensamt bin ich dann richtig klassische Kaltakquise einfach in die Restaurants reingegangen und habe denen erzählt, ich habe ein neues Braunschweiger-Produkt auf den Markt gebracht, ob sie es nicht einfach mal probieren wollen.
[20:29] Ich kann mir vorstellen, dass viele Leute Angst genau vor so einem Schritt haben.
Also irgendwo hinzugehen und einfach nachzufragen, da gehört ja ganz, ganz viel psychologische Sicherheit, also innere Sicherheit dazu.
Wie geht dir das? Hast du manchmal Angst vor solchen Kaltakquise-Terminen, einfach Leute anzusprechen? Ich habe total Angst davor.
Also das ist jetzt nicht so, dass ich überhaupt keine Angst habe.
Also die Angst ist immer irgendwo ein Begleiter.
Aber das ist ein Feuer, was da in mir brennt. Also ich habe eine riesengroße Leidenschaft für Rum und diese Leidenschaft möchte ich einfach mit anderen Menschen teilen und auch für meine Produkte. Ich liebe meine Produkte abgöttisch und bin der Meinung, dass sie wirklich toll sind.
Und so versuche ich über meinen Schatten zu springen. Also das ist dann wirklich…
[21:16] Sodass ich sage, ich go with the flow. Also wenn ich dann zum Beispiel ein Produkt bei mir hinten im Rucksack habe und ich jetzt das Bedürfnis habe, ach, heute ist so ein schöner Tag, jetzt sprichst du die Person, also dann schaue ich auch gerade, wo ich gerade in dem Moment in der Ecke bin, ob das Restaurant zu meiner Strategie passt und dann spreche ich den Barbesitzer da einfach an und gucke einfach, wie kam das an.
Wie hat die Person darauf reagiert?
Habe ich auch von den Kommunikationen vielleicht gemerkt, okay, dass ich mich oft verhaspele oder dass ich nicht das rübergebracht habe oder nicht das erzählt habe, was ich eigentlich erzählen wollte.
Aber erst mal, ich gehe einfach da rein, rede und stelle hinterher fest, wie es mir damit ging.
Und stelle dadurch halt oft fest, okay, mir fehlte der Mut.
Also nicht mir fehlte der Mut, ich hatte sehr, sehr viel Angst davor.
Ich habe es aber einfach komplett ignoriert, bin reingegangen und wachse da aktuell sehr stark an mir selber.
Was sind denn so deine größten Learnings aus deinen ersten, naja,
Größte Learnings
[22:16] zwei, drei Jahren Selbstständigkeit oder Produktinhaber?
Es braucht Zeit.
[22:22] Also man sollte wirklich mit kleinen Sachen anfangen. Also man sollte sich schon Gedanken machen, wo möchte man hin?
Also welche Idee hat man so momentan, die man verfolgen möchte, um dann zu gucken, wie kann ich damit im Kleinen anfangen?
Und nicht erst sagen, okay, ich bereite das drei bis fünf Jahre vor, sondern wie fange ich klein damit an?
Zur Not, dass ich sage, okay, ich mache eine kleine Website darüber.
Das steht dann vielleicht aufgrund von gewissen Anforderungen erstmal die private Adresse, aber so viele Leute schauen da nicht rein.
Aber ich habe dann zumindest erstmal eine Website. Das heißt, ich setze mich damit auseinander, was muss ich beachten für eine Website?
Dann kann ich ja immer anfangen, schreib doch einfach mal drüber.
Es werden vielleicht keine schönen Texte, Aber es hilft zumindest einem selber mit den Themen auseinanderzusetzen.
Dann habe ich für mich auch festgestellt, gerade in der Gründung, wenn man die Stolpersteine, die man hat bezüglich Gesetze, das ist sehr, sehr herausfordernd für mich, weil ich in einer spirituosen Branche unterwegs bin.
Das heißt, ich muss mir immer Gedanken darüber machen, dass ich mein Produkt nicht an Minderjährige verkaufen darf.
Ich muss mir Gedanken machen über Schanklizenzen. Wo darf ich ausschenken?
Wo darf ich was verkaufen dazu? Das ist ein Thema.
[23:34] Und was ich komplett unterschätzt habe, ist das Thema Konzept für mein Unternehmen.
Also einen Businessplan dafür mal zu schreiben.
Wie sieht meine Zielgruppe aus? Wie jung ist sie? Wie alt ist sie?
Wo findet man sie an? Wann findet man sie an?
Wie sieht mein Finanzplan für die nächsten drei bis fünf Jahre aus?
Das ist ein großes Learning, dass ich für mich gesagt habe, das ist so ein großer Baustein und da gibt es so viel zu beachten und auch so viele Sachen, die man einfacher machen kann, dass ich mir da dann professionelle Hilfe suche.
Marcel, sollen wir nochmal zusammenfassen, was wir heute alles besprochen haben?
Zusammenfassung
[24:09] Sehr gerne. Ich habe ein bisschen mitgeschrieben. Wir haben vor allen Dingen am Anfang des Podcasts darüber gesprochen, wie wichtig dieses Thema Transparency, Inspect and Adapt ist.
[24:18] Also du hast erzählt, dass du mit relativ wenig Produkt, also mit dem Minimal Valuable Product, das Rumtasting ganz zu Beginn deiner Selbstständigkeit erstmal auf den Markt gehst, fragst, wie kommt das so bei euch an, bei einer kleineren Gruppe, deinen vertrauten Menschen, die dir Feedback geben und daraufhin passt du an.
Zum Beispiel das Feedback mit der Webseite und so.
Das ist ja dieses Transparency, also Nachfragen, Inspect, Analysieren und Adapt, also Anpassen.
Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig das Thema Netzwerken ist, um in der Selbstständigkeit voranzukommen und aber auch wie wichtig das für Product Owner oder für Sprammaster oder für Umsetzungsverantwortliche ist, dieses Netzwerk zu haben und sich auszutauschen, um Feedback zu bekommen.
Bekommen, sich weiterzuentwickeln und sich abzugucken, wie machen das andere, wenn wir solche Impediments haben, wenn du oder ich, wenn wir solche Themen haben, wie gehen andere damit um?
Wir haben darüber gesprochen, dass du dir einen Takt gesetzt hast, also deinen monatlichen Takt, immer von Tasting zu Tasting und dass du dann dazwischen immer ein Review oder eine Retro machst, das ist wahrscheinlich so ein bisschen von beiden, aber zu schauen, was habe ich geschafft und was möchte ich gerne anders machen in Zukunft.
[25:34] Du hast uns erzählt, dass das Thema Priorisierung ein wichtiges Thema ist, dass es dir auch manchmal schwerfällt, so in deinem eigenen Saft zu priorisieren, dass es diesen Fokus auch manchmal von außen braucht, dass man die tollen Ideen, die man hat, nicht sofort umsetzt, sondern erst mal eine Nacht liegen lässt und dann einen priorisiert, wo es eigentlich im Backlog hingehört.
Wir haben darüber gesprochen, dass es total wertvoll ist, große Visionen zu haben, aber dann kleine Schritte auf diese Vision hinzumachen.
Dieses einfache Anfangen, dieses mit, wenn man dafür brennt, also dieses Selbstcommitment hat, dann ist auch dieses Fehlermachen nicht so schlimm und dann ist man mutiger.
Und auch das ist ja was, was wir bei Product Ownern ganz häufig beobachten.
Wenn die Leute für die Sache brennen, dann sind sie auch bereit, sich selbst zu verpflichten und mutig zu sein und eventuell Fehler zu machen.
Das waren, glaube ich, so die größten Punkte.
[26:29] Du hast am Ende noch gesagt, dass es total wichtig ist, auch ein Konzept zu haben und eine Zielgruppenanalyse zu machen. Wo finde ich eigentlich die Leute, wo das hin soll?
Auch das ist so eine Product-Owner-Aufgabe. Wo gehört mein Produkt eigentlich hin oder meine Dienstleistung?
Das fand ich auch noch ganz witzig, dass das, was du erzählt hast mit, es gibt diesen Rum und es gibt das Rumtasting und dann hast du irgendwann die Hefte dazu entwickelt für deine Rumtasting, dass sich das so aufbaut aufeinander auch.
Was genau ist denn das Konzept? Das lebt ja wahrscheinlich, dieses Konzept und wer dann wirklich Zielgruppe ist. Das stimmt.
[27:07] Also das Produkt lebt halt. Also die große Vision, glaube ich, die bei mir dahinter steht, das ist einerseits meine Leidenschaft für Rum, weil ich Rum für die vielfältigste Spirituose halte und ich das einfach in die Welt tragen möchte.
Und andererseits möchte ich den Leuten einfach ein schönes Erlebnis haben, also einen schönen Abend bereiten, dass die Leute bei mir abends hinkommen, ihre Sorgen vorne an der Tür abgeben, an der Garderobe hängen und dann einfach diesen Abend für drei Stunden genießen.
Und dementsprechend schaue ich, wie ich es schaffen kann, dass sie den schönsten Abend haben, den ich ihnen bereiten kann, wo ich dann vielleicht noch Optimierungspotenzial habe, dass es vielleicht auch so schön ist, dass sie ihre Sorgen vergessen und das gar nicht wieder mit nach Hause nehmen.
Also deine Selbstständigkeit ist mehr als das Produkt darum, sondern eher so dieses Thema, es soll halt eine tolle Erfahrung sein für die Leute.
[27:54] Richtig, es soll eine tolle Erfahrung sein und es soll halt langfristig auch nochmal darauf hinauslaufen, dass ich irgendwo Gastgeber bin.
Dass ich dann halt sage, dass ich ein eigenes Café habe oder eine eigene Bar oder dass da vielleicht auch nochmal ein etwas größeres Rumfest hier in Braunschweig stattfindet.
Aber das ist alles noch bei mir im Backlog und da schaue ich gerade, wie ich das priorisiere. Was würdest du denn unseren Zuhörern,
Mutanfall
[28:17] wenn du einen Tipp weitergeben würdest Richtung Agilität?
Was wäre denn dieser eine große Tipp Richtung Agilität, den du unseren Zuhörern mitgeben würdest? Lebt den Wert Mut aus.
Seid mutig, probiert Dinge aus.
Seid mutig, probiert aus, wie ihr Sachen herangeht. Also macht es einfach.
Schaut, was passiert. Lernt daraus über euch selber, was es auch mit euch macht, wenn ihr mutig seid und diese unbekannten Themen angeht. Danke, Marcel, dass du heute hier gewesen bist. Sehr gerne.
Danke für die Einladung. Ich habe mich sehr gefreut. Ja, schön.
Vielen Dank für deine ganzen Tipps und Tricks, dass du aus Nähkästchen geplaudert hast, dass wir uns so ein bisschen über Agilität in der Selbstständigkeit unterhalten konnten.
Und ich wünsche unseren Zuhörern und Zuschauern eine wunderschöne Woche.
Wir hören uns zum nächsten Snippcast. Das ist dann die Drei-Jahres-Folge.
Der Snippcast ist nämlich schon drei Jahre alt.
Dann wieder mit Henry und mir. und dann wünsche ich euch viel Spaß.
Ich wünsche euch auch noch viel Spaß und ich bin schon sehr gespannt auf die drei Jahresfolge.
The post 157 Agilität in der Selbstständigkeit appeared first on Znipcast - für gute Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie, Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy.
49 Minuten
Value Stream
Für das Thema Value Stream konnte ich glücklicherweise die liebe Lea Lindemann gewinnen. So kam es, dass wir beide darüber ins Gespräch kamen, wo man diese denn in freier Wildbahn findet und wie sie erstellt werden könnten. Die Aufnahme ist vom 15.06.2023, ich habe nur etwas länger gebraucht dafür. #Elternzeit
Lea Lindemann | LinkedIn
Home | La Agilista (la-agilista.com)
Demnächst startet wieder unser 6-Wochen-Online-Programm zur Psychologischen Sicherheit! https://znip.academy/ps
Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/DaqEOsGDLFA
Kapitel
00:00 Intro
01:41 Lea Lindemann
02:48 Das Thema
04:43 Die Problemlage
07:11 Was ist der Value Stream?
09:41 Wertstrom kurz
10:24 Value Stream erweitern
12:07 Je nach Blickwinkel bekommst du andere Wertströme
12:57 Verschiedene Value Streams in einem Unternehmen
14:39 End2End vertikal gedacht
16:09 Workflow
19:21 Law of triviality
20:16 Wertstrom identifizieren
27:45 Indirekte Bereiche
29:45 Vom Team aus
32:52 Synergien
35:15 Wer ist der Kunde?
38:05 Verzweigung
41:38 Transparenz
43:33 Zusammenfassung
48:07 #worksmartnothard
Lea Lindemann
Die ein oder andere Zuschauerin kann vielleicht jetzt sogar schon sehen, dass heute bei mir nicht die Janina ist, sondern die liebe Lea Lindemann.
Warum ist sie hier? Wir können es vielleicht auch schon sehen im Hintergrund. Es lohnt sich, heute mal das Video wirklich anzumachen. Ihr Hauptthema ist Work smart, not hard. Ich weiß nicht, ob du es aus deinem Unternehmen schon kennst. Bei mir ist es häufig so, in meinem Umfeld sind die Kalender alle randvoll und niemand hat eigentlich Zeit, sich mal anzuhören, was dieser komische Agilist die ganze Zeit sagt, wie man vielleicht mal auf den Prozess schauen könnte und mal ein paar Sachen vielleicht anders machen könnte.
Da nehme ich dich schon als Expertin wahr und hatte das Gefühl, du könntest mit mir vielleicht auch eine gute Dialogpartnerin für das Thema, was wir heute haben (Value Stream), sein. Lea, magst du dich erst mal noch kurz wenigstens ein bisschen vorstellen, denn ich habe schon festgestellt, hier in der Region Braunschweig kennt dich jeder und außerhalb vielleicht noch nicht. Genau, ja, das ist total schön. Also in Braunschweig, das ist so Home sweet Home. Da habe ich eigentlich auch angefangen vor über elf Jahren in der agilen Softwareentwicklung, also quasi direkt nach dem Studium rein in die Agilität und habe dann da quasi in ganz vielen verschiedenen Rollen, also von Software-Testing über so Projektkoordination, und dann Product Owner und zum Schluss dann halt jetzt ganz viele Jahre als Scrum Master und Agile Coach, quasi mir sozusagen da die ganze agile Welt einmal angeguckt, weswegen ich da halt auch unheimlich viel rumgekommen bin.
Und jetzt inzwischen bin ich halt als Agile Coach selbstständig ganz frisch und mein großes Thema ist eben genau Work Smart, Not Hard.
[2:31] Da muss man immer aufpassen, dass man sich umgekehrt sagt, weil das eben so normal für uns ist, uns möglichst dolle anzustrengen.
Zum Thema WorkSmart gehört ja auch genau dieses auf Mehrwert konzentrieren und auf Wertstrom konzentrieren.
Und ich bin jetzt sehr, sehr gespannt, was wir da gleich so rausfinden, wie man denn so einen Wertstrom findet.
Das Thema Value Stream
[2:50] Wir sind nämlich zu dem Thema zusammengekommen, dass ich festgestellt habe, zumindest in meinem Umfeld, Heißt das häufig?
Ja, der Wertstrom, der Values Stream, ist so wichtig und das ist so wichtig für uns Agilisten und da sollen wir die Teams da dran organisieren und verbessern und das Ganze reflektieren und alles beginnt mit dem Wertstrom und baut darauf auf.
Also vor allem, wenn wir in Safe-Kontexten unterwegs sind, also um mich herum alle so mit, ja, ja, wichtig, wichtig, wichtig, wichtig.
Und dann frage ich immer nach, ja, und wo ist jetzt der Wertstrom? Ja, den muss uns der Vorstand liefern.
[3:26] Ja, und wie genau erzähle ich ihm jetzt, was ich da brauche?
Also, warum überhaupt?
Und das ist die Frage, die ich echt vielen Analysten dann stelle mit, hey, wie komme man denn da hin, dass ich wirklich diesen Wertstrom auch am Tisch habe, um da dran dann zu optimieren oder überhaupt zu wissen, was wir hier tun.
Dann erzählen mir die meisten nicht mehr viel. Die sagen nur, yeah, ist wichtig.
Und dann werde ich mit Dokumenten zugeschmissen meist, die mir alle erzählen, was der Wertstrom ist, aber nicht, wie ich da hinkomme. Und das passt ja auch wieder gut mit diesem Hard. Ja, ja, ich könnte hier 50.000 Seiten, könnte ich hier locker lesen und hätte unglaublich viele Dimensionen vom Wertstrom, nur ich wüsste trotzdem nicht.
[4:14] Wie ich ihn denn nun herkriege. Also da finde ich unglaublich wenig und dachte mir, ja. Und du hast dich breit erklärt mit, hey, ja, lass uns doch mal drüber reden, vielleicht finden wir coole Ansätze. Das wäre auf jeden Fall super gut, wenn wir da Ansätze finden, weil anlässlich des Podcasts habe ich dann auch noch mal gesagt, okay, ich kratze jetzt mal alles zusammen, was ich dazu weiß und gucke auch noch mal ins Internet. Ich bin ganz viel über Safe gestolpert und ganz viele Beschreibungen, also es gibt auch durchaus so irgendwelche Beschreibungen zu, was man workshop-technisch machen kann, aber das sind alles so Dinge, wo ich sage, ja, okay, normal, kommen wir vielleicht nachher noch drauf, aber du kannst dann ja so dieses typische Top-Down
Die Problemlage
[4:49] vorgehen. Man setzt sich halt mit den ganz großen Leuten hin und findet dann den Value Stream. Die Sache ist, das ist glaube ich nicht die Situation, in der sich die meisten Agile Coaches real finden. Die haben gar nicht den Zugriff auf die ganze Phleuma, wo man diesen ganzen Value Stream dann rausziehen kann, sondern am Ende beschränkst du dich halt auf dein Team und versuchst da den Wert, den dieses Team generiert, irgendwie erstmal zu finden. Ist ja auch erstmal ein guter Ansatz, zu zu sagen.
Bevor ich irgendwie gar nichts mache, fange ich mit dem Wertstrom hier im Team an.
Nur dann bist du halt natürlich begrenzt.
Also am Ende kommst du damit nicht weiter. Es ist halt eine lokale Optimierung.
Und wie wir wissen, führt lokale Optimierung zu globaler Suboptimierung.
Das klingt sehr pessimistisch.
[5:35] Du kommst halt eben nicht übers Team hinaus. Ich vergleiche das immer mit so einem Zahnrad in so einem Getriebe, wo sich eins plötzlich super schnell dreht und dadurch nicht mehr undockfähig ist zu diesen anderen Getriebeteilen, die sich halt eher langsamer bewegen.
Und es knirscht und die Zähnchen fallen so ab. Ja, genau. Genau. Und nutzt sich dann viel, viel schneller alles ab.
Oh, das ist aber ein böses Bild, ja. Aber ich glaube, schon echt wahr.
Es ist mir am Anfang passiert, als ich hier mit Agilität das Neueste überhaupt, und wir müssen hier überhaupt, und dann habe ich meine Teams und Projekte optimiert und hab festgestellt, oh, ich bin gar nicht mehr undogfähig zum Rest der Organisation.
Und alles, was wir hier produzieren, also damals war es Softwareentwicklung.
[6:18] Kann quasi nicht zum Kunden ausgeliefert werden, weil ich nicht mehr in der Lage bin, die anderen Prozesse zu bedienen, die eben nachgelagert noch kommen.
Wie zum Beispiel das Testen oder Integration, was irgendwie nur einmal pro Jahr ging.
Oder sechs Monate sogar gedauert hatte, so rum war’s.
Und ich hab aber alle zwei Wochen eine neue Softwareversion rübergeschmissen, die dann wiederum sechs Monate und logisch mache ich dann alles langsamer, weil die mussten mehr Leute einstellen, um das wiederum durchzutesten. Ja, kannst du halt dann auch einfach lassen. Das ist genau dieses Thema. Lieber einfach mal lassen, wenn es Arbeit produziert. Und deshalb finde ich immer, es lohnt sich, da nochmal drauf zu gucken und selbst zu hinterfragen, weil das, was ich jetzt getan habe, hat das wirklich…
Zum Gesamterfolg beigetragen oder halt nur jetzt irgendwas, was ich intrinsisch wollte, befriedigt.
Und da sind wir wieder beim Value Stream, der halt das Gesamte eigentlich betrachten soll.
Was ist der Value Stream?
[7:16] Genau, und da ist halt natürlich auch so diese Frage, was ist eigentlich der Value Stream, also was gehört dazu? Ich dachte vorher auch so, ja, ist doch klar, das weiß ich doch. Und dann habe ich festgestellt, nee, da tauchen für mich direkt so ein paar Fragen auf. Nämlich so Also ich meine, das, was klar ist für mich als Agilistin, ist, der Wertstrom ist das, wo ich ein Produkt oder eine Dienstleistung für einen Kundenendanwender produziere.
Das heißt, ich nenne das jetzt mal Produktion, Dienstleistung. Das ist das eine.
[7:44] Und dann gibt es aber, gerade im Internet bin ich ganz viel darüber gestolpert, dass auch dieser Funnel, also das für ein Unternehmen, Kunden zu gewinnen, Kunden dazu bekommen, sich dem Produkt anzunähern, das Produkt zu kaufen.
[7:57] Dass das für ein Unternehmen auch noch zum Wertstrom gehört bzw. gehören kann.
Also da findet man tatsächlich beide Darstellungen.
Das war für mich dann die Frage, ja um welchen Wert geht es denn?
Geht es jetzt wirklich um den Wert für den Endanwender oder geht es um den Wert für das Unternehmen?
Also, dass das Unternehmen etwas damit verdient. Und ich glaube, abhängig davon, welche der beiden Perspektiven man einnimmt, kriegt man dann auch einen unterschiedlichen Wertstrom.
Klar laufen die irgendwie, glaube ich, in einem Teil parallel, Aber schon die Darstellung, welche Schritte betrachte ich, in welchem Detaillierungsgrad, was messe ich dann hinterher, hängt davon ab, ob ich die eine oder andere Perspektive einnehme.
SAFe unterscheidet meines Wissens nach zwischen Operations und Development sogar, was diesen Währstrom angeht. Wo entwickle ich das Produkt?
[8:42] Und wo mache ich jetzt vielleicht nur den Sale, also nur diesen Verkauf?
Kunde steht im Laden und braucht ein Regal und das Produkt rausgenommen wird und an der Kasse.
Das ist Operations.
Aber dieses Produkt überhaupt da erstmal hinzustellen, ist halt Development.
Das ist Development. Haben Sie ja auch noch weitere irgendwie, dann haben Sie noch diese Supporting-Value-Streams.
Stimmt. Also das ist so ein Teil vom Operational, dass man sagt, so was wie Hiring oder sonst irgendwas, Buchhaltung, liefert erstmal keinen Verb, gehört aber irgendwie zu dem Operational-Value-Stream.
Und das ist natürlich auch immer so ein bisschen die Frage, diese ganzen Drumherum-Tätigkeiten im Unternehmen, klar, sind die irgendwie notwendig. Das heißt, sie tragen irgendwie zu diesem Wertstrom bei.
Aber wo sind sie da eigentlich eingeordnet? Und deswegen finde ich schon allein die Definition davon, was ist ein Wertstrom, ist gar nicht so einheitlich, wie man am Anfang denkt.
[9:31] Also ich stelle mir das immer vor, du hast halt so einen Fluss, der immer weiter wächst.
Und diese ganzen, die Zulieferungen, sage ich mal, das sind dann irgendwelche kleinen Zuflüsse.
Und irgendwie am Ende hast du dann da das Produkt. Ja, eine schöne Metapher.
Fließt und geht ja auch im Strom. Ja, genau.
Ja, cool. Hast du für unsere Hörerin vielleicht so eine Quick-Hack-Definition mit Wertstrom?
Wertstrom kurz
[9:54] Könnte man grob so und so beschreiben? Das ist eine gute Frage.
Ich würde jetzt als AG-Listerin tatsächlich aus der Perspektive rausgehen und sagen, von sozusagen dem Kundenerstkontakt und dem Kundenwunsch unter Bedürfnis bis hin zu tatsächlich der Kunde hat sein fertiges Produkt da liegen.
Das wäre jetzt für mich eigentlich so der Wertstrom.
Da sind dann diese ganzen Nebendefinitionen von, ja, was spielt da alles rein, nicht drin.
Aber das wäre jetzt für mich erstmal das erste und zentrale Ding.
Also einfach sozusagen, wie kriegt der Kunde das, was sein Bedürfnis befriedigt.
Gefällt mir diese Definition, finde ich sehr schön. Und dann kann man ja in den Dialog treten mit, okay, für diesen Wertstrom.
Value Stream erweitern
[10:38] Den wir da aufzeichnen mit seinen unterschiedlichen Steps.
Nehmen wir da Personalabteilung oder so zum Beispiel noch mit rein?
Gibt es da Relevante?
Ich möchte ja auch die Menschen, die ich brauche, um diesen Wertstrom zu bedienen, die möchte ich ja auch irgendwie weiterqualifizieren und so weiter.
Kann man sich darüber unterhalten? Nehme ich es raus? Betrachte es erstmal nicht, weil ich es anders optimieren möchte, oder nehme ich es halt mit rein, weil es wichtig ist?
Und da kommt für mich dann auch die Frage, ja, wofür mappe ich eigentlich diesen Werbstrom? Also wofür gucke ich mir den überhaupt an?
Also ich meine, den Werbstrom gucke ich mir ja meistens nicht an, weil ich gerade Langeweile habe. Also außer meines Agile Coach dann natürlich einfach nur, weil es so schön ist.
Weil es in allen Büchern steht, dass es das Wichtigste ist.
[11:25] Genau. Aber normal fange ich an, den Wertstrom zu betrachten, weil ich der Meinung bin, irgendwas funktioniert hier nicht oder weil ich ein Business zum Beispiel aufbauen will.
Ich glaube, abhängig davon, aus welchem Beweggrund fange ich an, mich um diesen Wertstrom zu kümmern.
[11:40] Abhängig davon gucke ich vielleicht zuerst auf diesen, wie schaffen wir wirklich einen Mehrwert für den Kunden, oder wir gucken vielleicht auf diesen Funnel, den Eingang vom Wertstrom.
Wie kriegen wir überhaupt Kunden dazu, unsere Produkte zu kaufen, dass wir dann einen Grund haben, die Produkte zu produzieren oder weiterzuentwickeln.
Also ich glaube, das sind so zwei Ansätze, wo die Leute häufig drauf kommen, zu sagen, wir müssen auf den Wertstrom gucken, weil sie entweder quasi sozusagen die reine Produktion oder dieses, wir wollen überhaupt Kunden gewinnen, dass das halt irgendwie anscheinend nicht funktioniert.
Und dann fängt man an, sich darum zu kümmern.
Okay, coole Aspekte. Ich hätte sogar mehr auf den Verkauf geschaut.
Je nach Blickwinkel bekommst du andere Wertströme
[12:20] Also so mit, mein Wertstrom ist, dass ich das Produkt verkauft bekomme an den Kunden.
Und daher dann optimieren muss, dass das Produkt logischerweise auch so gut sein muss, dass der Kunde dafür Geld bezahlt.
Wäre für mich jetzt eben, also, weil ich anders drauf gucke, die Sache.
Und da wäre für mich interessant gewesen, wie kriege ich die Durchlaufszeit eben schneller, also die Lead Time von, hier vorne gibt es eine Anfrage, bis der Kunde bezahlt jetzt auch dafür.
Ich möchte nicht irgendwie fünf Jahre warten müssen, bis ich wieder Geldeinnahmen habe, sondern ich möchte vielleicht nach drei Monaten oder so was Geld zurückfließen.
Und das ist so cool, weil wenn wir uns vorher genug Fragen darüber stellen, Wo wollen wir überhaupt optimieren?
[13:07] Erstellen wir andere Value Streams. Tatsächlich war es mich auch so ein bisschen,
Verschiedene Value Streams in einem Unternehmen
[13:11] also ich meine, ist eigentlich offensichtlich, aber hat mich dann doch wieder ein bisschen überrascht oder ist mir nochmal ins Bewusstsein gerufen, dass in einem Unternehmen es ja durchaus mehrere Wertschöpfungsströme geben kann. Nämlich, wenn die mehrere verschiedene Produkte und Dienstleistungen haben, dann werde ich da halt.
[13:27] Unterschiedliche Value Streams für haben und das ist auch ganz, ganz sinnvoll, mit einem davon vielleicht anzufangen. Wahrscheinlich, weiß ich nicht, wir haben so das nicht so gut laufende.
[13:35] Produkt und dann guckt man sich halt da den Value Stream an oder weiß ich nicht von dem Produktbereich. Das kann ja auch so ein Grund sein, dass man am Anfang irgendwie eigentlich hat man gar nichts für das ganze Unternehmen im Sinn, sondern sagt nur Mensch, hier weiß ich nicht, unser neues Produkt, das will halt keiner kaufen, das kommt nicht so gut an und jetzt müssen wir da mal in den Value Stream ran. Ah, okay, spannend. Da möchte ich gleich von dir wissen, warum du den Fokus eher auf Produkte legen würdest, wo es vielleicht noch nicht so läuft. Ich hätte jetzt rein laienhaft und hier spricht ja wirklich nur leier gedacht okay lasst uns als erstes auf die Produkte gucken die gut laufen also wo wir wo wir wirklich wirklich business mitmachen und gucken ob wir da mehr business mitmachen können weil die anderen die sind mir egal verkaufe ich ja gerade ähnlich was das kommt vielleicht glaube ich so ein bisschen aus meiner agile coach berater perspektive weil du natürlich so als berater dann zugezogen wirst meistens, wenn es irgendwo nicht so richtig läuft. Und dann guckt man, wie verbessern wir die Situation und weniger so aus diesem, sage ich mal, Melken oder Cash Cow generieren raus. So im Sinne von, wir müssen da noch mehr aus demselben rausholen. Deswegen komme ich wahrscheinlich aus dieser Perspektive, dass man sagt, fix something that’s broken, ne?
Also, wir haben jetzt einen Wertstrom aufgemacht, wo wir quasi eine Produktentwicklung betrachten.
End2End vertikal gedacht
[15:00] Von Kunde hat eine Anfrage bis Kunde hat das Produkt am Ende in der Hand.
[15:05] Also klassisch genannt End-to-End, also von einem Ende zum anderen.
Und alle Parteien, die dazwischen irgendwie beteiligt sind, müssten wir jetzt irgendwie mit betrachten, weil da geht so ein Wertstrom durch unser Unternehmen durch.
Und ganz wichtig, halt nicht durch die Hierarchien von oben nach unten, mehr so seitlich durch die ganzen, wenn wir Silos aufgebaut haben, durch die ganzen Silos wahrscheinlich durch. Und ich glaube, das ist auch ein massives Problem beim Identifizieren eines Wertstroms in so einem, sag ich mal, eher klassisch organisierten Unternehmen, weil du eben genau über Hierarchie-Ebenen und Silo-Grenzen hinweg durch verschiedene Königreiche gehen musst, um diesen, also wenn du wirklich den End-to-End-Value-Stream haben willst.
[15:48] Dann musst du da halt überall durch. Und das ist einfach, das ist nicht offensichtlich. Dann stößt du auf Widerstände, wo die Leute dann sagen, hey, was willst du hier bei mir? Hör auf, hier in mir quasi in die Unterwäsche zu gucken oder so. Da kann man sich gut mit Feinde machen, wenn man einfach mal so ohne jetzt ein gutes Anliegen sagt, hey, ich komm nur mal, ich such nur mal grad den Value Stream, kann ich mal über deinen Teppich gucken.
Genau. Wie gut arbeitet ihr hier überhaupt? Warum dauert das hier so lange?
Ja, verstehe ich schon. Da kann man sich wirklich schnell Feinde mitmachen und dann wird es noch schwieriger.
Weil man da auch natürlich drauf gucken muss. Das ist für mich auch noch, da bin ich mir selber noch nicht so ganz im Klaren.
Workflow
[16:31] Wo hört der Value Stream auf und wo fängt der Workflow an? Mach den, Marc, für mich ein bisschen transparenter, warum da ein großer Unterschied ist.
Genau, das ist genau die Frage. Warum ist da ein Unterschied?
Also, ich meine, natürlich, der Workflow am Ende, je tiefer ich reingehe vom Value Stream, irgendwann bin ich dann beim Workflow.
Die Sache ist, ich glaube, und da kommt der Punkt, weswegen es halt doch was anderes ist, Der Value Stream bewegt sich auf einer Abstraktionsebene, wo es halt nicht mehr darum geht, oh, okay, ihr müsst jetzt testen.
Weil dem Kunden ist es am Ende egal, ob da getestet wurde oder ob da …
Workflow ist das, was ich in meinem Team habe. Da habe ich ein Board und da sind, weiß ich nicht, Blockspalten oder irgendwelche Abstimmungen mit, keine Ahnung, sonst irgendeiner Abteilung.
[17:21] Das ist der Workflow. Das ist aber tatsächlich für die Wertschöpfung auf einer höheren Abstraktionsebene überhaupt nicht mehr relevant.
Und ich glaube, da muss man dann eben gucken, wenn wir wirklich den End-to-End-Value-Stream jagen, dann tun wir uns halt auch überhaupt gar keinen Gefallen, wenn wir sozusagen bis auf Team-Ebene runtergehen und dann da deren einzelnen Arbeitsschritte nachverfolgen.
Ja, ja, okay. Da habe ich vielleicht schon wieder viel zu groß gedacht.
Ich habe mir diesen Wertstrom so vorgestellt, also gesetzlich im Fall, wir kriegen mal wirklich alle Silos, alle ran, wirklich alle Daten und so weiter, dachte ich halt wirklich an so einen Miro, Mirror, Deon und was auch immer es für Tools gibt, Boards, wo ich halt so wie.
[18:03] Aus dem PowerPoint kenne ich das meist, dass ich Prozess-Dreiecks-dicken Pfeile habe, die Stück für Stück diesen Values-Stream aufzeigen.
Und in jedem dieser Pfeilsegmente, also es sind dann mehrere, kann ich halt reinzoomen, deshalb diese Boards, und sehe dann da den Workflow von den einzelnen Teams.
Also ich kann rein- und rauszoomen.
Klar, wenn ich über einen Values-Stream mit einem Vorstand rede, zoome ich raus, habe nur hier, dann sind da 7, 8, vielleicht 9 Pfeilsegmente.
Und wenn ich mit den Teams rede, dann gehe ich natürlich da rein und betrachte nur die rechts und links davon vielleicht noch. Ja, ja, ja. Also ich meine, im Endeffekt kann man sich’s, glaube ich, bildlich sehr schön so vorstellen. Also ich finde auch das Bild von dir, dieses mit dem Reinsummen gut. Die Frage ist, ich kriege echt Kopfschmerzen, wenn ich mir das vorstelle, weil einfach sozusagen die Abstraktionslevel, die da vereint sind. Wenn ich mir versuche, eine Visualisierung vorzustellen auf einem Board, die das alles beinhaltet, Das kann eigentlich nur schiefgehen.
[18:59] Aber ich glaube tatsächlich, dass diese Workflows, es ist wichtig, die zu betrachten, aber wenn wir uns auf der Value-Stream-Ebene bewegen, also im Sinne von End-to-End, Value-Stream für Kunden, dann bewegen wir uns auf einer Ebene hoch.
Vielleicht ist es sogar manchmal ganz gut, dass wir dann nicht unbedingt runter auf die Workflow-Ebene gehen, weil wir sonst Gefahr laufen, uns da drin zu verlieren. Dass man so sagt, jetzt fangen wir da irgendwie an, lokal rumzureden, wie genau die das machen.
Also ich meine, ich wüsste jetzt auch nicht, ich könnte jetzt nicht so mit zwei Worten sagen, so, da ist die Grenze, da darf man dann nicht tiefer rein.
Aber ich glaube, wenn man wirklich den Value Stream identifizieren will, dann tut man sich einen Gefallen, auf einer sehr hohen Flugebene zu warten.
Es ist ein richtig guter Punkt von dir. Also gefällt mir sehr.
Ich denke da an diesen Bias on Bike Shedding, heißt der, glaube ich, wo man mal geguckt hat, wenn so ein Atomkraftwerk geplant wird,
Law of triviality
[19:50] Wie lange beschäftigt man sich damit, wie so ein Reaktor funktioniert und wie lange beschäftigt man sich damit, wie die Farbe vom Fahrradunterstand hat?
[19:58] Und der Atomreaktor oder Kernspaltungswasser, immer irgendwie eine halbe Stunde oder so ist die Sitzung nur lang, weil halt irgendwas genommen wird, weil keiner davon Ahnung hat.
[20:08] Währenddessen die Farbe vom Fahrradunterstand, drei Tage wird darüber diskutiert, weil da hat halt jeder eine Meinung zu.
Und das könnte genau so was sein, mit ich gehe da runter und plötzlich bin ich bei Schraubenkunde, der letzten Schraube und jeder hat irgendwie eine Meinung dazu, statt mich um das große Ganze zu kümmern.
Denn wenn ich lokal optimiere, haben wir ein Problem. Und gleichzeitig habe ich wahrscheinlich auch nicht diesen Riesenhub gemacht.
[20:34] Als wenn ich den kompletten Value Stream betrachte. Ein guter Punkt von dir. Gefällt mir.
Da sind wir ja eigentlich auch schon so ein bisschen reingerutscht,
Wertstrom identifizieren
[20:40] quasi in das Identifizieren vom Value Stream. Ja, ja, ja, genau.
Genau. Das ist jetzt die große Frage. Wie kriege ich es raus? Wie komme ich da hin?
Ich meine, das eine, das was im Internet natürlich irgendwie überall kursiert, was man sich jetzt so vorstellt direkt, ist, dass man sagt, jetzt machen wir einen cross-funktionalen Workshop, das heißt, da holen wir dann das Top-Management rein, da holen wir irgendwie den ganzen Abteilungsleiter rein, da holen wir Produkt-Owner oder Produkt-Manager rein, und dann machen wir hier mal vielleicht auch noch Marketing mit, und dann machen wir hier mal so einen Workshop. Das kann man sicher machen. Das heißt, da guckt man dann irgendwie drauf, was triggert jetzt unsere Wertschöpfung, also sozusagen, welche Kundenanfragen oder welche Kundenaktionen sorgen dafür, dass ins Wertschöpfung passiert oder was ist eigentlich unser Business?
Was verkaufen wir oder welche Dienstleistung bieten wir?
Das wäre jetzt, würde ich sagen, mal so der klassische Weg, wie man so was macht.
Die Frage ist, wie häufig schafft man das? Ich meine, du hast ja vorhin selber gesagt, irgendwie ist mir das jetzt noch nie untergekommen und mir auch nicht.
[21:40] Dass man jetzt irgendwie mal die Gelegenheit hat, wirklich zu sagen Jawohl, wir gucken jetzt mal wirklich from scratch grüne Wiese auf so einen Value Stream für ein ganzes Unternehmen.
Genau. Also ich habe es bei einigen Anbietern auch gesehen, dass die genau sowas anbieten.
Value Stream Workshops, zwei Tage, paar tausend Euro. Also auch der Preis, wenn da wirklich ein Value Stream rauskommt, würde ich auch sagen, es ist happig und gleichzeitig, okay, würde bei mir wahrscheinlich auch rauskommen, dieser Preis.
Gleichzeitig, ich gucke mir das Arbeitsumfeld an, wo ich unterwegs bin und denke mir, nee, das wird nicht passieren.
Da darf ich irgendwie anders rangehen. Und ich habe auch schon Ideen und ich bin auf deine gespannt.
Also meine Idee wäre jetzt tatsächlich, wenn ich mit einem einzelnen Team starte, dann habe ich ja den Workflow von diesem Team und idealerweise weiß das Team sozusagen, wie tragen wir hier zur Gesamtwertschöpfung des Unternehmens bei.
[22:37] Also das ist ja so im agilen Kontext auch immer so ein bisschen der heilige Kralen, man macht nicht einfach einen Stumpf irgendwie sozusagen den Kassierer an der Kasse, wir entwickeln jetzt hier Software oder so, sondern man weiß schon, wie man in das große Ganze gehört oder man hat zumindest eine Annahme darüber.
Also ich denke, das wäre so mein erster Ansatz, dass ich sage, mit meinem Team, wo vermuten wir uns in der Wertschöpfungskette?
Dass man erst mal sozusagen den Best Guess aufmalt und dann sagt, hier sind wir.
[23:04] Und dann sagt, okay, das sind die danach, das sind die davor, das sind irgendwelche an der Seite von denen, was dazukommt.
Und dann kann man ja eigentlich mit diesen Annahmen losgehen und fragen, ist das so?
Also ich würde halt tatsächlich dieses nach links und rechts gucken, also quasi downstream und upstream gucken.
Was machen die Leute da tatsächlich? Alles muss natürlich, und das ist die Schwierigkeit, wenn du aus so einem Teambereich kommst, das muss einen Zweck haben, dass du diese Fragen stellst. Weil wenn du einfach nur sagst, typisch Anglisten, wir würden jetzt gerne mal den Value Stream finden, macht ihr mit? Da sagt wahrscheinlich keiner, jawohl, wir haben gerade nichts Besseres zu tun.
Sondern meistens kommt es ja dadurch, dass man sagt, in meinem Team gibt es irgendwelche Hindernisse, irgendwelche Probleme, weswegen wir der Meinung sind, es wäre mal sinnvoll, sich mit Value Stream zu beschäftigen.
Und dann kann man halt einfach quasi dahin gehen, wo man sagt, kann ich einfach zu anderen gehen. Dann kann ich zu meinem Chef gehen, kann ich zu den Abteilungen links und rechts gehen und fragen, guckt mal, das ist die Annahme über den Value Stream, den ich habe.
Ist das so? Stimmt das?
Was denkt ihr dazu? Wen müssten wir fragen? Das wäre jetzt so mein erster Ansatz.
Dieses, ich mag den Ausdruck nicht, Und ich höre es leider ziemlich häufig, deshalb verwende ich den jetzt auch, dieses Give me something to hate.
[24:15] Also ich mag es lieber dieses, wir haben mal ein Beispiel zum Diskutieren oder so, das gefällt mir schon besser, weil es positiver konnotiert ist und ich komme ja auch genau mit der Absicht da rein, dass jetzt nicht das zerpflückt wird, sondern eher ich kriege ein paar Anmerkungen mit, hast du da und da dran schon gedacht?
Und das finde ich eine gute Idee, sich einfach selbst mal Gedanken zu machen und dann das schon mal als Grundlage zu geben.
Ich war parallel so ein bisschen auf eine Reise gegangen und hatte überlegt, okay, was ist denn jetzt, wenn ich bei einer Abteilung aufschlage, und das passiert mir auch manchmal, die gar nicht wissen, was sie da für wen tun, weil einfach nur Paperwork.
Und hab mir dann aber gedacht, na ja, das ist wahrscheinlich wirklich nicht die Abteilung, wo wir anfangen würden.
Wenn es jetzt so eine Abteilung ist wie z.B. eine Rechtsabteilung, die wahrscheinlich an jedem Punkt im Radio Stream andere Tätigkeiten tut, dann ist das halt auch so, dann sind die erst mal quer über den Radio Stream.
Die dürfen dann in diese einzelnen Teams wahrscheinlich irgendwie ein bisschen mit integriert werden.
Und wir sprechen ja eigentlich ständig von Cross-Funktionalität und wie Cross-Funktional wäre denn das, mal so einen Anwalt mit dem Team zu haben?
[25:25] Super gut. Ich würde das mega feiern. Tatsächlich glaube ich sogar, also ich meine, ich hatte die meiste Zeit wirklich dann Entwicklungsteams, die gesagt haben, also so weiß ich nicht, irgendwo wurden mal so grobe Ideen für Anforderungen im Produkt skizziert Und wir sollen jetzt hier mehr oder weniger agil die Umsetzung machen.
Und dann kommen halt agil Veränderungen an diesen Anforderungen rein.
Und am Ende testen wir das selber und liefern es auch aus. Also das heißt sozusagen, ich hatte immer den Bottom End von dieser Wertschöpfungskette eigentlich in meinen Teams drin.
Und da denen ist halt meistens auch schon relativ klar, wo sind wir in diesem Wertschöpfungsstrom?
Da kann man zwar drüber diskutieren, aber ich glaube, dass in solchen Stabsabteilungen wie irgendwie Recruiting oder irgendwie Rechtsabteilung, Compliance-Abteilung, dass man da mit dieser Frage nach ihrer Position im Wertstrom so viel mehr bewirken kann, eben weil die gar nicht, die machen halt nur ihren Daily-Job oder auch Buchhaltung, die machen nur ihren Daily-Job.
Für die ist das, ja, okay, das muss halt gemacht werden, Das ist wichtig, aber wie wir jetzt hier zum Ganzen beitragen.
[26:28] Mir doch wurscht. Es ist einfach, weil noch niemand bisher diese Frage gestellt hat und ich glaube, dass man den Menschen einen ganz anderen Horizont geben kann und vor allem auch die interne Dienstleistung komplett verbessern und ändern kann, weil sonst sind ja diese Abteilungen wie Buchhaltung, da geht der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin hin und sagt, ich habe mal eine Frage und hat so, weiß ich nicht, hängt dann vielleicht in der Luft oder hat halt eben Glück und hat irgendwie ein nettes da, der da irgendwie gut darauf reagiert. Aber in dem Moment, wo diese Abteilungen lernen und verstehen, wir liefern einen Wert für die anderen Leute, die hier Wert für die Kunden schaffen, und so können wir denen besser helfen, diesen Job gut zu machen, das wäre Bombe. Also zumindest in meinem Kopf. Vor allem dann könnte man ja sogar, also wenn man den kennt und vielleicht noch irgendwelche KPIs sogar drauf hat, könnte man sogar Thesen aufstellen in diesen Abteilungen.
Recruiting zum Beispiel. Was passiert denn, wenn wir vielleicht mal bessere Gehälter bezahlen oder irgendeinen Bonus oder sowas drauf nehmen? Ich bin jetzt nicht der riesen Fan von Bonussystemen, das wäre jetzt erstmal eine These. Die könnte man ausprobieren und könnte genau deren These dann wiederum münzen mit, okay, was hat das jetzt am Wertstrom verändert? Wenn ich einen Eimer transparent habe, kann ich genau solche Experimente dann auch machen.
[27:47] Du hast auch viel mehr Ansatzpunkte dafür, zu sagen, gewisse Dinge, die wir hier machen, die sind eigentlich gar nicht so wirklich wichtig, weil die eigentlich fast niemandem hier oder fast nicht der Wertschöpfung irgendwie was bringen.
Das heißt, man kann viel besser nochmal aussortieren, das lassen wir jetzt einfach weg oder keine Ahnung, das reduzieren wir auf das absolute Minimum oder wir automatisieren es weg.
Das ist sowieso immer die beste Antwort.
Weil wir jetzt gerade so Abteilungen, die ein bisschen wenig auf das Produkteinwirken betrachtet hat, dachte ich auch gerade so, die ganzen Agile Coaches und so, die sind ja eigentlich auch meist in so einer Abteilung organisiert. Okay, was ist denn eigentlich deren Beitrag zum Wertstrom? Auch die Frage finde ich mal ganz, ganz witzig. Die Community, dass sich mal jeder so selbst fragt, was eigentlich, was ist genau meine Rechtfertigung? Und auch das kann man dann schön aufzeigen mit, da werden Prozessverbesserungen eingebracht.
Ja klar, also im Endeffekt sind wir die Leute, die sozusagen den Wertstrom guddeln, dass der nicht mehr so geht, sondern eher so.
[28:49] Ah ja, das ist tatsächlich auch einfach schwierig zu beziffern, ne?
Das finde ich tatsächlich auch immer sehr, sehr schwierig.
Bei Dingen, die produziert werden und verkauft werden, kannst du halt den Wert für das Unternehmen im Sinne von Geld beziffern.
Aber den Wert von Tätigkeiten wie Agile Coaches oder Verwaltungsabteilung oder Rechtsabteilung, das ist halt viel, viel schwieriger da zu beziffern in Geld, was deren tatsächlicher Wert ist.
Genau. Da kann man dann immer nur bei einer Rechtsabteilung solche Rechnungen machen, wie wir vermeiden Lawsuits im Wert von tralala Euro pro Jahr und dementsprechend haben sie diesen Wert.
Das ist natürlich viel indirekter und schwieriger. Es basiert halt alles nur auf Schätzung.
Also eigentlich der Mehrwert von der direkten Wertschöpfung wird gemessen in tatsächlichem Output, den sie generieren und dann Revenue im Sinne von Geld.
[29:44] Und die ganzen Zulieferungsabteilungen, die werden eher im Wert gemessen von, was sie einsparen.
Also so hypothetische Dinge, die dann irgendwie nicht mehr sind.
Also wenn du Glück hast, hast du einen Vorher-Nachher-Messwert.
Aber dafür muss man natürlich überhaupt erst mal das Bewusstsein gehabt haben, wir müssen hier was messen.
Und wenn wir dann Veränderungen machen, können wir feststellen, was das gebracht hat.
Also da ist man sozusagen, wenn man das Ganze schon hat, dann kann man das messen.
Aber vorher eigentlich nicht. Vorher ist es so.
Vom Team aus
[30:10] Also, dein Vorschlag ist, wir sind meist an irgendeinem Team oder sowas dran, da schon mal ein bisschen im Kleinen anzufangen mit, ja, so und so.
Also, meist kennt man ja auch die Nachbarabteilung. Von irgendeiner Abteilung kommt irgendwas.
Da kann man sehr viel, auch, glaube ich, schon gut fantasieren.
Und irgendwo geht es hin und kann man ja auch weiter dann fantasieren bis zu, es kommt zum Kunden raus.
Also, auch wenn man so eine Konstruktionsabteilung ist, Irgendwann kommt ja irgendwie eine Maschine, ein Auto, ein Flugzeug, was auch immer, am Ende raus.
Da kann man ja dann fantasieren, was denn auch so passiert.
Und damit dann erstmal in den Dialog treten und das Ding Stück für Stück optimieren.
Ja. Finde ich einen validen Ansatz. Wie würdest du es denn machen?
[30:55] Ja, ich habe auch lange hin und her überlegt. Ich habe sehr viel auch Dinge gefunden über Big Room Meeting und so, hast du ja schon angesprochen.
Auch das halte ich nicht für, also manchmal schon machbar, allerdings auch eher selten.
Und in diesen Big Room Meetings wird so eine Matrix von Produkten und diesen Prozessschritten, aufgemacht und dann geguckt, welche haben gleiche oder ähnliche Prozessschritte und ob man die zu einem Value Stream zusammenfassen kann. Und da habe ich mir überlegt, okay.
[31:26] Könnte ich sowas nicht halluzinieren, so ein Big-Room-Meeting mit meinem Team zusammen?
Also, dass ich mich mit dem Team, was ich halt nur habe, hinsetze und wir fantasieren.
Und das deckt sich da an der Stelle mit deinem Vorschlag. Wir machen einfach erstmal einen Vorschlag und fragen dann die anderen, wie es ist.
Und auch ich würde es nicht über mehrere Produkte machen, also zehn Produkte oder so.
So. Ich finde, das ist zu viel. Ich würde mich auch erst mal auf eins fokussieren und da kann ja jetzt jeder wählen, wie er möchte, wo es jetzt gerade, also das, wo es am wenigsten gerade läuft, also was am seltensten auf die Straße kommt oder das, was die Cash-Chaos ist, was auch immer. Das wird dieses Team auch wissen und da dann eben Stück für Stück herauszufinden, okay, wie sieht denn der Wertstrom da genau aus und auch mal gucken, was passiert, wenn ich vielleicht absichtlich ein ein paar Größen rausnehme, weil die gerade mit uns nicht spielen wollen.
[32:25] Also jetzt nicht von wegen, die beliefere ich nicht mehr, sondern wenn ich die in den KPIs gerade mal nicht mehr betrachten würde.
Also ich würde irgendwelche KPIs drauflegen, wie jetzt zum Beispiel eine Durchlaufzeit, eine Leadtime, so solche Sachen. Vielleicht auch WIP-Limits oder ähnliches.
Mit irgendwelchen Zahlen würde ich ein bisschen spielen wollen.
Und wenn ich die Abteilungen, die uns nicht verraten wollen, was ihr Beitrag ist, erstmal ignoriere und die dann eher dafür begeistere, dass es Mehrwert bringt, wie zum Beispiel diese Experimente mit, was ist denn, wenn ich jetzt, ein Onboarding-Prozess ist auch so eine Sache, die wird häufig von Unternehmen übersehen. Wenn ich ein bisschen Geld vielleicht sogar in diesen Onboarding-Prozess investiere, kriege ich dadurch mein Produkt vielleicht schneller raus, kriege ich eine höhere Marge, habe ich vielleicht weniger Fehler. Es ist ja auch so, so später gibt es ja noch kundendienst oder ähnliches wie sind die am ww stream beteiligt oder haben die einen ganz eigenen ww stream also ja ich würde erst auch halluzinieren und ich würde das mit dem team
Synergien
[33:27] zusammen machen in so einer art retrospektive und dann gucken kann ich stück für stück die anderen dazu einladen und dieses puzzle verstärken anhand eines produktes erstmal nur und dann würde ich gucken gibt es produkte mit einem ähnlichen ww stream die vielleicht noch keiner in diesem Unternehmen gesehen hat, dass wir hier zufällig zwei Produkte entwickeln.
[33:50] Die einen ähnlichen Value-Stream haben. Und wo… also… Meine Erfahrung ist, dass Unternehmen sehr häufig darauf anspringen, wenn es darum geht, Synergien zu heben. Und das, was ich meist sehe, was sie an Synergien heben, macht eigentlich alles schlimmer. Weil dann…
Von dem, der einfach nur größer ist und das nicht vielleicht unbedingt besser macht, wird das auf die anderen einfach drübergestülpt und die können es gar nicht anpassen.
Ich würde es dann eher so ein bisschen gucken mit, nee, können wir jetzt… was weiß ich…
Zwei Lackierereien, weil die Produkte unterschiedlich lackiert werden.
Kann man vielleicht irgendwie beide Lackierereien so umrüsten, dass die relativ schnell switchen können, ohne dass es jetzt teuer ist und eine hohe Rüstzeit hat oder sowas?
Ja. Um vielleicht eine Ausfallsicherheit zu haben. Denn auch so eine Lackiererei muss sicherlich irgendwann mal, eine Art Ferien machen, dass man da die Maschinen mal alle reinigen kann und durchwarten kann oder sowas.
Dann könnte ja die andere Lackiererei dann weiterarbeiten. Schon habe ich eine Synergie.
Das ist natürlich echt cool, weil du bewegst dich jetzt in dieses, wie biegen wir die anderen in diesen, wir haben ja jetzt einen Bottom-up-Ansatz.
Also Top-down wäre das Big-Room-Meeting, da müssen dann aber von ganz oben alle dabei sein und wir sind jetzt gerade bei diesem Bottom-up, dass man sagt, dann müssen wir aber die anderen dazu bewegen, mitzumachen. Und das ist natürlich das Schwierige.
Und klar, da könnte man natürlich auch einfach gucken, wir haben ja in unserem Team wahrscheinlich irgendwie einen Grund, das zu machen.
Und dass man einfach guckt, wer hat vielleicht ähnliche Probleme wie wir.
[35:20] Oder wenn die anderen diese Probleme nicht haben, warum haben die die nicht?
Können wir von denen vielleicht auch was lernen?
Und umgekehrt haben wir vielleicht irgendwas, was wir den anderen anbieten können.
Weil im Endeffekt ist es, wenn man genau, wenn man dieses Bild von wir haben ja, wir sind ja ein Value Stream und wir hängen voneinander ab, wenn man das zumindest mit den Leuten, die eng beteiligt sind, kann man da garantiert irgendwo einen Punkt finden, wo man sagt, oh ja, da haben wir ein gemeinsames Thema.
Also sei es halt, dass der eine vom anderen was lernen kann oder sich Unterstützung holen kann, Ausfallsicherheit holen kann. Und vorweg ganz ehrlich die Frage beantworten,
Wer ist der Kunde?
[35:54] Wer ist überhaupt der Kunde?
[35:57] Oh, ja. Denn häufig ist es bei den Teams, mit denen ich zu tun habe, dass sie sagen, okay, das ist am Ende der Kunde, der das Produkt in der Hand hat, das Mikrofon, was wir hier entwickeln, der das in der Hand hat.
Und was ich dann im Alltag erlebe, ist, nee, nee, der Geschäftsführer ist der Kunde, der Geschäftsführer möchte, dass das irgendwie besonders bunt und fancy ist.
Und dann ist dieses Team häufig in diesem Wechselspiel mit, naja, für den Kunden würden wir das jetzt in weiß entwickeln.
Der Geschäftsführer steht aber auf Alur blau, um da dieses Wechselspiel zu haben.
Und da halt irgendwann mal ehrlich zu sein mit, nee, wir brechen uns hier einen ab und am Ende wird der Geschäftsführer eh festlegen, dass wir das in Alur blau machen.
Warum betrachten wir den jetzt nicht als unseren Kunden? Oder wirklich absichtlich mit, Nee, lieber Geschäftsführer, vertrau uns mal, wir sind hier die Experten.
Wir haben Kundenkliniken durchgeführt und weiß ist gerade die Farbe, die innen ist.
Also Candy White oder so wird es dann heißen. Oder weiß heißt.
[37:01] Ja, aber das ist natürlich tatsächlich, sich so ehrlich zu machen, zu sagen, wer ist denn jetzt der Kunde? Also wen befriedigen wir hier?
Das ist schon enorm wichtig.
Man kann natürlich aber auch in so einem Value Stream kann sozusagen die eine Abteilung, die halt einen Schritt weiter unten ist, die sagt, Wir sind die Kunden von denen, also umgekehrt, die müssten verstehen, das sind unsere Kunden und umgekehrt, die, die hinter uns kommen, sind unsere Kunden.
Ich meine, es ist natürlich dann wieder eine, sag ich mal, etwas verzerrte Ansicht von Kunde, weil es am Ende nicht der andere Endanwender ist.
Aber ich glaube, so als Zwischenschritt ist das schon mal überhaupt sinnvoll, in einem Unternehmen auch so ein bisschen dieses Kundentum zu benutzen oder den Gedanken von Kundentum, dass man weiß, quasi nicht so, ich habe halt hier mein Arbeitsergebnis, das lege ich da hin.
[37:48] Und was dann damit passiert, ist mir halt eigentlich egal.
Da kommt vielleicht mal eine Beschwerde oder so, aber im Wesentlichen, solange ich das da hingelegt habe, ist doch fein.
Also von diesem Gedanken wegzukommen und zu sagen, da ist jemand, der nimmt das, der arbeitet damit weiter, und das ist die Lena oder keine Ahnung, und die Lena, die konstruiert dann damit was.
Also ich glaube, das ist schon mal ein ganz weiter Schritt vorwärts in vielen Unternehmen.
Und wenn man dann noch hinkriegt zu sagen, okay, wir haben uns jetzt besonnen auf, wer sind denn unsere internen Kunden und dann stellt man fest, wow, und ganz am Ende steht dieser externe Kunde, den wir alle irgendwie bedienen oder wo wir alle irgendwie reinspielen, das ist schon groß.
Aber also tatsächlich in einem Unternehmen, die das überhaupt nicht gewohnt sind, in Kundenperspektive zu denken, also auch in Endkundenperspektive zu denken, kann dieser Zwischenschritt über interne Kunden, glaube ich, schon mal helfen.
Also zumindest diese Zuvorkommenheit und diese Ergebnisorientierung zu schaffen.
Verzweigung
[38:44] Würdest du dann so einen Values-Stream auch abzweigen lassen in Richtung…
Zwei verschiedenen Kunden. Also ich hatte ja jetzt gerade den Vorstand und den wirklichen Kunden, der das im Laden kauft, aufgemacht. Würdest du den an irgendeiner Stelle abzweigen lassen oder dann im Zweifelsfall eher zwei Value Streams draus machen?
Du meinst, wir machen einmal das Mikrofon für den Geschäftsführer und einmal das für die Endkunden? Ja.
[39:13] Ah, also ich sag mal so, in dem Moment, wo man ernsthaft versucht ist, das zu machen, müsste man tatsächlich noch mal die Unternehmensstruktur oder die Unternehmensführung hinterfragen.
Ich glaube, für mich wäre ein Value Stream immer etwas, wo sich nur Dinge vereinen und dann sozusagen wie das Bild vom Fluss, das ich vorhin schon hatte, sozusagen der Value Stream wird immer größer und der teilt sich nicht noch mal.
Das ist so jetzt irgendwie mein Bild, aber weiß ich nicht.
Bestimmt, vielleicht gibt es auch valide Fälle, wo der Value Stream sich noch mal aufteilt am Ende. Keine Ahnung.
Wir sind hier in einer komplexen Welt unterwegs. Da gibt es sowieso nicht die eine perfekte Blaupause für alles.
Da darf jeder seinen Weg finden.
[39:56] Darum finde ich das immer so interessant, Erfahrungen auszutauschen, Gedanken auszutauschen, um neue Ideen zu bekommen mit so und so.
Und dann gibt es immer so ein bisschen mit…
In den meisten Fällen ist es so günstig. Und ja, kann sein, dass du gerade so einen Sonderfall hast, wo wir es vielleicht doch ein bisschen anlassen.
Das finde ich daher ganz gut. Und ich hatte eben darüber nachgedacht, jetzt wieder in dieser Matrix denke, von diesem Big Room Meeting, halt alle Produkte einmal aufmachen, dann gibt es wahrscheinlich unglaublich viele Kunden, also auch verschiedene Typen von Kunden.
Also gerade wenn man so ein Riesenunternehmen hat wie jetzt zum Beispiel Amazon oder so, die halt einmal ihre Cloud-Dienste haben, wo sie sicherlich ganz andere Kunden haben als die, die im Marktplatz Bücher kaufen.
[40:39] Also dann hab ich eine Vielzahl von verschiedenen Kunden und auch verschiedenste Produkte und das wird sich querverzweigen wahrscheinlich alles.
Und dann hab ich wahrscheinlich noch Zwischenschritte von, das eine ist Amazon Marketplace, das andere sind die Cloud-Dienste und das ist bei anderen Unternehmen wie Microsoft und so auch so.
Ich nehm nur mal ein paar mehr, weil ich hab jetzt nichts mit Amazon zu tun.
Die kennt nur jeder, deshalb nehm ich die als Beispiel.
Da habe ich halt gerade darüber nachgedacht, okay, lohnt sich das, da diese Verzweigungen zu haben, oder picke ich mir jetzt wirklich einmal nur so raus?
Und ich mag wirklich deine Metapher mit diesem, es fließt zusammen.
Lass uns mal nur auf ein Produkt gucken.
Also ich glaube auch tatsächlich, dass diese Value-Stream-Betrachtung, also theoretisch könnte ich ja das gesamte Unternehmen mappen als ein riesiges Netz aus Value-Streams.
Und ich glaube, dann haben die Value-Streams exakt zero Value noch hinterher.
Also das ist immer die Frage, wozu mache ich diesen Value Stream?
[41:36] Dieses Mapping, warum gucke ich mir das Ding an? Und im Endeffekt gucke ich mir das ja an, wahrscheinlich um Probleme zu lösen oder um irgendwo besser zu werden.
Und dann fokussiere ich mich halt wieder auf das, was dafür relevant ist.
Dementsprechend ist es auch so, dass ich sage, ich muss halt nicht in die Workflow-Schritte reingucken, sondern ich will halt auf einem höheren Level bleiben und da dann Dinge messen.
So zum Beispiel Time-to-Market oder sowas.
Da ist es dann halt einfach gar nicht so relevant, ob das Team jetzt irgendwie noch einen Tag länger zum Testing braucht.
Deswegen würde ich halt im Zweifelsfall, wäre jetzt mein Tipp, heiz lieber schlank.
Versuch irgendwie für ein Produkt oder eine Produktfamilie das zu machen.
Ansonsten handelst du dir einfach nur Kopfschmerzen ein, weil du dann irgendwie versuchst, das mit was anderem in Verbindung zu bringen.
Nee, Einfachheit. Einfachheit macht das Leben besser.
Guter Punkt. Richtig guter Punkt. Ich habe zusätzlich noch daran gedacht, also so einen Value Stream, wenn man den hätte.
Transparenz
[42:29] Und wie gesagt, ich gebe ja zu, ich habe den in freier Wildbahn noch nicht gesehen.
Wenn man den hätte, würden eben diese ganzen Abteilungen, die wir eben auch genannt hatten, die erstmal nicht direkt was mit dem Produkt zu tun haben, eben auch sehen, welchen Beitrag sie dazu leisten, könnten das eben auch messen und vielleicht sogar in internen Euros und Dollar ausdrücken und Ähnliches.
Denn ich habe gerade daran gedacht, ich komme ja ursprünglich aus der IT, das richtig gute IT sieht man nicht.
[43:00] Und die haben daher häufig das Problem, Budgets zu bekommen oder dass der Einkauf dann mal irgendwann auch sagt, nee, warum zahlen wir euch so viel, wir können doch hier von externen auch irgendjemanden einkaufen, die machen das für einen halben Preis.
Es ist häufig so diese Diskussion, denen nachzuweisen, nee, für den halben Preis kriegst du halt keine IT mehr, die funktioniert.
Weil die meisten gar kein Gefühl haben, was läuft denn da alles ab, weil das war vorher eine gute IT, die ich halt nicht sehe, weil sie gut ist.
Die könnten ja dann wahrscheinlich wirklich…
[43:34] Auch in Euro ausdrücken, welchen Beitrag Sie dann dazu leisten?
Generell so dieses, welchen Beitrag leisten wir mit unserem Team, unserer Abteilung hier?
Das kann die Leute auch, glaube ich, sehr motivieren, dann mitzumachen bei diesem Value Stream Thema.
Wir waren ja von hinten dabei, wie kriegen wir überhaupt die anderen links und rechts dazu mitzumachen?
Wenn man dann halt sozusagen sagt, so hier, guckt mal, wir sehen von euch diesen Beitrag, ist das so?
Und dann geht’s fast schon ein bisschen Richtung Gamification.
Dass man dann halt irgendwie sagt, so, ja, schaffen wir das hier, möglichst viel Flow overall zu generieren.
Muss man natürlich aufpassen, dass man nicht in die lokale Optimierung kommt.
Jede Abteilung ballert möglichst viel raus.
Und dann staut sich das vor der nächsten Abteilung.
Aber das macht sich ja ganz viel. Ich fass mal unsere Gedanken grob zusammen,
Zusammenfassung
[44:25] was auch bei mir jetzt noch so ein bisschen hängen geblieben ist.
Jetzt über Value Streams, also Wertströme, unterhalten. Und da geht es primär darum, eine Produktentwicklung zu betrachten.
Also, da kommt ein Produkt am Ende raus. Und zwar den kompletten Strom von am Anfang kommt quasi die Bestellung oder die Idee oder so rein, bis das Produkt ist am Ende des Kunden.
Und es gibt noch andere Darstellungen für Wertströme. Auch das haben wir uns kurz so mal am Rande angeguckt.
Wir dürfen uns am Anfang einmal darauf einigen, welche Art von Wertstrom wir uns denn überhaupt ansehen.
[45:00] Und dann geht es eben darum, wirklich diese End-to-End, und zwar über die Silos, Abteilungen, Hierarchie-Ebenen hinweg, das Ganze zu betrachten.
Also quasi diese Silos nicht zu betrachten, sondern zu sagen, okay, wir sind hier alle an diesem einen Wertstrom beteiligt.
Denk da so an damals, als die Amerikaner als Erste auf dem Mond sein wollten, so dieses mit, das ist unser Produkt, wir sind als Erste auf dem Mond.
Und alle arbeiten da drauf hin, auch die Putzfrau, die dafür sorgt, dass unsere Gebäude sauber sind, weil wir dadurch bessere Leistungen vollbringen können.
Und wenn wir jetzt KPIs, also zum Beispiel Durchlaufszeiten, auf unsere Wertströme draufpacken, dann können wir eben auch gute Experimente mit unserem Wertstrom machen.
Wo wir dann auch feststellen, wird das besser, was auch immer jetzt, also Durchlaufszeit zum Beispiel oder weniger Kosten.
Wird das durch dieses Experiment besser oder nicht so gut?
Und es gibt vor allen, allen Abteilungen so ein bisschen dieses mit, ja, dafür leiste ich den Beitrag.
Ich als Personalabteilung habe an diesem Produkt quasi mitgewirkt, indem ich die richtigen Menschen für dieses Produkt da eingestellt habe oder die weiterentwickelt habe.
Und das ist mein Beitrag dazu. Ich habe selbst etwas zu diesem Produkt beigetragen.
Das kann also unglaublich motivieren.
[46:21] Wir setzen uns vor allem auch mit unseren Kunden auseinander und wir haben eine sehr, sehr gute Diskussionsgrundlage für alles, was dann eben noch weiterkommt. Zusätzlich die meisten skalierten Frameworks sagen, wir optimieren am Value.
Und allein dafür bräuchte ich ja jetzt schon den Value Stream.
Auch wenn wir beide, wenn ich das rausgehört habe, auch bei dir, eben das in freier Wildbahn eher seltener sehen.
Auf Team-Ebene schon. Da wissen die, glaube ich, immer ganz gut ihren Value, ihr Stückchen.
Aber so auf das ganze Unternehmen end-to-end betrachtet, das ist nochmal ein anderer Schnack.
Und ich weiß auch noch…
[46:59] Dass in einigen Teams, die ich schon begleitet hatte, sich sehr viel über den Einkauf beschwert wurde, dass die halt immer nur das Billigste beschaffen.
Wenn so eine End-to-End-Verantwortung da ist, ist das, glaube ich, auch nochmal ein anderes Gespräch und vielleicht auch eher von den Teams dann auch akzeptiert, warum das so günstig sein muss, eben um auch das am Ende noch gut an die Kunden verkaufen zu können.
Vielleicht will nicht jeder Kunde mal das Premium-Produkt kaufen.
Und vielleicht kriegt der Einkauf gleichzeitig ein Gespür dafür, warum das Günstigste manchmal doch nicht das Beste ist, weil zum Beispiel dann andere, weiß ich nicht, Haltbarkeit oder, keine Ahnung, Verbaubarkeit irgendwie nicht so super ist.
Also ich glaube tatsächlich, dass einfach, wie du schon sagst, dass diese Gesamtkommunikation darüber, was machen wir hier und warum, sollten die einen Leute ihr Verhalten ändern, weil die anderen das sagen, das wird einfach durch diese gesamte Wertstrombetrachtung unheimlich gefördert, weil man einfach viel mehr versteht.
Es ist nicht einfach nur irgendwie ein Wunsch von irgendeinem verschobenen Experten, sondern tatsächlich es geht hier um dieses Produkt, was am Ende rauskommt für die Kunden.
Also ich glaube, das ist einfach eine super wertvolle Diskussionsgrundlage, egal ob man das jetzt top-down macht oder von bottom-up in irgendeiner Form sozusagen.
Guck mal, das ist doch unser gemeinsames Ding. Nicht, wir sitzen im gleichen Boot, sondern wir sitzen im gleichen Fluss.
[48:22] Ja, genau. Ich habe rausgehört, wir beide würden durchaus ein Big Room Meeting machen, um das zu haben, und haben beide die Erfahrung gesammelt, dass das eher eine Herausforderung sein könnte und würden, wenn das Big Room Meeting nicht möglich ist, eher anfangen, Beispiele zu haben und dann anhand der Beispiele diesen Wertstrom immer mehr zu erweitern, bis wir ihn eben möglichst vollständig dann haben.
[48:53] Um dann wiederum eine Grundlage zu haben, um daran zu optimieren und weiter zu diskutieren.
Also eigentlich ist es eine Kommunikationsvorlage und Messvorlage sozusagen.
Wenn ihr jetzt noch viel, viel mehr von Lea hören, sehen oder vor allem eure Prozesse oder Arbeitswelt gestaltet haben wollen, möchtet,
#worksmartnothard
[49:13] kann ich euch auf jeden Fall die Webseite von Lea empfehlen.
Www.la-agilista.com Und die packe ich natürlich auch in die Shownotes.
Und ich persönlich würde das sehr, sehr begrüßen, dass sich Lea eben genau damit beschäftigt, die Arbeit zu optimieren.
Und nicht einfach nur, alle sind beschäftigt, sondern alle haben auch mal Zeit für andere Dinge.
Denn das ist häufig mein Problem im Arbeitsalltag auch. Es hat kaum einer Zeit, mir mal zuzuhören, was ich da noch so für Ideen habe.
Oder halt hier mal an so einem Big-Room-Meeting für so einen Radio-Stream teilzunehmen.
Ich nehme dich so wahr, du sorgst dafür, dass die Menschen endlich mal Zeit haben.
[49:53] Eben auch zu optimieren, mal ein bisschen auf den Tellerrand zu gucken, eben nicht einfach nur busy zu sein, sondern smart zu arbeiten.
Genau, mit weniger Energie wieder mehr erreichen.
Damit wünsche ich dir, liebe Hörerin, eine tolle Woche oder zwei Wochen, je nachdem, wann jetzt die nächsten Folgen rauskommen.
Ich freue mich auch auf Feedback, auch Lea bestimmt, auch vor allem, wenn du Video-Streams Alltag entdeckt hast und vielleicht sogar noch einen anderen Blick darauf hast. Tschüss!
The post 156 Value Stream appeared first on Znipcast - für gute Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie, Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy.
Für das Thema Value Stream konnte ich glücklicherweise die liebe Lea Lindemann gewinnen. So kam es, dass wir beide darüber ins Gespräch kamen, wo man diese denn in freier Wildbahn findet und wie sie erstellt werden könnten. Die Aufnahme ist vom 15.06.2023, ich habe nur etwas länger gebraucht dafür. #Elternzeit
Lea Lindemann | LinkedIn
Home | La Agilista (la-agilista.com)
Demnächst startet wieder unser 6-Wochen-Online-Programm zur Psychologischen Sicherheit! https://znip.academy/ps
Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/DaqEOsGDLFA
Kapitel
00:00 Intro
01:41 Lea Lindemann
02:48 Das Thema
04:43 Die Problemlage
07:11 Was ist der Value Stream?
09:41 Wertstrom kurz
10:24 Value Stream erweitern
12:07 Je nach Blickwinkel bekommst du andere Wertströme
12:57 Verschiedene Value Streams in einem Unternehmen
14:39 End2End vertikal gedacht
16:09 Workflow
19:21 Law of triviality
20:16 Wertstrom identifizieren
27:45 Indirekte Bereiche
29:45 Vom Team aus
32:52 Synergien
35:15 Wer ist der Kunde?
38:05 Verzweigung
41:38 Transparenz
43:33 Zusammenfassung
48:07 #worksmartnothard
Lea Lindemann
Die ein oder andere Zuschauerin kann vielleicht jetzt sogar schon sehen, dass heute bei mir nicht die Janina ist, sondern die liebe Lea Lindemann.
Warum ist sie hier? Wir können es vielleicht auch schon sehen im Hintergrund. Es lohnt sich, heute mal das Video wirklich anzumachen. Ihr Hauptthema ist Work smart, not hard. Ich weiß nicht, ob du es aus deinem Unternehmen schon kennst. Bei mir ist es häufig so, in meinem Umfeld sind die Kalender alle randvoll und niemand hat eigentlich Zeit, sich mal anzuhören, was dieser komische Agilist die ganze Zeit sagt, wie man vielleicht mal auf den Prozess schauen könnte und mal ein paar Sachen vielleicht anders machen könnte.
Da nehme ich dich schon als Expertin wahr und hatte das Gefühl, du könntest mit mir vielleicht auch eine gute Dialogpartnerin für das Thema, was wir heute haben (Value Stream), sein. Lea, magst du dich erst mal noch kurz wenigstens ein bisschen vorstellen, denn ich habe schon festgestellt, hier in der Region Braunschweig kennt dich jeder und außerhalb vielleicht noch nicht. Genau, ja, das ist total schön. Also in Braunschweig, das ist so Home sweet Home. Da habe ich eigentlich auch angefangen vor über elf Jahren in der agilen Softwareentwicklung, also quasi direkt nach dem Studium rein in die Agilität und habe dann da quasi in ganz vielen verschiedenen Rollen, also von Software-Testing über so Projektkoordination, und dann Product Owner und zum Schluss dann halt jetzt ganz viele Jahre als Scrum Master und Agile Coach, quasi mir sozusagen da die ganze agile Welt einmal angeguckt, weswegen ich da halt auch unheimlich viel rumgekommen bin.
Und jetzt inzwischen bin ich halt als Agile Coach selbstständig ganz frisch und mein großes Thema ist eben genau Work Smart, Not Hard.
[2:31] Da muss man immer aufpassen, dass man sich umgekehrt sagt, weil das eben so normal für uns ist, uns möglichst dolle anzustrengen.
Zum Thema WorkSmart gehört ja auch genau dieses auf Mehrwert konzentrieren und auf Wertstrom konzentrieren.
Und ich bin jetzt sehr, sehr gespannt, was wir da gleich so rausfinden, wie man denn so einen Wertstrom findet.
Das Thema Value Stream
[2:50] Wir sind nämlich zu dem Thema zusammengekommen, dass ich festgestellt habe, zumindest in meinem Umfeld, Heißt das häufig?
Ja, der Wertstrom, der Values Stream, ist so wichtig und das ist so wichtig für uns Agilisten und da sollen wir die Teams da dran organisieren und verbessern und das Ganze reflektieren und alles beginnt mit dem Wertstrom und baut darauf auf.
Also vor allem, wenn wir in Safe-Kontexten unterwegs sind, also um mich herum alle so mit, ja, ja, wichtig, wichtig, wichtig, wichtig.
Und dann frage ich immer nach, ja, und wo ist jetzt der Wertstrom? Ja, den muss uns der Vorstand liefern.
[3:26] Ja, und wie genau erzähle ich ihm jetzt, was ich da brauche?
Also, warum überhaupt?
Und das ist die Frage, die ich echt vielen Analysten dann stelle mit, hey, wie komme man denn da hin, dass ich wirklich diesen Wertstrom auch am Tisch habe, um da dran dann zu optimieren oder überhaupt zu wissen, was wir hier tun.
Dann erzählen mir die meisten nicht mehr viel. Die sagen nur, yeah, ist wichtig.
Und dann werde ich mit Dokumenten zugeschmissen meist, die mir alle erzählen, was der Wertstrom ist, aber nicht, wie ich da hinkomme. Und das passt ja auch wieder gut mit diesem Hard. Ja, ja, ich könnte hier 50.000 Seiten, könnte ich hier locker lesen und hätte unglaublich viele Dimensionen vom Wertstrom, nur ich wüsste trotzdem nicht.
[4:14] Wie ich ihn denn nun herkriege. Also da finde ich unglaublich wenig und dachte mir, ja. Und du hast dich breit erklärt mit, hey, ja, lass uns doch mal drüber reden, vielleicht finden wir coole Ansätze. Das wäre auf jeden Fall super gut, wenn wir da Ansätze finden, weil anlässlich des Podcasts habe ich dann auch noch mal gesagt, okay, ich kratze jetzt mal alles zusammen, was ich dazu weiß und gucke auch noch mal ins Internet. Ich bin ganz viel über Safe gestolpert und ganz viele Beschreibungen, also es gibt auch durchaus so irgendwelche Beschreibungen zu, was man workshop-technisch machen kann, aber das sind alles so Dinge, wo ich sage, ja, okay, normal, kommen wir vielleicht nachher noch drauf, aber du kannst dann ja so dieses typische Top-Down
Die Problemlage
[4:49] vorgehen. Man setzt sich halt mit den ganz großen Leuten hin und findet dann den Value Stream. Die Sache ist, das ist glaube ich nicht die Situation, in der sich die meisten Agile Coaches real finden. Die haben gar nicht den Zugriff auf die ganze Phleuma, wo man diesen ganzen Value Stream dann rausziehen kann, sondern am Ende beschränkst du dich halt auf dein Team und versuchst da den Wert, den dieses Team generiert, irgendwie erstmal zu finden. Ist ja auch erstmal ein guter Ansatz, zu zu sagen.
Bevor ich irgendwie gar nichts mache, fange ich mit dem Wertstrom hier im Team an.
Nur dann bist du halt natürlich begrenzt.
Also am Ende kommst du damit nicht weiter. Es ist halt eine lokale Optimierung.
Und wie wir wissen, führt lokale Optimierung zu globaler Suboptimierung.
Das klingt sehr pessimistisch.
[5:35] Du kommst halt eben nicht übers Team hinaus. Ich vergleiche das immer mit so einem Zahnrad in so einem Getriebe, wo sich eins plötzlich super schnell dreht und dadurch nicht mehr undockfähig ist zu diesen anderen Getriebeteilen, die sich halt eher langsamer bewegen.
Und es knirscht und die Zähnchen fallen so ab. Ja, genau. Genau. Und nutzt sich dann viel, viel schneller alles ab.
Oh, das ist aber ein böses Bild, ja. Aber ich glaube, schon echt wahr.
Es ist mir am Anfang passiert, als ich hier mit Agilität das Neueste überhaupt, und wir müssen hier überhaupt, und dann habe ich meine Teams und Projekte optimiert und hab festgestellt, oh, ich bin gar nicht mehr undogfähig zum Rest der Organisation.
Und alles, was wir hier produzieren, also damals war es Softwareentwicklung.
[6:18] Kann quasi nicht zum Kunden ausgeliefert werden, weil ich nicht mehr in der Lage bin, die anderen Prozesse zu bedienen, die eben nachgelagert noch kommen.
Wie zum Beispiel das Testen oder Integration, was irgendwie nur einmal pro Jahr ging.
Oder sechs Monate sogar gedauert hatte, so rum war’s.
Und ich hab aber alle zwei Wochen eine neue Softwareversion rübergeschmissen, die dann wiederum sechs Monate und logisch mache ich dann alles langsamer, weil die mussten mehr Leute einstellen, um das wiederum durchzutesten. Ja, kannst du halt dann auch einfach lassen. Das ist genau dieses Thema. Lieber einfach mal lassen, wenn es Arbeit produziert. Und deshalb finde ich immer, es lohnt sich, da nochmal drauf zu gucken und selbst zu hinterfragen, weil das, was ich jetzt getan habe, hat das wirklich…
Zum Gesamterfolg beigetragen oder halt nur jetzt irgendwas, was ich intrinsisch wollte, befriedigt.
Und da sind wir wieder beim Value Stream, der halt das Gesamte eigentlich betrachten soll.
Was ist der Value Stream?
[7:16] Genau, und da ist halt natürlich auch so diese Frage, was ist eigentlich der Value Stream, also was gehört dazu? Ich dachte vorher auch so, ja, ist doch klar, das weiß ich doch. Und dann habe ich festgestellt, nee, da tauchen für mich direkt so ein paar Fragen auf. Nämlich so Also ich meine, das, was klar ist für mich als Agilistin, ist, der Wertstrom ist das, wo ich ein Produkt oder eine Dienstleistung für einen Kundenendanwender produziere.
Das heißt, ich nenne das jetzt mal Produktion, Dienstleistung. Das ist das eine.
[7:44] Und dann gibt es aber, gerade im Internet bin ich ganz viel darüber gestolpert, dass auch dieser Funnel, also das für ein Unternehmen, Kunden zu gewinnen, Kunden dazu bekommen, sich dem Produkt anzunähern, das Produkt zu kaufen.
[7:57] Dass das für ein Unternehmen auch noch zum Wertstrom gehört bzw. gehören kann.
Also da findet man tatsächlich beide Darstellungen.
Das war für mich dann die Frage, ja um welchen Wert geht es denn?
Geht es jetzt wirklich um den Wert für den Endanwender oder geht es um den Wert für das Unternehmen?
Also, dass das Unternehmen etwas damit verdient. Und ich glaube, abhängig davon, welche der beiden Perspektiven man einnimmt, kriegt man dann auch einen unterschiedlichen Wertstrom.
Klar laufen die irgendwie, glaube ich, in einem Teil parallel, Aber schon die Darstellung, welche Schritte betrachte ich, in welchem Detaillierungsgrad, was messe ich dann hinterher, hängt davon ab, ob ich die eine oder andere Perspektive einnehme.
SAFe unterscheidet meines Wissens nach zwischen Operations und Development sogar, was diesen Währstrom angeht. Wo entwickle ich das Produkt?
[8:42] Und wo mache ich jetzt vielleicht nur den Sale, also nur diesen Verkauf?
Kunde steht im Laden und braucht ein Regal und das Produkt rausgenommen wird und an der Kasse.
Das ist Operations.
Aber dieses Produkt überhaupt da erstmal hinzustellen, ist halt Development.
Das ist Development. Haben Sie ja auch noch weitere irgendwie, dann haben Sie noch diese Supporting-Value-Streams.
Stimmt. Also das ist so ein Teil vom Operational, dass man sagt, so was wie Hiring oder sonst irgendwas, Buchhaltung, liefert erstmal keinen Verb, gehört aber irgendwie zu dem Operational-Value-Stream.
Und das ist natürlich auch immer so ein bisschen die Frage, diese ganzen Drumherum-Tätigkeiten im Unternehmen, klar, sind die irgendwie notwendig. Das heißt, sie tragen irgendwie zu diesem Wertstrom bei.
Aber wo sind sie da eigentlich eingeordnet? Und deswegen finde ich schon allein die Definition davon, was ist ein Wertstrom, ist gar nicht so einheitlich, wie man am Anfang denkt.
[9:31] Also ich stelle mir das immer vor, du hast halt so einen Fluss, der immer weiter wächst.
Und diese ganzen, die Zulieferungen, sage ich mal, das sind dann irgendwelche kleinen Zuflüsse.
Und irgendwie am Ende hast du dann da das Produkt. Ja, eine schöne Metapher.
Fließt und geht ja auch im Strom. Ja, genau.
Ja, cool. Hast du für unsere Hörerin vielleicht so eine Quick-Hack-Definition mit Wertstrom?
Wertstrom kurz
[9:54] Könnte man grob so und so beschreiben? Das ist eine gute Frage.
Ich würde jetzt als AG-Listerin tatsächlich aus der Perspektive rausgehen und sagen, von sozusagen dem Kundenerstkontakt und dem Kundenwunsch unter Bedürfnis bis hin zu tatsächlich der Kunde hat sein fertiges Produkt da liegen.
Das wäre jetzt für mich eigentlich so der Wertstrom.
Da sind dann diese ganzen Nebendefinitionen von, ja, was spielt da alles rein, nicht drin.
Aber das wäre jetzt für mich erstmal das erste und zentrale Ding.
Also einfach sozusagen, wie kriegt der Kunde das, was sein Bedürfnis befriedigt.
Gefällt mir diese Definition, finde ich sehr schön. Und dann kann man ja in den Dialog treten mit, okay, für diesen Wertstrom.
Value Stream erweitern
[10:38] Den wir da aufzeichnen mit seinen unterschiedlichen Steps.
Nehmen wir da Personalabteilung oder so zum Beispiel noch mit rein?
Gibt es da Relevante?
Ich möchte ja auch die Menschen, die ich brauche, um diesen Wertstrom zu bedienen, die möchte ich ja auch irgendwie weiterqualifizieren und so weiter.
Kann man sich darüber unterhalten? Nehme ich es raus? Betrachte es erstmal nicht, weil ich es anders optimieren möchte, oder nehme ich es halt mit rein, weil es wichtig ist?
Und da kommt für mich dann auch die Frage, ja, wofür mappe ich eigentlich diesen Werbstrom? Also wofür gucke ich mir den überhaupt an?
Also ich meine, den Werbstrom gucke ich mir ja meistens nicht an, weil ich gerade Langeweile habe. Also außer meines Agile Coach dann natürlich einfach nur, weil es so schön ist.
Weil es in allen Büchern steht, dass es das Wichtigste ist.
[11:25] Genau. Aber normal fange ich an, den Wertstrom zu betrachten, weil ich der Meinung bin, irgendwas funktioniert hier nicht oder weil ich ein Business zum Beispiel aufbauen will.
Ich glaube, abhängig davon, aus welchem Beweggrund fange ich an, mich um diesen Wertstrom zu kümmern.
[11:40] Abhängig davon gucke ich vielleicht zuerst auf diesen, wie schaffen wir wirklich einen Mehrwert für den Kunden, oder wir gucken vielleicht auf diesen Funnel, den Eingang vom Wertstrom.
Wie kriegen wir überhaupt Kunden dazu, unsere Produkte zu kaufen, dass wir dann einen Grund haben, die Produkte zu produzieren oder weiterzuentwickeln.
Also ich glaube, das sind so zwei Ansätze, wo die Leute häufig drauf kommen, zu sagen, wir müssen auf den Wertstrom gucken, weil sie entweder quasi sozusagen die reine Produktion oder dieses, wir wollen überhaupt Kunden gewinnen, dass das halt irgendwie anscheinend nicht funktioniert.
Und dann fängt man an, sich darum zu kümmern.
Okay, coole Aspekte. Ich hätte sogar mehr auf den Verkauf geschaut.
Je nach Blickwinkel bekommst du andere Wertströme
[12:20] Also so mit, mein Wertstrom ist, dass ich das Produkt verkauft bekomme an den Kunden.
Und daher dann optimieren muss, dass das Produkt logischerweise auch so gut sein muss, dass der Kunde dafür Geld bezahlt.
Wäre für mich jetzt eben, also, weil ich anders drauf gucke, die Sache.
Und da wäre für mich interessant gewesen, wie kriege ich die Durchlaufszeit eben schneller, also die Lead Time von, hier vorne gibt es eine Anfrage, bis der Kunde bezahlt jetzt auch dafür.
Ich möchte nicht irgendwie fünf Jahre warten müssen, bis ich wieder Geldeinnahmen habe, sondern ich möchte vielleicht nach drei Monaten oder so was Geld zurückfließen.
Und das ist so cool, weil wenn wir uns vorher genug Fragen darüber stellen, Wo wollen wir überhaupt optimieren?
[13:07] Erstellen wir andere Value Streams. Tatsächlich war es mich auch so ein bisschen,
Verschiedene Value Streams in einem Unternehmen
[13:11] also ich meine, ist eigentlich offensichtlich, aber hat mich dann doch wieder ein bisschen überrascht oder ist mir nochmal ins Bewusstsein gerufen, dass in einem Unternehmen es ja durchaus mehrere Wertschöpfungsströme geben kann. Nämlich, wenn die mehrere verschiedene Produkte und Dienstleistungen haben, dann werde ich da halt.
[13:27] Unterschiedliche Value Streams für haben und das ist auch ganz, ganz sinnvoll, mit einem davon vielleicht anzufangen. Wahrscheinlich, weiß ich nicht, wir haben so das nicht so gut laufende.
[13:35] Produkt und dann guckt man sich halt da den Value Stream an oder weiß ich nicht von dem Produktbereich. Das kann ja auch so ein Grund sein, dass man am Anfang irgendwie eigentlich hat man gar nichts für das ganze Unternehmen im Sinn, sondern sagt nur Mensch, hier weiß ich nicht, unser neues Produkt, das will halt keiner kaufen, das kommt nicht so gut an und jetzt müssen wir da mal in den Value Stream ran. Ah, okay, spannend. Da möchte ich gleich von dir wissen, warum du den Fokus eher auf Produkte legen würdest, wo es vielleicht noch nicht so läuft. Ich hätte jetzt rein laienhaft und hier spricht ja wirklich nur leier gedacht okay lasst uns als erstes auf die Produkte gucken die gut laufen also wo wir wo wir wirklich wirklich business mitmachen und gucken ob wir da mehr business mitmachen können weil die anderen die sind mir egal verkaufe ich ja gerade ähnlich was das kommt vielleicht glaube ich so ein bisschen aus meiner agile coach berater perspektive weil du natürlich so als berater dann zugezogen wirst meistens, wenn es irgendwo nicht so richtig läuft. Und dann guckt man, wie verbessern wir die Situation und weniger so aus diesem, sage ich mal, Melken oder Cash Cow generieren raus. So im Sinne von, wir müssen da noch mehr aus demselben rausholen. Deswegen komme ich wahrscheinlich aus dieser Perspektive, dass man sagt, fix something that’s broken, ne?
Also, wir haben jetzt einen Wertstrom aufgemacht, wo wir quasi eine Produktentwicklung betrachten.
End2End vertikal gedacht
[15:00] Von Kunde hat eine Anfrage bis Kunde hat das Produkt am Ende in der Hand.
[15:05] Also klassisch genannt End-to-End, also von einem Ende zum anderen.
Und alle Parteien, die dazwischen irgendwie beteiligt sind, müssten wir jetzt irgendwie mit betrachten, weil da geht so ein Wertstrom durch unser Unternehmen durch.
Und ganz wichtig, halt nicht durch die Hierarchien von oben nach unten, mehr so seitlich durch die ganzen, wenn wir Silos aufgebaut haben, durch die ganzen Silos wahrscheinlich durch. Und ich glaube, das ist auch ein massives Problem beim Identifizieren eines Wertstroms in so einem, sag ich mal, eher klassisch organisierten Unternehmen, weil du eben genau über Hierarchie-Ebenen und Silo-Grenzen hinweg durch verschiedene Königreiche gehen musst, um diesen, also wenn du wirklich den End-to-End-Value-Stream haben willst.
[15:48] Dann musst du da halt überall durch. Und das ist einfach, das ist nicht offensichtlich. Dann stößt du auf Widerstände, wo die Leute dann sagen, hey, was willst du hier bei mir? Hör auf, hier in mir quasi in die Unterwäsche zu gucken oder so. Da kann man sich gut mit Feinde machen, wenn man einfach mal so ohne jetzt ein gutes Anliegen sagt, hey, ich komm nur mal, ich such nur mal grad den Value Stream, kann ich mal über deinen Teppich gucken.
Genau. Wie gut arbeitet ihr hier überhaupt? Warum dauert das hier so lange?
Ja, verstehe ich schon. Da kann man sich wirklich schnell Feinde mitmachen und dann wird es noch schwieriger.
Weil man da auch natürlich drauf gucken muss. Das ist für mich auch noch, da bin ich mir selber noch nicht so ganz im Klaren.
Workflow
[16:31] Wo hört der Value Stream auf und wo fängt der Workflow an? Mach den, Marc, für mich ein bisschen transparenter, warum da ein großer Unterschied ist.
Genau, das ist genau die Frage. Warum ist da ein Unterschied?
Also, ich meine, natürlich, der Workflow am Ende, je tiefer ich reingehe vom Value Stream, irgendwann bin ich dann beim Workflow.
Die Sache ist, ich glaube, und da kommt der Punkt, weswegen es halt doch was anderes ist, Der Value Stream bewegt sich auf einer Abstraktionsebene, wo es halt nicht mehr darum geht, oh, okay, ihr müsst jetzt testen.
Weil dem Kunden ist es am Ende egal, ob da getestet wurde oder ob da …
Workflow ist das, was ich in meinem Team habe. Da habe ich ein Board und da sind, weiß ich nicht, Blockspalten oder irgendwelche Abstimmungen mit, keine Ahnung, sonst irgendeiner Abteilung.
[17:21] Das ist der Workflow. Das ist aber tatsächlich für die Wertschöpfung auf einer höheren Abstraktionsebene überhaupt nicht mehr relevant.
Und ich glaube, da muss man dann eben gucken, wenn wir wirklich den End-to-End-Value-Stream jagen, dann tun wir uns halt auch überhaupt gar keinen Gefallen, wenn wir sozusagen bis auf Team-Ebene runtergehen und dann da deren einzelnen Arbeitsschritte nachverfolgen.
Ja, ja, okay. Da habe ich vielleicht schon wieder viel zu groß gedacht.
Ich habe mir diesen Wertstrom so vorgestellt, also gesetzlich im Fall, wir kriegen mal wirklich alle Silos, alle ran, wirklich alle Daten und so weiter, dachte ich halt wirklich an so einen Miro, Mirror, Deon und was auch immer es für Tools gibt, Boards, wo ich halt so wie.
[18:03] Aus dem PowerPoint kenne ich das meist, dass ich Prozess-Dreiecks-dicken Pfeile habe, die Stück für Stück diesen Values-Stream aufzeigen.
Und in jedem dieser Pfeilsegmente, also es sind dann mehrere, kann ich halt reinzoomen, deshalb diese Boards, und sehe dann da den Workflow von den einzelnen Teams.
Also ich kann rein- und rauszoomen.
Klar, wenn ich über einen Values-Stream mit einem Vorstand rede, zoome ich raus, habe nur hier, dann sind da 7, 8, vielleicht 9 Pfeilsegmente.
Und wenn ich mit den Teams rede, dann gehe ich natürlich da rein und betrachte nur die rechts und links davon vielleicht noch. Ja, ja, ja. Also ich meine, im Endeffekt kann man sich’s, glaube ich, bildlich sehr schön so vorstellen. Also ich finde auch das Bild von dir, dieses mit dem Reinsummen gut. Die Frage ist, ich kriege echt Kopfschmerzen, wenn ich mir das vorstelle, weil einfach sozusagen die Abstraktionslevel, die da vereint sind. Wenn ich mir versuche, eine Visualisierung vorzustellen auf einem Board, die das alles beinhaltet, Das kann eigentlich nur schiefgehen.
[18:59] Aber ich glaube tatsächlich, dass diese Workflows, es ist wichtig, die zu betrachten, aber wenn wir uns auf der Value-Stream-Ebene bewegen, also im Sinne von End-to-End, Value-Stream für Kunden, dann bewegen wir uns auf einer Ebene hoch.
Vielleicht ist es sogar manchmal ganz gut, dass wir dann nicht unbedingt runter auf die Workflow-Ebene gehen, weil wir sonst Gefahr laufen, uns da drin zu verlieren. Dass man so sagt, jetzt fangen wir da irgendwie an, lokal rumzureden, wie genau die das machen.
Also ich meine, ich wüsste jetzt auch nicht, ich könnte jetzt nicht so mit zwei Worten sagen, so, da ist die Grenze, da darf man dann nicht tiefer rein.
Aber ich glaube, wenn man wirklich den Value Stream identifizieren will, dann tut man sich einen Gefallen, auf einer sehr hohen Flugebene zu warten.
Es ist ein richtig guter Punkt von dir. Also gefällt mir sehr.
Ich denke da an diesen Bias on Bike Shedding, heißt der, glaube ich, wo man mal geguckt hat, wenn so ein Atomkraftwerk geplant wird,
Law of triviality
[19:50] Wie lange beschäftigt man sich damit, wie so ein Reaktor funktioniert und wie lange beschäftigt man sich damit, wie die Farbe vom Fahrradunterstand hat?
[19:58] Und der Atomreaktor oder Kernspaltungswasser, immer irgendwie eine halbe Stunde oder so ist die Sitzung nur lang, weil halt irgendwas genommen wird, weil keiner davon Ahnung hat.
[20:08] Währenddessen die Farbe vom Fahrradunterstand, drei Tage wird darüber diskutiert, weil da hat halt jeder eine Meinung zu.
Und das könnte genau so was sein, mit ich gehe da runter und plötzlich bin ich bei Schraubenkunde, der letzten Schraube und jeder hat irgendwie eine Meinung dazu, statt mich um das große Ganze zu kümmern.
Denn wenn ich lokal optimiere, haben wir ein Problem. Und gleichzeitig habe ich wahrscheinlich auch nicht diesen Riesenhub gemacht.
[20:34] Als wenn ich den kompletten Value Stream betrachte. Ein guter Punkt von dir. Gefällt mir.
Da sind wir ja eigentlich auch schon so ein bisschen reingerutscht,
Wertstrom identifizieren
[20:40] quasi in das Identifizieren vom Value Stream. Ja, ja, ja, genau.
Genau. Das ist jetzt die große Frage. Wie kriege ich es raus? Wie komme ich da hin?
Ich meine, das eine, das was im Internet natürlich irgendwie überall kursiert, was man sich jetzt so vorstellt direkt, ist, dass man sagt, jetzt machen wir einen cross-funktionalen Workshop, das heißt, da holen wir dann das Top-Management rein, da holen wir irgendwie den ganzen Abteilungsleiter rein, da holen wir Produkt-Owner oder Produkt-Manager rein, und dann machen wir hier mal vielleicht auch noch Marketing mit, und dann machen wir hier mal so einen Workshop. Das kann man sicher machen. Das heißt, da guckt man dann irgendwie drauf, was triggert jetzt unsere Wertschöpfung, also sozusagen, welche Kundenanfragen oder welche Kundenaktionen sorgen dafür, dass ins Wertschöpfung passiert oder was ist eigentlich unser Business?
Was verkaufen wir oder welche Dienstleistung bieten wir?
Das wäre jetzt, würde ich sagen, mal so der klassische Weg, wie man so was macht.
Die Frage ist, wie häufig schafft man das? Ich meine, du hast ja vorhin selber gesagt, irgendwie ist mir das jetzt noch nie untergekommen und mir auch nicht.
[21:40] Dass man jetzt irgendwie mal die Gelegenheit hat, wirklich zu sagen Jawohl, wir gucken jetzt mal wirklich from scratch grüne Wiese auf so einen Value Stream für ein ganzes Unternehmen.
Genau. Also ich habe es bei einigen Anbietern auch gesehen, dass die genau sowas anbieten.
Value Stream Workshops, zwei Tage, paar tausend Euro. Also auch der Preis, wenn da wirklich ein Value Stream rauskommt, würde ich auch sagen, es ist happig und gleichzeitig, okay, würde bei mir wahrscheinlich auch rauskommen, dieser Preis.
Gleichzeitig, ich gucke mir das Arbeitsumfeld an, wo ich unterwegs bin und denke mir, nee, das wird nicht passieren.
Da darf ich irgendwie anders rangehen. Und ich habe auch schon Ideen und ich bin auf deine gespannt.
Also meine Idee wäre jetzt tatsächlich, wenn ich mit einem einzelnen Team starte, dann habe ich ja den Workflow von diesem Team und idealerweise weiß das Team sozusagen, wie tragen wir hier zur Gesamtwertschöpfung des Unternehmens bei.
[22:37] Also das ist ja so im agilen Kontext auch immer so ein bisschen der heilige Kralen, man macht nicht einfach einen Stumpf irgendwie sozusagen den Kassierer an der Kasse, wir entwickeln jetzt hier Software oder so, sondern man weiß schon, wie man in das große Ganze gehört oder man hat zumindest eine Annahme darüber.
Also ich denke, das wäre so mein erster Ansatz, dass ich sage, mit meinem Team, wo vermuten wir uns in der Wertschöpfungskette?
Dass man erst mal sozusagen den Best Guess aufmalt und dann sagt, hier sind wir.
[23:04] Und dann sagt, okay, das sind die danach, das sind die davor, das sind irgendwelche an der Seite von denen, was dazukommt.
Und dann kann man ja eigentlich mit diesen Annahmen losgehen und fragen, ist das so?
Also ich würde halt tatsächlich dieses nach links und rechts gucken, also quasi downstream und upstream gucken.
Was machen die Leute da tatsächlich? Alles muss natürlich, und das ist die Schwierigkeit, wenn du aus so einem Teambereich kommst, das muss einen Zweck haben, dass du diese Fragen stellst. Weil wenn du einfach nur sagst, typisch Anglisten, wir würden jetzt gerne mal den Value Stream finden, macht ihr mit? Da sagt wahrscheinlich keiner, jawohl, wir haben gerade nichts Besseres zu tun.
Sondern meistens kommt es ja dadurch, dass man sagt, in meinem Team gibt es irgendwelche Hindernisse, irgendwelche Probleme, weswegen wir der Meinung sind, es wäre mal sinnvoll, sich mit Value Stream zu beschäftigen.
Und dann kann man halt einfach quasi dahin gehen, wo man sagt, kann ich einfach zu anderen gehen. Dann kann ich zu meinem Chef gehen, kann ich zu den Abteilungen links und rechts gehen und fragen, guckt mal, das ist die Annahme über den Value Stream, den ich habe.
Ist das so? Stimmt das?
Was denkt ihr dazu? Wen müssten wir fragen? Das wäre jetzt so mein erster Ansatz.
Dieses, ich mag den Ausdruck nicht, Und ich höre es leider ziemlich häufig, deshalb verwende ich den jetzt auch, dieses Give me something to hate.
[24:15] Also ich mag es lieber dieses, wir haben mal ein Beispiel zum Diskutieren oder so, das gefällt mir schon besser, weil es positiver konnotiert ist und ich komme ja auch genau mit der Absicht da rein, dass jetzt nicht das zerpflückt wird, sondern eher ich kriege ein paar Anmerkungen mit, hast du da und da dran schon gedacht?
Und das finde ich eine gute Idee, sich einfach selbst mal Gedanken zu machen und dann das schon mal als Grundlage zu geben.
Ich war parallel so ein bisschen auf eine Reise gegangen und hatte überlegt, okay, was ist denn jetzt, wenn ich bei einer Abteilung aufschlage, und das passiert mir auch manchmal, die gar nicht wissen, was sie da für wen tun, weil einfach nur Paperwork.
Und hab mir dann aber gedacht, na ja, das ist wahrscheinlich wirklich nicht die Abteilung, wo wir anfangen würden.
Wenn es jetzt so eine Abteilung ist wie z.B. eine Rechtsabteilung, die wahrscheinlich an jedem Punkt im Radio Stream andere Tätigkeiten tut, dann ist das halt auch so, dann sind die erst mal quer über den Radio Stream.
Die dürfen dann in diese einzelnen Teams wahrscheinlich irgendwie ein bisschen mit integriert werden.
Und wir sprechen ja eigentlich ständig von Cross-Funktionalität und wie Cross-Funktional wäre denn das, mal so einen Anwalt mit dem Team zu haben?
[25:25] Super gut. Ich würde das mega feiern. Tatsächlich glaube ich sogar, also ich meine, ich hatte die meiste Zeit wirklich dann Entwicklungsteams, die gesagt haben, also so weiß ich nicht, irgendwo wurden mal so grobe Ideen für Anforderungen im Produkt skizziert Und wir sollen jetzt hier mehr oder weniger agil die Umsetzung machen.
Und dann kommen halt agil Veränderungen an diesen Anforderungen rein.
Und am Ende testen wir das selber und liefern es auch aus. Also das heißt sozusagen, ich hatte immer den Bottom End von dieser Wertschöpfungskette eigentlich in meinen Teams drin.
Und da denen ist halt meistens auch schon relativ klar, wo sind wir in diesem Wertschöpfungsstrom?
Da kann man zwar drüber diskutieren, aber ich glaube, dass in solchen Stabsabteilungen wie irgendwie Recruiting oder irgendwie Rechtsabteilung, Compliance-Abteilung, dass man da mit dieser Frage nach ihrer Position im Wertstrom so viel mehr bewirken kann, eben weil die gar nicht, die machen halt nur ihren Daily-Job oder auch Buchhaltung, die machen nur ihren Daily-Job.
Für die ist das, ja, okay, das muss halt gemacht werden, Das ist wichtig, aber wie wir jetzt hier zum Ganzen beitragen.
[26:28] Mir doch wurscht. Es ist einfach, weil noch niemand bisher diese Frage gestellt hat und ich glaube, dass man den Menschen einen ganz anderen Horizont geben kann und vor allem auch die interne Dienstleistung komplett verbessern und ändern kann, weil sonst sind ja diese Abteilungen wie Buchhaltung, da geht der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin hin und sagt, ich habe mal eine Frage und hat so, weiß ich nicht, hängt dann vielleicht in der Luft oder hat halt eben Glück und hat irgendwie ein nettes da, der da irgendwie gut darauf reagiert. Aber in dem Moment, wo diese Abteilungen lernen und verstehen, wir liefern einen Wert für die anderen Leute, die hier Wert für die Kunden schaffen, und so können wir denen besser helfen, diesen Job gut zu machen, das wäre Bombe. Also zumindest in meinem Kopf. Vor allem dann könnte man ja sogar, also wenn man den kennt und vielleicht noch irgendwelche KPIs sogar drauf hat, könnte man sogar Thesen aufstellen in diesen Abteilungen.
Recruiting zum Beispiel. Was passiert denn, wenn wir vielleicht mal bessere Gehälter bezahlen oder irgendeinen Bonus oder sowas drauf nehmen? Ich bin jetzt nicht der riesen Fan von Bonussystemen, das wäre jetzt erstmal eine These. Die könnte man ausprobieren und könnte genau deren These dann wiederum münzen mit, okay, was hat das jetzt am Wertstrom verändert? Wenn ich einen Eimer transparent habe, kann ich genau solche Experimente dann auch machen.
[27:47] Du hast auch viel mehr Ansatzpunkte dafür, zu sagen, gewisse Dinge, die wir hier machen, die sind eigentlich gar nicht so wirklich wichtig, weil die eigentlich fast niemandem hier oder fast nicht der Wertschöpfung irgendwie was bringen.
Das heißt, man kann viel besser nochmal aussortieren, das lassen wir jetzt einfach weg oder keine Ahnung, das reduzieren wir auf das absolute Minimum oder wir automatisieren es weg.
Das ist sowieso immer die beste Antwort.
Weil wir jetzt gerade so Abteilungen, die ein bisschen wenig auf das Produkteinwirken betrachtet hat, dachte ich auch gerade so, die ganzen Agile Coaches und so, die sind ja eigentlich auch meist in so einer Abteilung organisiert. Okay, was ist denn eigentlich deren Beitrag zum Wertstrom? Auch die Frage finde ich mal ganz, ganz witzig. Die Community, dass sich mal jeder so selbst fragt, was eigentlich, was ist genau meine Rechtfertigung? Und auch das kann man dann schön aufzeigen mit, da werden Prozessverbesserungen eingebracht.
Ja klar, also im Endeffekt sind wir die Leute, die sozusagen den Wertstrom guddeln, dass der nicht mehr so geht, sondern eher so.
[28:49] Ah ja, das ist tatsächlich auch einfach schwierig zu beziffern, ne?
Das finde ich tatsächlich auch immer sehr, sehr schwierig.
Bei Dingen, die produziert werden und verkauft werden, kannst du halt den Wert für das Unternehmen im Sinne von Geld beziffern.
Aber den Wert von Tätigkeiten wie Agile Coaches oder Verwaltungsabteilung oder Rechtsabteilung, das ist halt viel, viel schwieriger da zu beziffern in Geld, was deren tatsächlicher Wert ist.
Genau. Da kann man dann immer nur bei einer Rechtsabteilung solche Rechnungen machen, wie wir vermeiden Lawsuits im Wert von tralala Euro pro Jahr und dementsprechend haben sie diesen Wert.
Das ist natürlich viel indirekter und schwieriger. Es basiert halt alles nur auf Schätzung.
Also eigentlich der Mehrwert von der direkten Wertschöpfung wird gemessen in tatsächlichem Output, den sie generieren und dann Revenue im Sinne von Geld.
[29:44] Und die ganzen Zulieferungsabteilungen, die werden eher im Wert gemessen von, was sie einsparen.
Also so hypothetische Dinge, die dann irgendwie nicht mehr sind.
Also wenn du Glück hast, hast du einen Vorher-Nachher-Messwert.
Aber dafür muss man natürlich überhaupt erst mal das Bewusstsein gehabt haben, wir müssen hier was messen.
Und wenn wir dann Veränderungen machen, können wir feststellen, was das gebracht hat.
Also da ist man sozusagen, wenn man das Ganze schon hat, dann kann man das messen.
Aber vorher eigentlich nicht. Vorher ist es so.
Vom Team aus
[30:10] Also, dein Vorschlag ist, wir sind meist an irgendeinem Team oder sowas dran, da schon mal ein bisschen im Kleinen anzufangen mit, ja, so und so.
Also, meist kennt man ja auch die Nachbarabteilung. Von irgendeiner Abteilung kommt irgendwas.
Da kann man sehr viel, auch, glaube ich, schon gut fantasieren.
Und irgendwo geht es hin und kann man ja auch weiter dann fantasieren bis zu, es kommt zum Kunden raus.
Also, auch wenn man so eine Konstruktionsabteilung ist, Irgendwann kommt ja irgendwie eine Maschine, ein Auto, ein Flugzeug, was auch immer, am Ende raus.
Da kann man ja dann fantasieren, was denn auch so passiert.
Und damit dann erstmal in den Dialog treten und das Ding Stück für Stück optimieren.
Ja. Finde ich einen validen Ansatz. Wie würdest du es denn machen?
[30:55] Ja, ich habe auch lange hin und her überlegt. Ich habe sehr viel auch Dinge gefunden über Big Room Meeting und so, hast du ja schon angesprochen.
Auch das halte ich nicht für, also manchmal schon machbar, allerdings auch eher selten.
Und in diesen Big Room Meetings wird so eine Matrix von Produkten und diesen Prozessschritten, aufgemacht und dann geguckt, welche haben gleiche oder ähnliche Prozessschritte und ob man die zu einem Value Stream zusammenfassen kann. Und da habe ich mir überlegt, okay.
[31:26] Könnte ich sowas nicht halluzinieren, so ein Big-Room-Meeting mit meinem Team zusammen?
Also, dass ich mich mit dem Team, was ich halt nur habe, hinsetze und wir fantasieren.
Und das deckt sich da an der Stelle mit deinem Vorschlag. Wir machen einfach erstmal einen Vorschlag und fragen dann die anderen, wie es ist.
Und auch ich würde es nicht über mehrere Produkte machen, also zehn Produkte oder so.
So. Ich finde, das ist zu viel. Ich würde mich auch erst mal auf eins fokussieren und da kann ja jetzt jeder wählen, wie er möchte, wo es jetzt gerade, also das, wo es am wenigsten gerade läuft, also was am seltensten auf die Straße kommt oder das, was die Cash-Chaos ist, was auch immer. Das wird dieses Team auch wissen und da dann eben Stück für Stück herauszufinden, okay, wie sieht denn der Wertstrom da genau aus und auch mal gucken, was passiert, wenn ich vielleicht absichtlich ein ein paar Größen rausnehme, weil die gerade mit uns nicht spielen wollen.
[32:25] Also jetzt nicht von wegen, die beliefere ich nicht mehr, sondern wenn ich die in den KPIs gerade mal nicht mehr betrachten würde.
Also ich würde irgendwelche KPIs drauflegen, wie jetzt zum Beispiel eine Durchlaufzeit, eine Leadtime, so solche Sachen. Vielleicht auch WIP-Limits oder ähnliches.
Mit irgendwelchen Zahlen würde ich ein bisschen spielen wollen.
Und wenn ich die Abteilungen, die uns nicht verraten wollen, was ihr Beitrag ist, erstmal ignoriere und die dann eher dafür begeistere, dass es Mehrwert bringt, wie zum Beispiel diese Experimente mit, was ist denn, wenn ich jetzt, ein Onboarding-Prozess ist auch so eine Sache, die wird häufig von Unternehmen übersehen. Wenn ich ein bisschen Geld vielleicht sogar in diesen Onboarding-Prozess investiere, kriege ich dadurch mein Produkt vielleicht schneller raus, kriege ich eine höhere Marge, habe ich vielleicht weniger Fehler. Es ist ja auch so, so später gibt es ja noch kundendienst oder ähnliches wie sind die am ww stream beteiligt oder haben die einen ganz eigenen ww stream also ja ich würde erst auch halluzinieren und ich würde das mit dem team
Synergien
[33:27] zusammen machen in so einer art retrospektive und dann gucken kann ich stück für stück die anderen dazu einladen und dieses puzzle verstärken anhand eines produktes erstmal nur und dann würde ich gucken gibt es produkte mit einem ähnlichen ww stream die vielleicht noch keiner in diesem Unternehmen gesehen hat, dass wir hier zufällig zwei Produkte entwickeln.
[33:50] Die einen ähnlichen Value-Stream haben. Und wo… also… Meine Erfahrung ist, dass Unternehmen sehr häufig darauf anspringen, wenn es darum geht, Synergien zu heben. Und das, was ich meist sehe, was sie an Synergien heben, macht eigentlich alles schlimmer. Weil dann…
Von dem, der einfach nur größer ist und das nicht vielleicht unbedingt besser macht, wird das auf die anderen einfach drübergestülpt und die können es gar nicht anpassen.
Ich würde es dann eher so ein bisschen gucken mit, nee, können wir jetzt… was weiß ich…
Zwei Lackierereien, weil die Produkte unterschiedlich lackiert werden.
Kann man vielleicht irgendwie beide Lackierereien so umrüsten, dass die relativ schnell switchen können, ohne dass es jetzt teuer ist und eine hohe Rüstzeit hat oder sowas?
Ja. Um vielleicht eine Ausfallsicherheit zu haben. Denn auch so eine Lackiererei muss sicherlich irgendwann mal, eine Art Ferien machen, dass man da die Maschinen mal alle reinigen kann und durchwarten kann oder sowas.
Dann könnte ja die andere Lackiererei dann weiterarbeiten. Schon habe ich eine Synergie.
Das ist natürlich echt cool, weil du bewegst dich jetzt in dieses, wie biegen wir die anderen in diesen, wir haben ja jetzt einen Bottom-up-Ansatz.
Also Top-down wäre das Big-Room-Meeting, da müssen dann aber von ganz oben alle dabei sein und wir sind jetzt gerade bei diesem Bottom-up, dass man sagt, dann müssen wir aber die anderen dazu bewegen, mitzumachen. Und das ist natürlich das Schwierige.
Und klar, da könnte man natürlich auch einfach gucken, wir haben ja in unserem Team wahrscheinlich irgendwie einen Grund, das zu machen.
Und dass man einfach guckt, wer hat vielleicht ähnliche Probleme wie wir.
[35:20] Oder wenn die anderen diese Probleme nicht haben, warum haben die die nicht?
Können wir von denen vielleicht auch was lernen?
Und umgekehrt haben wir vielleicht irgendwas, was wir den anderen anbieten können.
Weil im Endeffekt ist es, wenn man genau, wenn man dieses Bild von wir haben ja, wir sind ja ein Value Stream und wir hängen voneinander ab, wenn man das zumindest mit den Leuten, die eng beteiligt sind, kann man da garantiert irgendwo einen Punkt finden, wo man sagt, oh ja, da haben wir ein gemeinsames Thema.
Also sei es halt, dass der eine vom anderen was lernen kann oder sich Unterstützung holen kann, Ausfallsicherheit holen kann. Und vorweg ganz ehrlich die Frage beantworten,
Wer ist der Kunde?
[35:54] Wer ist überhaupt der Kunde?
[35:57] Oh, ja. Denn häufig ist es bei den Teams, mit denen ich zu tun habe, dass sie sagen, okay, das ist am Ende der Kunde, der das Produkt in der Hand hat, das Mikrofon, was wir hier entwickeln, der das in der Hand hat.
Und was ich dann im Alltag erlebe, ist, nee, nee, der Geschäftsführer ist der Kunde, der Geschäftsführer möchte, dass das irgendwie besonders bunt und fancy ist.
Und dann ist dieses Team häufig in diesem Wechselspiel mit, naja, für den Kunden würden wir das jetzt in weiß entwickeln.
Der Geschäftsführer steht aber auf Alur blau, um da dieses Wechselspiel zu haben.
Und da halt irgendwann mal ehrlich zu sein mit, nee, wir brechen uns hier einen ab und am Ende wird der Geschäftsführer eh festlegen, dass wir das in Alur blau machen.
Warum betrachten wir den jetzt nicht als unseren Kunden? Oder wirklich absichtlich mit, Nee, lieber Geschäftsführer, vertrau uns mal, wir sind hier die Experten.
Wir haben Kundenkliniken durchgeführt und weiß ist gerade die Farbe, die innen ist.
Also Candy White oder so wird es dann heißen. Oder weiß heißt.
[37:01] Ja, aber das ist natürlich tatsächlich, sich so ehrlich zu machen, zu sagen, wer ist denn jetzt der Kunde? Also wen befriedigen wir hier?
Das ist schon enorm wichtig.
Man kann natürlich aber auch in so einem Value Stream kann sozusagen die eine Abteilung, die halt einen Schritt weiter unten ist, die sagt, Wir sind die Kunden von denen, also umgekehrt, die müssten verstehen, das sind unsere Kunden und umgekehrt, die, die hinter uns kommen, sind unsere Kunden.
Ich meine, es ist natürlich dann wieder eine, sag ich mal, etwas verzerrte Ansicht von Kunde, weil es am Ende nicht der andere Endanwender ist.
Aber ich glaube, so als Zwischenschritt ist das schon mal überhaupt sinnvoll, in einem Unternehmen auch so ein bisschen dieses Kundentum zu benutzen oder den Gedanken von Kundentum, dass man weiß, quasi nicht so, ich habe halt hier mein Arbeitsergebnis, das lege ich da hin.
[37:48] Und was dann damit passiert, ist mir halt eigentlich egal.
Da kommt vielleicht mal eine Beschwerde oder so, aber im Wesentlichen, solange ich das da hingelegt habe, ist doch fein.
Also von diesem Gedanken wegzukommen und zu sagen, da ist jemand, der nimmt das, der arbeitet damit weiter, und das ist die Lena oder keine Ahnung, und die Lena, die konstruiert dann damit was.
Also ich glaube, das ist schon mal ein ganz weiter Schritt vorwärts in vielen Unternehmen.
Und wenn man dann noch hinkriegt zu sagen, okay, wir haben uns jetzt besonnen auf, wer sind denn unsere internen Kunden und dann stellt man fest, wow, und ganz am Ende steht dieser externe Kunde, den wir alle irgendwie bedienen oder wo wir alle irgendwie reinspielen, das ist schon groß.
Aber also tatsächlich in einem Unternehmen, die das überhaupt nicht gewohnt sind, in Kundenperspektive zu denken, also auch in Endkundenperspektive zu denken, kann dieser Zwischenschritt über interne Kunden, glaube ich, schon mal helfen.
Also zumindest diese Zuvorkommenheit und diese Ergebnisorientierung zu schaffen.
Verzweigung
[38:44] Würdest du dann so einen Values-Stream auch abzweigen lassen in Richtung…
Zwei verschiedenen Kunden. Also ich hatte ja jetzt gerade den Vorstand und den wirklichen Kunden, der das im Laden kauft, aufgemacht. Würdest du den an irgendeiner Stelle abzweigen lassen oder dann im Zweifelsfall eher zwei Value Streams draus machen?
Du meinst, wir machen einmal das Mikrofon für den Geschäftsführer und einmal das für die Endkunden? Ja.
[39:13] Ah, also ich sag mal so, in dem Moment, wo man ernsthaft versucht ist, das zu machen, müsste man tatsächlich noch mal die Unternehmensstruktur oder die Unternehmensführung hinterfragen.
Ich glaube, für mich wäre ein Value Stream immer etwas, wo sich nur Dinge vereinen und dann sozusagen wie das Bild vom Fluss, das ich vorhin schon hatte, sozusagen der Value Stream wird immer größer und der teilt sich nicht noch mal.
Das ist so jetzt irgendwie mein Bild, aber weiß ich nicht.
Bestimmt, vielleicht gibt es auch valide Fälle, wo der Value Stream sich noch mal aufteilt am Ende. Keine Ahnung.
Wir sind hier in einer komplexen Welt unterwegs. Da gibt es sowieso nicht die eine perfekte Blaupause für alles.
Da darf jeder seinen Weg finden.
[39:56] Darum finde ich das immer so interessant, Erfahrungen auszutauschen, Gedanken auszutauschen, um neue Ideen zu bekommen mit so und so.
Und dann gibt es immer so ein bisschen mit…
In den meisten Fällen ist es so günstig. Und ja, kann sein, dass du gerade so einen Sonderfall hast, wo wir es vielleicht doch ein bisschen anlassen.
Das finde ich daher ganz gut. Und ich hatte eben darüber nachgedacht, jetzt wieder in dieser Matrix denke, von diesem Big Room Meeting, halt alle Produkte einmal aufmachen, dann gibt es wahrscheinlich unglaublich viele Kunden, also auch verschiedene Typen von Kunden.
Also gerade wenn man so ein Riesenunternehmen hat wie jetzt zum Beispiel Amazon oder so, die halt einmal ihre Cloud-Dienste haben, wo sie sicherlich ganz andere Kunden haben als die, die im Marktplatz Bücher kaufen.
[40:39] Also dann hab ich eine Vielzahl von verschiedenen Kunden und auch verschiedenste Produkte und das wird sich querverzweigen wahrscheinlich alles.
Und dann hab ich wahrscheinlich noch Zwischenschritte von, das eine ist Amazon Marketplace, das andere sind die Cloud-Dienste und das ist bei anderen Unternehmen wie Microsoft und so auch so.
Ich nehm nur mal ein paar mehr, weil ich hab jetzt nichts mit Amazon zu tun.
Die kennt nur jeder, deshalb nehm ich die als Beispiel.
Da habe ich halt gerade darüber nachgedacht, okay, lohnt sich das, da diese Verzweigungen zu haben, oder picke ich mir jetzt wirklich einmal nur so raus?
Und ich mag wirklich deine Metapher mit diesem, es fließt zusammen.
Lass uns mal nur auf ein Produkt gucken.
Also ich glaube auch tatsächlich, dass diese Value-Stream-Betrachtung, also theoretisch könnte ich ja das gesamte Unternehmen mappen als ein riesiges Netz aus Value-Streams.
Und ich glaube, dann haben die Value-Streams exakt zero Value noch hinterher.
Also das ist immer die Frage, wozu mache ich diesen Value Stream?
[41:36] Dieses Mapping, warum gucke ich mir das Ding an? Und im Endeffekt gucke ich mir das ja an, wahrscheinlich um Probleme zu lösen oder um irgendwo besser zu werden.
Und dann fokussiere ich mich halt wieder auf das, was dafür relevant ist.
Dementsprechend ist es auch so, dass ich sage, ich muss halt nicht in die Workflow-Schritte reingucken, sondern ich will halt auf einem höheren Level bleiben und da dann Dinge messen.
So zum Beispiel Time-to-Market oder sowas.
Da ist es dann halt einfach gar nicht so relevant, ob das Team jetzt irgendwie noch einen Tag länger zum Testing braucht.
Deswegen würde ich halt im Zweifelsfall, wäre jetzt mein Tipp, heiz lieber schlank.
Versuch irgendwie für ein Produkt oder eine Produktfamilie das zu machen.
Ansonsten handelst du dir einfach nur Kopfschmerzen ein, weil du dann irgendwie versuchst, das mit was anderem in Verbindung zu bringen.
Nee, Einfachheit. Einfachheit macht das Leben besser.
Guter Punkt. Richtig guter Punkt. Ich habe zusätzlich noch daran gedacht, also so einen Value Stream, wenn man den hätte.
Transparenz
[42:29] Und wie gesagt, ich gebe ja zu, ich habe den in freier Wildbahn noch nicht gesehen.
Wenn man den hätte, würden eben diese ganzen Abteilungen, die wir eben auch genannt hatten, die erstmal nicht direkt was mit dem Produkt zu tun haben, eben auch sehen, welchen Beitrag sie dazu leisten, könnten das eben auch messen und vielleicht sogar in internen Euros und Dollar ausdrücken und Ähnliches.
Denn ich habe gerade daran gedacht, ich komme ja ursprünglich aus der IT, das richtig gute IT sieht man nicht.
[43:00] Und die haben daher häufig das Problem, Budgets zu bekommen oder dass der Einkauf dann mal irgendwann auch sagt, nee, warum zahlen wir euch so viel, wir können doch hier von externen auch irgendjemanden einkaufen, die machen das für einen halben Preis.
Es ist häufig so diese Diskussion, denen nachzuweisen, nee, für den halben Preis kriegst du halt keine IT mehr, die funktioniert.
Weil die meisten gar kein Gefühl haben, was läuft denn da alles ab, weil das war vorher eine gute IT, die ich halt nicht sehe, weil sie gut ist.
Die könnten ja dann wahrscheinlich wirklich…
[43:34] Auch in Euro ausdrücken, welchen Beitrag Sie dann dazu leisten?
Generell so dieses, welchen Beitrag leisten wir mit unserem Team, unserer Abteilung hier?
Das kann die Leute auch, glaube ich, sehr motivieren, dann mitzumachen bei diesem Value Stream Thema.
Wir waren ja von hinten dabei, wie kriegen wir überhaupt die anderen links und rechts dazu mitzumachen?
Wenn man dann halt sozusagen sagt, so hier, guckt mal, wir sehen von euch diesen Beitrag, ist das so?
Und dann geht’s fast schon ein bisschen Richtung Gamification.
Dass man dann halt irgendwie sagt, so, ja, schaffen wir das hier, möglichst viel Flow overall zu generieren.
Muss man natürlich aufpassen, dass man nicht in die lokale Optimierung kommt.
Jede Abteilung ballert möglichst viel raus.
Und dann staut sich das vor der nächsten Abteilung.
Aber das macht sich ja ganz viel. Ich fass mal unsere Gedanken grob zusammen,
Zusammenfassung
[44:25] was auch bei mir jetzt noch so ein bisschen hängen geblieben ist.
Jetzt über Value Streams, also Wertströme, unterhalten. Und da geht es primär darum, eine Produktentwicklung zu betrachten.
Also, da kommt ein Produkt am Ende raus. Und zwar den kompletten Strom von am Anfang kommt quasi die Bestellung oder die Idee oder so rein, bis das Produkt ist am Ende des Kunden.
Und es gibt noch andere Darstellungen für Wertströme. Auch das haben wir uns kurz so mal am Rande angeguckt.
Wir dürfen uns am Anfang einmal darauf einigen, welche Art von Wertstrom wir uns denn überhaupt ansehen.
[45:00] Und dann geht es eben darum, wirklich diese End-to-End, und zwar über die Silos, Abteilungen, Hierarchie-Ebenen hinweg, das Ganze zu betrachten.
Also quasi diese Silos nicht zu betrachten, sondern zu sagen, okay, wir sind hier alle an diesem einen Wertstrom beteiligt.
Denk da so an damals, als die Amerikaner als Erste auf dem Mond sein wollten, so dieses mit, das ist unser Produkt, wir sind als Erste auf dem Mond.
Und alle arbeiten da drauf hin, auch die Putzfrau, die dafür sorgt, dass unsere Gebäude sauber sind, weil wir dadurch bessere Leistungen vollbringen können.
Und wenn wir jetzt KPIs, also zum Beispiel Durchlaufszeiten, auf unsere Wertströme draufpacken, dann können wir eben auch gute Experimente mit unserem Wertstrom machen.
Wo wir dann auch feststellen, wird das besser, was auch immer jetzt, also Durchlaufszeit zum Beispiel oder weniger Kosten.
Wird das durch dieses Experiment besser oder nicht so gut?
Und es gibt vor allen, allen Abteilungen so ein bisschen dieses mit, ja, dafür leiste ich den Beitrag.
Ich als Personalabteilung habe an diesem Produkt quasi mitgewirkt, indem ich die richtigen Menschen für dieses Produkt da eingestellt habe oder die weiterentwickelt habe.
Und das ist mein Beitrag dazu. Ich habe selbst etwas zu diesem Produkt beigetragen.
Das kann also unglaublich motivieren.
[46:21] Wir setzen uns vor allem auch mit unseren Kunden auseinander und wir haben eine sehr, sehr gute Diskussionsgrundlage für alles, was dann eben noch weiterkommt. Zusätzlich die meisten skalierten Frameworks sagen, wir optimieren am Value.
Und allein dafür bräuchte ich ja jetzt schon den Value Stream.
Auch wenn wir beide, wenn ich das rausgehört habe, auch bei dir, eben das in freier Wildbahn eher seltener sehen.
Auf Team-Ebene schon. Da wissen die, glaube ich, immer ganz gut ihren Value, ihr Stückchen.
Aber so auf das ganze Unternehmen end-to-end betrachtet, das ist nochmal ein anderer Schnack.
Und ich weiß auch noch…
[46:59] Dass in einigen Teams, die ich schon begleitet hatte, sich sehr viel über den Einkauf beschwert wurde, dass die halt immer nur das Billigste beschaffen.
Wenn so eine End-to-End-Verantwortung da ist, ist das, glaube ich, auch nochmal ein anderes Gespräch und vielleicht auch eher von den Teams dann auch akzeptiert, warum das so günstig sein muss, eben um auch das am Ende noch gut an die Kunden verkaufen zu können.
Vielleicht will nicht jeder Kunde mal das Premium-Produkt kaufen.
Und vielleicht kriegt der Einkauf gleichzeitig ein Gespür dafür, warum das Günstigste manchmal doch nicht das Beste ist, weil zum Beispiel dann andere, weiß ich nicht, Haltbarkeit oder, keine Ahnung, Verbaubarkeit irgendwie nicht so super ist.
Also ich glaube tatsächlich, dass einfach, wie du schon sagst, dass diese Gesamtkommunikation darüber, was machen wir hier und warum, sollten die einen Leute ihr Verhalten ändern, weil die anderen das sagen, das wird einfach durch diese gesamte Wertstrombetrachtung unheimlich gefördert, weil man einfach viel mehr versteht.
Es ist nicht einfach nur irgendwie ein Wunsch von irgendeinem verschobenen Experten, sondern tatsächlich es geht hier um dieses Produkt, was am Ende rauskommt für die Kunden.
Also ich glaube, das ist einfach eine super wertvolle Diskussionsgrundlage, egal ob man das jetzt top-down macht oder von bottom-up in irgendeiner Form sozusagen.
Guck mal, das ist doch unser gemeinsames Ding. Nicht, wir sitzen im gleichen Boot, sondern wir sitzen im gleichen Fluss.
[48:22] Ja, genau. Ich habe rausgehört, wir beide würden durchaus ein Big Room Meeting machen, um das zu haben, und haben beide die Erfahrung gesammelt, dass das eher eine Herausforderung sein könnte und würden, wenn das Big Room Meeting nicht möglich ist, eher anfangen, Beispiele zu haben und dann anhand der Beispiele diesen Wertstrom immer mehr zu erweitern, bis wir ihn eben möglichst vollständig dann haben.
[48:53] Um dann wiederum eine Grundlage zu haben, um daran zu optimieren und weiter zu diskutieren.
Also eigentlich ist es eine Kommunikationsvorlage und Messvorlage sozusagen.
Wenn ihr jetzt noch viel, viel mehr von Lea hören, sehen oder vor allem eure Prozesse oder Arbeitswelt gestaltet haben wollen, möchtet,
#worksmartnothard
[49:13] kann ich euch auf jeden Fall die Webseite von Lea empfehlen.
Www.la-agilista.com Und die packe ich natürlich auch in die Shownotes.
Und ich persönlich würde das sehr, sehr begrüßen, dass sich Lea eben genau damit beschäftigt, die Arbeit zu optimieren.
Und nicht einfach nur, alle sind beschäftigt, sondern alle haben auch mal Zeit für andere Dinge.
Denn das ist häufig mein Problem im Arbeitsalltag auch. Es hat kaum einer Zeit, mir mal zuzuhören, was ich da noch so für Ideen habe.
Oder halt hier mal an so einem Big-Room-Meeting für so einen Radio-Stream teilzunehmen.
Ich nehme dich so wahr, du sorgst dafür, dass die Menschen endlich mal Zeit haben.
[49:53] Eben auch zu optimieren, mal ein bisschen auf den Tellerrand zu gucken, eben nicht einfach nur busy zu sein, sondern smart zu arbeiten.
Genau, mit weniger Energie wieder mehr erreichen.
Damit wünsche ich dir, liebe Hörerin, eine tolle Woche oder zwei Wochen, je nachdem, wann jetzt die nächsten Folgen rauskommen.
Ich freue mich auch auf Feedback, auch Lea bestimmt, auch vor allem, wenn du Video-Streams Alltag entdeckt hast und vielleicht sogar noch einen anderen Blick darauf hast. Tschüss!
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24 Minuten
Feedback Chapters
0:00:34 Das Thema
0:01:01 Was ist Feedback?
0:04:57 Was möchte ich haben?
0:06:45 Kundenfeedback
0:07:42 Tochter an Bord!
0:08:00 Am Produkt
0:09:22 Mitarbeitergespräche (MAG)
0:09:55 Wie kriege ich Feedback?
0:13:04 Raum geben
0:15:00 Welches Feedback möchte ich?
0:15:47 Anonymität
0:18:48 Hierarchie im Feedback
0:20:20 Zusammenfassung
Long Summary
In diesem Podcast geht es um die wichtige Funktion von Feedback bei der Teamentwicklung und im Unternehmenserfolg. Dabei spielt Feedback in vielen verschiedenen Bereichen eine Rolle. Es kann aus Lob oder Kritik bestehen, aber auch Testergebnisse und nonverbale Kommunikation können wichtige Information liefern. Feedback dient dazu, Prozesse und Produkte zu verbessern, Entscheidungen zu treffen und Kundenbedürfnisse zu verstehen. Als Trainerin betont die Sprecherin, wie wichtig es ist, Feedback nicht oberflächlich zu halten, sondern tiefer in die Materie einzutauchen, um so auch besseres Feedback zu erhalten. Es wird empfohlen, Feedback schon während der Produktentwicklung einzuholen und im Team sowie bei Mitarbeiterfeedbackgesprächen regelmäßig Feedback einzuplanen. Auch das Scrum-Event Review kann helfen, das Feedback von Stakeholdern und Kunden zu erhalten.
Des Weiteren wird in diesem Podcast über die Gestaltung von Kundenkliniken und die Einholung von Feedback in der Arbeitsumgebung gesprochen. Hierbei wird betont, dass eine Kundenklinik durchgeführt werden kann, um das Kundenerlebnis zu optimieren. Dabei kommt es darauf an, welche Art von Feedback man benötigt und es ist wichtig, zu spécifizieren, welche Art von Feedback man möchte. Es wird auch empfohlen, Feedback von Kollegen und anderen Personen einzuholen und aktiv danach zu fragen, wobei Anonymität je nach Situation ein wichtiger Faktor sein kann. Persönlich zieht der Sprecher eine 1-zu-1 Feedback-Situation vor, um eine Augenhöhe-Kommunikation zu ermöglichen. Dabei sollte ein Feedback keine Personalentwicklungs- sondern eine Wachstumsdiskussion sein. Feedback sollte auch negatives Feedback beinhalten, solange eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit vorherrscht.
Insgesamt wurde in diesem Podcast die Bedeutung von Feedback in verschiedenen Bereichen diskutiert, wobei Klarnamen-feedback als wünschenswert erachtet wurden und nicht nur Kritik, sondern auch Veränderungsvorschläge enthalten sollten. Feedback-Formen wie Kommentare, Likes und Abonnements auf Podcast-Plattformen und YouTube spielen ebenfalls eine wichtige Rolle.
Brief Summary
Dieser Podcast betont die Bedeutung von Feedback bei der Teamentwicklung und im Unternehmenserfolg. Wir diskutieren verschiedene Feedback-Formen und wie wichtig es ist, tief in die Materie einzutauchen, um besseres Feedback zu erhalten. Persönliches 1-zu-1-Feedback funktioniert am besten und negatives Feedback sollte in einer sicheren Atmosphäre gegeben werden. Klarnamen-Feedback mit Veränderungsvorschlägen ist erwünscht. Feedback auf Podcast-Plattformen und YouTube spielt ebenfalls eine wichtige Rolle.
Das Thema
[0:36] Wieso sprechen wir so häufig über Feedback? Wozu brauche ich das?
Ach so, die erste Frage ist ja schon, was meinst du, was verstehst du unter Feedback?
Das ist ein guter Punkt.
Wollen wir wieder gute Seite, böse Seite, oder?
Ich soll Fragen stellen, du antwortest? Nein, nein, nein, du bist die Pro-Seite-Feedback, und ich bin gegen Feedback oder so was.
Naja, komm, lass uns das Thema einfach so bleiben. Ja, die erste Frage ist schon…
Was ist Feedback?
[1:01] Also, was ist Feedback für dich?
Feedback ist… Ja, kann ja echt vielseitig sein. Wir erzählen ja ständig, dass man sich Feedback von Kunden einholen soll.
Ja, und ich glaube, dass du sagst, das ist total vielfältig, das ist für dich jetzt total klar und das ist für mich total klar.
Aber ich glaube, dass der handelsübliche Gebrauch von Feedback ist halt, ich bekomme Kritik oder Lob.
[1:27] Also es ist Kommunikation im weitesten Sinne. Ganz ehrlich, die meisten, die kennen das, die waren irgendwie zu einem Seminar oder zu einem Workshop und dann setzt man sich am Ende im Kreis und jeder darf nochmal sagen, wie er es empfunden hat.
[1:38] Genau, aber es ist immer auf dieser Kommunikationsebene, immer eine verbale Kommunikation, wo über eine bestimmte Situation oder ein Verhalten gesprochen wird, positiv oder negativ.
So wie es die meisten kennen, ja. Und meistens ist es irgendwie Lob oder Kritik.
Genau, in diesem Kreis ist es meist ab der Hälfte gibt’s.
Feedback kann aber ja auch sein, weil wir ganz viel über Continuous Integration und Continuous Delivery gesprochen haben.
Feedback kann aber eben auch sein, Testergebnisse zurückbekommen, nonverbale Kommunikation, also im Sinne von Menschen kommen immer zu spät zu Workshops oder tauchen gar nicht mehr auf, machen die Kamera aus.
All das, also es gibt ja noch diesen riesen Raum an Feedback, der nicht mit Lob und Kritik zu tun hat. ich mal aufmachen. Ich sage pauschal, Feedback ist alles.
Das stimmt, das sagt er. Feedback ist sogar genau der Sinn unserer Kommunikation. Also wenn ich hier irgendwas sage, möchte ich ja, dass du irgendwie darauf reagierst und das ist ein Feedback. Da hast du mir gerade Feedback gegeben, du hast genickt.
Das ist schon Feedback. Gerade im Unternehmenskontext oder im Teamkontext.
Wir haben uns ja jetzt über Produktentwicklung unterhalten. Wir Wir entwickeln ja ein Produkt und wir entwickeln das ja angeblich für irgendeinen Kunden.
[2:57] Und da brauchen wir Feedback, also im Gegensatz zum Klassischen, wo wir halt vorher schon im Lastenheft gut festgeschrieben haben, was es am Ende sein wird, haben wir ja bei der Produktentwicklung schon festgestellt, wir wissen nicht so ganz, was da am Ende rauskommt Und das tun wir besser machen durch entsprechende Feedback-Schleifen.
[3:15] Jetzt mal für die Snip Academy gesprochen. Wir bieten hier Seminare ein.
Und euer Feedback ist, entweder ihr bucht sie oder ihr bucht sie nicht.
Zum Beispiel. Und dann kann ich halt gucken, wenn ihr nicht bucht, woran könnte es denn liegen?
Vielleicht müsste ich irgendwas anpassen. Oder wenn ihr bucht, geht es wahrscheinlich schon in die richtige Richtung.
Aber auch da könnte ich nochmal nachfragen, was genau hat denn zur Kaufentscheidung geführt?
Und ist vielleicht ein Kriterium, was ich bisher noch gar nicht auf dem Schirm hatte, hatte, was wir auszusehen mitgemacht haben. Ja, also zum Beispiel kriegen wir ganz häufig das Feedback, wir sind zu günstig. Ja. Was total toll, also wir liefern mehr Qualität für den Preis, den wir nehmen, was ja irgendwie auch cool, zumindest für euch ist. Gleichzeitig fühle, ich mich immer ein bisschen schlechter, bei Preise anzuheben, weil ja, weil ist so. Genau.
[4:08] Und ich habe schon häufiger gehört von anderen Trainerinnen, dass die Seminarpreis so lange erhöht wird, bis sich genauso viele Menschen anmelden, wie Seminarplätze da sind. Also dass so sich das halt dann einpendelt.
Ah, okay. Und auch das wäre über Feedback. Genau, also wirklich dieses ich melde mich an oder ich erscheine zu einem Termin oder sowas, was ja also da draußen einfach häufiger ein Anwendungsfall ist, dass es tatsächlich auch Feedback. Und Kosten sind halt für Meetings noch mal ein bisschen was anderes, aber es ist schon so, ich nehme mir Zeit dafür, ich plane das in meinem Kalender und so weiter und so fort.
Das sind ja auch Kosten im Sinne von Arbeitszeit. Also um deine erste Frage zu beantworten, was ist denn überhaupt Feedback? Es ist unglaublich vielfältig. Je nachdem, was ich haben möchte,
Was möchte ich haben?
[5:00] Darf ich da vielleicht auch ein bisschen eher drauf achten?
Also was möchte ich erreichen?
Beispielsweise, ich hatte das mit den Kreisen am Ende von einem Workshop erzählt, das ist so ein Feedback, was ich äußerst ungern einhole, weil ich das Gefühl habe, das gibt mir nicht ganz so viel, also sowohl für die Weiterentwicklung des Workshops, als auch für die Teilnehmenden, so, dass ich das besser mag, wie du es mal eingeführt hast, dass noch mal rekapituliert wird, was hat man denn überhaupt alles gelernt.
Also so eine Art Gallery Walk zu machen? Ja, genau. Ist für mich jetzt als Trainer nicht ganz so viel Feedback.
[5:35] Und gleichzeitig schon, weil ich mitkriege, welche Themen haben sie sich behalten.
Und ich mach beides, falls dir das nicht aufgefallen ist. Das ist mir schon aufgefallen.
Ich mach erst diesen Gallery-Walk, um noch mal ein bisschen rekapitulieren zu können.
3 Tage Workshops oder 2.
Psychologische Sicherheit geht über 6, 7 Wochen. Ich erinnere mich einfach gar nicht mehr genau, was vor einer Woche oder vor 3 oder 5 oder 10 Wochen war.
Und das nochmal alles so auf einem Bild zu sehen, nochmal wirklich darüber nachzudenken, was haben wir denn an Tag 1 gemacht und was war denn da mein größtes Learning.
Das ist für mich auch immer wieder cool, auch als Trainerin, weil auch unsere Workshops sind ja ein bisschen jedes Mal ein bisschen anders, kommt drauf an, wer in diesen Trainings auch drin ist.
Und so gefällt mir das auch total, nochmal zu schauen, ok, welche Themen haben wir denn wirklich gemacht, wo sind wir denn richtig in die Tiefe gegangen und was war für die Gruppe einfach nicht ganz so interessant und war deswegen nur so am Rande ein Thema.
[6:37] Ja, sehr gut, weil dadurch wird das Feedback auch so ein bisschen tiefer gelegt, als war gut, war schlecht. Ja, war gut, war schlecht bringt mir nichts. Genau und die große Kunst ist es jetzt
Kundenfeedback
[6:48] bei all diesen Sachen, also wir reden jetzt natürlich viel über Trainings und Seminare, weil wir das eben viel geben, auch bei der Produktentwicklung eben rauszukitzeln, wo ist denn dieses Feedback, wo ich ein bisschen mehr rauskriege.
Mhm.
Das ist so die große Kunst, das Geheimnis und das, wo es plötzlich wertvoll wird, wo es mächtig wird.
Also nochmal so zusammenfassend, oder wir machen jetzt auch keine Zusammenfassung, aber von dem, was wir jetzt so auseinander gedrüselt haben, ist, es kommt schon auch darauf an, welche Frage ich stelle, was für eine Art von Feedback ich bekomme.
Also stelle ich die Frage, was war gut, was war schlecht, dann bekomme ich relativ oberflächliche Informationen.
Wenn ich aber da wirklich so eine Session draus mache, wo es in die Tiefe geht, wo man sich bestimmte Aspekte noch mal anguckt, dann bekomm ich ganz andere Formen von Antworten, selbst wenn ich dieselbe Frage stelle.
Selbst wenn ich nach Gut und Schlecht frage, bekomm ich eine andere Antwort.
Tochter an Bord!
[7:43] Weiß nicht, der ein oder andere fragt, was das für ein Geräusch war.
Ich sitze hier mit meiner Tochter, weil die ganz gerne mit Körperkontakt schläft.
Daher, solange sie schläft, ist ja auch alles zu tief. diesen Podcast. Lernt also jetzt schon mal was dazu. Schlaft. Genau. Als weiteren wichtigen
Am Produkt
[8:02] Punkt vor allem für die Produktentwicklung finde ich, um gutes Feedback zu bekommen.
[8:06] Den Menschen, wo ich das Feedback haben möchte, schon das Produkt in die Hand zu drücken.
Dass sie eben damit Erfahrungen sammeln. Denn ein Problem, was ich schon als Projektmanager damals gesehen hatte, war, wenn wir jetzt Kundenkliniken in der Fußgängerzone oder sowas durchführen und fragen, was die Menschen haben wollen, dann orientieren die sich meist an den Dingen, die es jetzt schon gibt.
Wenn wir aber was Neues, Innovatives entwickeln, dann haben die das vielleicht noch nie gesehen und würden gar nicht auf die Idee kommen, da noch dies und jenes haben zu wollen.
Also wenn wir jetzt irgendwie Taxis zum Mond oder sowas bauen würden, das ist zu weit weg.
Da würden die meisten halt, ja, will ich mich halt reinsetzen und dann hin und her fliegen.
Ich würde die wirklich, also so ein Taxidummy bauen und die da reinsetzen.
Und dann würde ihnen vielleicht auffallen, ah, das mit diesem Raumeinzug, den ich tragen muss, das ist nicht so gut.
Aber dafür müsstest du die grundsätzliche Idee schon haben. Also es ist schon klar, es geht um Taxi-Zoom.
Und dann mache ich eine Produktentwicklung dazu.
[9:07] Ja, genau. Aber die grundsätzliche Idee mit, okay, es müssen Taxis zum Mond sein, die steht schon. Ja.
Weil es gibt ja auch viele, die einfach so explorativ unterwegs sind, dass überhaupt nicht klar ist, was das Produkt am Ende sein soll.
Was auch in Ordnung ist. Und auch da brauche ich viel Feedback.
Mitarbeitergespräche (MAG)
[9:23] Und das ist eine Situation, die man jetzt auch wunderbar übertragen kann in so Mitarbeiterfeedbackgespräche.
Also in meinem Kopf zumindest funktioniert das gerade so. Ja, das ist ja schön, dass du Fragen stellst und dir Gedanken darüber machst, welche Fragen du stellst, aber Feedback-Gespräche laufen meistens so, dass mein Chef mir Feedback geben will. Und auch da ist so ein bisschen der Ansatz, stell deinem Chef doch einfach Fragen. Also du kannst ja steuern, welche Form von Feedback du haben möchtest von deinem Chef. Jetzt ist natürlich die Frage, wie gestalte ich das in meinem Team,
Wie kriege ich Feedback?
[9:59] dass wir da regelmäßig Feedback zu unseren Projekten bekommen.
[10:03] Oder dem, was wir tun, bekommen. Du meinst jetzt von jemand anderem, von außen?
Ja, auch vielleicht sogar aus dem Team heraus. Im Kalender einplanen. Genau.
Und wenn wir Scrum eingeführt haben, gibt es zumindest schon mal ein Event, was sich so ein bisschen darum bemüht.
[10:20] Eigentlich gibt es mehrere Events, weil wir überall Feedback bekommen.
Doch eines, was sich primär darauf ausgerichtet hat, ist das Review.
Wo wirken zu, wie wir ja auch unsere Stakeholderinnen und alle Beteiligten gerne auch Kunden einladen sollen, um die neueste Version des fertigen Produkts zu präsentieren.
Und gleichzeitig uns auch Feedback einzuholen, was man vielleicht noch machen sollte.
[10:43] Genau da kann man auch eine Kundenklinik durchführen, die das wirklich erleben lassen.
Hoffentlich mit irgendeinem Szenario, das irgendwas zu lösen ist.
Also mit unserem Spacetaxi.
Vielleicht gibt es mehrere Stationen, die man auf dem Mond anpeilen könnte.
Dass man halt versucht, unterschiedlichste Stationen zu benennen und dann eben entsprechend automatisiert von diesem Taxi ansteuern zu lassen.
Und meine Vorstellung ist, dass so eine Kundenkliniken schon in Form von einem Refinement passieren.
Also für mich wäre das quasi vor der Entwicklung so eine Art User Experience Design, wo man in Form eines Refinements herausfindet, okay, was brauchst du denn?
Und es dann erst entwickelt und sich dann Feedback einholt im Sinne von, war es denn das, was du brauchtest. Genau, das ist meiner Meinung nach sogar die Königsdisziplin. Also ich mache einen vielleicht Design-Thinking-Prozess vorweg, um zu gucken, was ist denn das Richtige.
Und das ist einfach nur ein großes, großes Refinement. Also nicht, dass hier jetzt geframed wird im Sinne von, oh Gott, oh Gott, und jetzt sind hier noch unsere getrennte Teams und blablabla, sondern das sind wirklich, das sind, das dauert in der Regel nicht länger als gut geführte Refinements.
[11:58] Okay, gut, ja, ist angenommen. Dann realisiere ich, also das, was ich herausgefunden habe, das realisiere ich in einem Scrum-Prozess, zum Beispiel, kann man oder weniger sein.
Und dann mache ich trotzdem nochmal die Probe, ob das, was da rausgekommen ist, das Richtige ist, was…
Und es sind andere Feedback-Arten, ne? Bei dem einen ist es so eine exploratives, wo können wir gemeinsam hinwachsen, was brauchen wir eigentlich, was machen wir jetzt damit?
Und das andere geht wirklich viel mehr in dieses Lob und Anerkennungsding, in diesem give me something to hate oder give me something to love. So dieses hier ist es nur und nur sag mal was darin gut ist oder schlecht. Und bessere Fragen an der Stelle. Naja. Aber es sind aber ganz unterschiedliche Arten von Feedback. Absolut. Je nachdem was ich eben herausfinden möchte.
Wieder. Und daran darf ich eben meine Fragen orientieren. Also darf ich mir im Vorfeld Gedanken machen, was möchte ich denn überhaupt, wo möchte ich vielleicht sogar besser werden und kann mir so aktiv das Feedback einholen. Und an der
Raum geben
[13:05] Stelle finde ich es auch lohnenswert, wie du es vorhin von deinem Chef erwähnt hast, auch von Kolleginnen zum Beispiel sich das Feedback einzuholen. Denn ich, persönlich finde es immer ein bisschen komisch, wenn jemand so, während ich gerade dabei bin, mir einen Kaffee zu holen, mich kurz fragt, hey willst du mal kurz Feedback?
[13:25] Meistens so schon gesellschaftlich so ein bisschen geprägt. Die Antwort dann ja. Die, wenigsten sagen da nein, jetzt passt es gerade nicht. Dann kriege ich meist eben so Feedback mit, das war überhaupt nicht okay, wie du die Spielmaschine ausgeräumt hast oder eingeräumt hast oder so. Das ist an der Stelle nicht ganz so hilfreich, wie wenn ich, meine Meinung zumindest, Wenn ich einen Kollegen aktiv danach frage, hey bei dem und dem Workshop, könntest du da mal drauf achten, ob ich alle Teilnehmenden gut einbinde oder so.
Und es muss aber beides geben. Es muss die Möglichkeit geben, dass ich jemandem Feedback Kieber.
Nicht ungefragt, wenn ich so ein bisschen das Gefühl habe, ich möchte gerne loswerden, dass die Spülmaschine falsch eingeräumt wurde, dann muss es diesen Raum und diese Möglichkeit dafür schon auch geben.
Und wenn die Person sagt, nein, ich möchte jetzt kein Feedback haben, dann ist das total okay, dann wird das akzeptiert. Aber das ist schon so ein bisschen, ich gebe jemandem Feedback, weil mir was aufgefallen ist.
[14:25] Da kann man dann mit gewaltfreier Kommunikation arbeiten und gewaltfreie Kommunikation kann genauso wie positive psychology komplett misshandelt werden, aber das ist ein anderes Thema. Und es muss die Möglichkeit geben, dass ich aktiv nach Feedback frage und das passiert tatsächlich heute in unserem Arbeitskontext nur sehr selten, dass es tatsächlich Menschen gibt, die aktiv jemanden Termine einstellen oder einen Termin einstellen und sagen, du, ich hätte gern ein Feedback, ich würde gerne wissen, wo siehst du denn meine Wachstumspotenziale oder was hältst von diesem Arbeitsstück, das ich abliefern möchte oder oder oder und wenn ich Feedback einhole,
Welches Feedback möchte ich?
[15:03] dann darf ich auch spezifizieren, was möchte ich denn haben. Möchte ich, dass das jemand kritisiert, also weiterentwickelt mit mir gemeinsam und ich meine jetzt hier kritisieren wirklich im besten Sinne des Wortes, ein gemeinsames Weiterentwickeln oder möchte ich, dass mir jemand sagt, dass es gut so ist, wie es ist und allerhöchstens Rechtschreibfehler heraus ext oder möchte ich, dass mir jemand Feedback gibt zu der Art und Weise, wie ich es getan habe. Ganz, ganz unterschiedliche Dinge, ein riesen Range an Feedback und die meiste Frustration entsteht darin, dass die Leute vorher nicht spezifizieren, was sie denn meinen mit, was hältst du denn davon, weil da kommt dann Feedback zum Ding selber und dann wird das komplett auseinandergenommen und die Person, die nach Feedback gefragt hat, ist völlig frustriert, weil das wollte sie nun nicht. Wie stehst du zu Anonymität?
Anonymität
[15:50] Beim Feedback. Je größer die Gruppe, die Feedback gibt, desto eher sage ich, okay, anonym. Ist total in Ordnung. So ein Fragebogen oder Mitarbeiterbefragung oder sowas, sind meinetwegen alles anonym. Also je größer die Gruppe. Je weniger psychologische Sicherheit herrscht, desto mehr setze ich auf Anonymität. Also einfach, weil man dann diese Diskussion mit, warum sagt er dies oder jenes und warum sieht die nur positives bla bla bla. Auch wenn man sich dann vielleicht ein bisschen mehr traut auch ehrlicheres Feedback zu geben. Genau, finde ich auch in Ordnung und grundsätzlich wäre aber für mich immer das Ziel Feedback geben zu können mit Klarnamen. Also dass ich mich traue und das Umfeld auch so ist, dass ich mich trauen kann und für mich keine negativen Konsequenzen davon gibt, dass ich entweder nach Feedback frage und bekomme. Also ich bin nicht perfekt, wenn ich negatives Feedback bekomme. Das darf ja auch sein. Dann kann man ja vor allem auch noch mal vertiefend nachfragen.
Genau. Oder sich vielleicht sogar noch ein paar Tipps abholen. Na, aber es muss halt ein Umfeld sein, indem ich kritisiert werde.
Kann und das nicht für mich gleich bedeutet, oh Gott, oh Gott, was denken die Leute von mir?
Und jetzt werde ich demnächst sicher nicht mehr in solchen Projekten eingesetzt und so weiter und so fort.
Also da ist ja so ein bisschen sozialer Status oder Prestige dahinter.
[17:13] Und egal, wie egal mir das ist, wie mein sozialer Status ist, es gibt immer einen Chef, der dann entscheidet, ob man in der Gehaltsstufe höher rutscht oder Projekte bekommt oder in bestimmte Teams geht, das Ausland oder was auch immer für die Leute wichtig ist, für mich wichtig ist.
[17:30] Was hältst du denn von Anonymität? Hat man vielleicht grade schon rausgehört.
Ich seh’s auch so, das ist von Situation und psychologischer Sicherheit abhängig.
Wenn das Umfeld psychologisch sehr unsicher ist, werd ich wahrscheinlich wenig wertvolles Feedback rausbekommen.
Wenn ich frage, egal wie gut meine Frage ist, werd ich wahrscheinlich trotzdem nur ein Gut oder Schlecht rausbekommen ohne wirklichen Mehrwert. Und da kann es sein, dass Anonymität gerade dafür sorgt, dass ich sehr vielfältige Antworten bekomme.
Und hab dann allerdings häufiger auch mal den Nachteil, dass ich sehe, da ist Feedback, da ist Kritik.
Ich verstehe nur nicht genau, bezieht es sich auf den Aspekt oder den Aspekt.
[18:12] Und kann dann nicht nochmal nachfragen, war es jetzt das oder jenes.
Beziehungsweise kann das natürlich wieder in die große Gruppe reingeben, jetzt klar.
Daher, ich persönlich schätze 1 zu 1 Feedback sehr. Was dann logischerweise auch nicht mehr anonym ist.
Also, wenn ihr uns zum Beispiel E-Mails schreibt oder hinterher zu den Seminaren noch mal irgendwie kurz anruft oder wirklich auch eine E-Mail schreibt …
Oder einen Heldentreff.
Da find ich das richtig cool.
Dann ist es meistens noch mal ein bisschen durch den Kopf rotiert und noch mal ein bisschen gehaltvoller, weil dann noch mal das oder jenes reflektiert wurde.
Hierarchie im Feedback
[18:48] Ich würde gerne noch einen wichtigen Aspekt ansprechen, der so ein bisschen einhergeht mit Anonymität. Feedback-Situationen sind häufig hierarchisch, Also ganz ganz häufig ist derjenige, der Feedback gibt.
[19:01] Ein Stückchen über demjenigen, der Feedback bekommt. Also so eine Art, naja, ich kann ja jetzt nicht Nein sagen.
Wenn mich jemand fragt, darf ich dir mal schnell Feedback geben.
Oder wenn ich mir Feedback von meinen Kollegen einhole zu meiner Präsentation, PowerPoint-Präsentation.
In der Regel ist das ein, ich fühle mich kleiner als die anderen.
Das ist eine ganz interessante Dynamik für Feedback.
[19:24] Und die aufzulösen, das ist der Hebel für Kommunikation auf Augenhöhe.
Da entsteht dann psychologische Sicherheit.
Und daran merkt man auch so ein bisschen, wie psychologisch sicher ist denn mein Umfeld überhaupt.
Wenn ein Feedback-Gespräch eingestellt wird für mich, wie fühle ich mich dann?
Fühle ich mich dann überfahren oder freue ich mich drauf?
Echt guter Indikator. Also es sollte kein Personalentwicklungsgespräch sein, sondern ein gemeinsames Wachstumsdiskussion, wo auch Dinge abgelehnt werden können. Ich kann mein Feedback auch ablehnen.
Nach dem Motto, es ist toll, dass du jetzt demnächst so möchtest, dass ich die Spülmaschine anders ausräume.
Oder andere Schriftarten benutze und ich finde trotzdem, dass das so richtig ist.
Also und dass das wirklich so ein Gespräch auf Augenhöhe sein kann.
Und genau solche Dinge besprechen wir auch in Psychologische Sicherheit.
Da sind wir jetzt Anfang des Jahres auch mit der Gruppe tief reingegangen in Feedback, finde ich.
Da haben wir noch über ganz andere Aspekte gesprochen.
Möchtest du es zusammenfassen? Total gerne.
Zusammenfassung
[20:22] Erstmal vorweg, wurde die Frage, wozu ich das brauche, denn beantwortet?
Ich habe mich gefragt, wozu du Feedback brauchst.
Ich aber. Achso.
[20:31] Nee, wozu man das braucht, weiß ich nicht. Produktentwicklung?
Ja, damit ich wirklich ein Produkt entwickeln kann, was auch zu unseren Kunden passt.
Und damit man sich auch persönlich entwickeln kann, das Feedback, richtig?
Und ich würde sogar sagen, für jede Form von Interaktion braucht es Feedback.
Also, du sagst, Feedback ist alles. Das heißt, jede menschliche Interaktion basiert auf Feedback.
Ich geh es ekuliere, das sind ja alles Feedback füreinander. Also jede menschliche Interaktion, braucht Feedback. Wir haben darüber gesprochen, was Feedback überhaupt ist, also das nicht nur kommunikative Aspekte hat, also das Gespräch ist, ich gebe dir Feedback über eine Situation oder zu einem bestimmten Aspekt deiner Arbeit, sondern dass Feedback eben auch nonverbal stattfindet.
Wir haben über Produktentwicklung gesprochen, wir haben über Persönlichkeitsentwicklung gesprochen. Wir haben gesprochen über das Thema, es kommt darauf an, wie ich fragen, also welche Form von Fragen ich in dieses Feedback-Gespräch reingebe. Man muss nicht einfach nur Feedback, über sich ergehen lassen, sondern man kann eben auch aktiv Fragen stellen, zu denen man Feedback haben möchte und es vermeidet eine ganze Menge Frustration, wenn ich von vornherein sage, welche Form von Feedback ich möchte. Möchte ich gerne wirklich Kritik oder möchte ich einfach nur ein ist okay so oder möchte ich eine Weiterentwicklung der Zusammenarbeit, also des Vorgehens haben.
Wir haben darüber gesprochen, in welchen Scrum-Terminen Feedback kommt.
[22:00] Ein Teil ist, also zumindest mal haben wir über Review und Refinement gesprochen.
Retrospektive haben wir nicht so explizit genannt. Wahrscheinlich kriegt man auch im Planning Feedback und auch im Daily, also es ist halt überall.
So sieht’s aus. Es gibt ein explizites Event sogar dafür, ja.
Wir haben diskutiert über Augenhöhe, also über Hierarchie in Feedback-Situationen.
Und wir haben das große Thema oder die Frage, mache ich es anonym oder mache ich es mit Klarnamen besprochen?
Und so unserer beiden Meinung war, lieber mit Klarnamen.
Und ich hab gesagt, je größer die Gruppe und je unsicherer das Umfeld, desto eher akzeptiere ich auch anonyme Situationen, weil dann mehr gesagt werden kann.
Da fällt mir gerade ein, ich find es richtig gut, wenn beschrieben wird, wie denn ein Idealzustand sein könnte.
Mhm.
[22:48] Also nicht nur, ich finde blöd, dass der Button rot ist, sondern ich würde es gut finden, wenn der Button eine grüne Farbe hätte.
Deswegen hatte ich gewaltfreie Kommunikation genannt, weil das ist die Beobachtung, wie es ist, was macht das mit mir und was wünsche ich mir stattdessen. Perfekt. Genau. Smart. Ja. Dann bleibt mir nur noch zu erwähnen, dass es natürlich auch für die ganzen Podcast Plattformen und auf YouTube haufenweise Feedback-Formen gibt. Kommentare, Buttons, Liken, Disliken, Abonnieren.
Auch das sind alles Formen von Feedback. Ob wir das jetzt hier richtig machen, ob das in die richtige Richtung geht. Ich sehe uns im Likes-Regen. Aktuell sind unsere Podcasts jetzt auch zwei wöchentlich aus Zeitgründen und auch da kriege ich Feedback zumindest vom YouTube-Algorithmus und auch das kannst du uns ja als Hörerin mal feedbacken, ob das in Ordnung ist oder ob wir daher, irgendwo verschwinden in der Podcast Plattform. Damit wünsche ich dir eine schöne Woche, bis bald!
The post 155 Feedback appeared first on Znipcast - für gute Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie, Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy.
0:00:34 Das Thema
0:01:01 Was ist Feedback?
0:04:57 Was möchte ich haben?
0:06:45 Kundenfeedback
0:07:42 Tochter an Bord!
0:08:00 Am Produkt
0:09:22 Mitarbeitergespräche (MAG)
0:09:55 Wie kriege ich Feedback?
0:13:04 Raum geben
0:15:00 Welches Feedback möchte ich?
0:15:47 Anonymität
0:18:48 Hierarchie im Feedback
0:20:20 Zusammenfassung
Long Summary
In diesem Podcast geht es um die wichtige Funktion von Feedback bei der Teamentwicklung und im Unternehmenserfolg. Dabei spielt Feedback in vielen verschiedenen Bereichen eine Rolle. Es kann aus Lob oder Kritik bestehen, aber auch Testergebnisse und nonverbale Kommunikation können wichtige Information liefern. Feedback dient dazu, Prozesse und Produkte zu verbessern, Entscheidungen zu treffen und Kundenbedürfnisse zu verstehen. Als Trainerin betont die Sprecherin, wie wichtig es ist, Feedback nicht oberflächlich zu halten, sondern tiefer in die Materie einzutauchen, um so auch besseres Feedback zu erhalten. Es wird empfohlen, Feedback schon während der Produktentwicklung einzuholen und im Team sowie bei Mitarbeiterfeedbackgesprächen regelmäßig Feedback einzuplanen. Auch das Scrum-Event Review kann helfen, das Feedback von Stakeholdern und Kunden zu erhalten.
Des Weiteren wird in diesem Podcast über die Gestaltung von Kundenkliniken und die Einholung von Feedback in der Arbeitsumgebung gesprochen. Hierbei wird betont, dass eine Kundenklinik durchgeführt werden kann, um das Kundenerlebnis zu optimieren. Dabei kommt es darauf an, welche Art von Feedback man benötigt und es ist wichtig, zu spécifizieren, welche Art von Feedback man möchte. Es wird auch empfohlen, Feedback von Kollegen und anderen Personen einzuholen und aktiv danach zu fragen, wobei Anonymität je nach Situation ein wichtiger Faktor sein kann. Persönlich zieht der Sprecher eine 1-zu-1 Feedback-Situation vor, um eine Augenhöhe-Kommunikation zu ermöglichen. Dabei sollte ein Feedback keine Personalentwicklungs- sondern eine Wachstumsdiskussion sein. Feedback sollte auch negatives Feedback beinhalten, solange eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit vorherrscht.
Insgesamt wurde in diesem Podcast die Bedeutung von Feedback in verschiedenen Bereichen diskutiert, wobei Klarnamen-feedback als wünschenswert erachtet wurden und nicht nur Kritik, sondern auch Veränderungsvorschläge enthalten sollten. Feedback-Formen wie Kommentare, Likes und Abonnements auf Podcast-Plattformen und YouTube spielen ebenfalls eine wichtige Rolle.
Brief Summary
Dieser Podcast betont die Bedeutung von Feedback bei der Teamentwicklung und im Unternehmenserfolg. Wir diskutieren verschiedene Feedback-Formen und wie wichtig es ist, tief in die Materie einzutauchen, um besseres Feedback zu erhalten. Persönliches 1-zu-1-Feedback funktioniert am besten und negatives Feedback sollte in einer sicheren Atmosphäre gegeben werden. Klarnamen-Feedback mit Veränderungsvorschlägen ist erwünscht. Feedback auf Podcast-Plattformen und YouTube spielt ebenfalls eine wichtige Rolle.
Das Thema
[0:36] Wieso sprechen wir so häufig über Feedback? Wozu brauche ich das?
Ach so, die erste Frage ist ja schon, was meinst du, was verstehst du unter Feedback?
Das ist ein guter Punkt.
Wollen wir wieder gute Seite, böse Seite, oder?
Ich soll Fragen stellen, du antwortest? Nein, nein, nein, du bist die Pro-Seite-Feedback, und ich bin gegen Feedback oder so was.
Naja, komm, lass uns das Thema einfach so bleiben. Ja, die erste Frage ist schon…
Was ist Feedback?
[1:01] Also, was ist Feedback für dich?
Feedback ist… Ja, kann ja echt vielseitig sein. Wir erzählen ja ständig, dass man sich Feedback von Kunden einholen soll.
Ja, und ich glaube, dass du sagst, das ist total vielfältig, das ist für dich jetzt total klar und das ist für mich total klar.
Aber ich glaube, dass der handelsübliche Gebrauch von Feedback ist halt, ich bekomme Kritik oder Lob.
[1:27] Also es ist Kommunikation im weitesten Sinne. Ganz ehrlich, die meisten, die kennen das, die waren irgendwie zu einem Seminar oder zu einem Workshop und dann setzt man sich am Ende im Kreis und jeder darf nochmal sagen, wie er es empfunden hat.
[1:38] Genau, aber es ist immer auf dieser Kommunikationsebene, immer eine verbale Kommunikation, wo über eine bestimmte Situation oder ein Verhalten gesprochen wird, positiv oder negativ.
So wie es die meisten kennen, ja. Und meistens ist es irgendwie Lob oder Kritik.
Genau, in diesem Kreis ist es meist ab der Hälfte gibt’s.
Feedback kann aber ja auch sein, weil wir ganz viel über Continuous Integration und Continuous Delivery gesprochen haben.
Feedback kann aber eben auch sein, Testergebnisse zurückbekommen, nonverbale Kommunikation, also im Sinne von Menschen kommen immer zu spät zu Workshops oder tauchen gar nicht mehr auf, machen die Kamera aus.
All das, also es gibt ja noch diesen riesen Raum an Feedback, der nicht mit Lob und Kritik zu tun hat. ich mal aufmachen. Ich sage pauschal, Feedback ist alles.
Das stimmt, das sagt er. Feedback ist sogar genau der Sinn unserer Kommunikation. Also wenn ich hier irgendwas sage, möchte ich ja, dass du irgendwie darauf reagierst und das ist ein Feedback. Da hast du mir gerade Feedback gegeben, du hast genickt.
Das ist schon Feedback. Gerade im Unternehmenskontext oder im Teamkontext.
Wir haben uns ja jetzt über Produktentwicklung unterhalten. Wir Wir entwickeln ja ein Produkt und wir entwickeln das ja angeblich für irgendeinen Kunden.
[2:57] Und da brauchen wir Feedback, also im Gegensatz zum Klassischen, wo wir halt vorher schon im Lastenheft gut festgeschrieben haben, was es am Ende sein wird, haben wir ja bei der Produktentwicklung schon festgestellt, wir wissen nicht so ganz, was da am Ende rauskommt Und das tun wir besser machen durch entsprechende Feedback-Schleifen.
[3:15] Jetzt mal für die Snip Academy gesprochen. Wir bieten hier Seminare ein.
Und euer Feedback ist, entweder ihr bucht sie oder ihr bucht sie nicht.
Zum Beispiel. Und dann kann ich halt gucken, wenn ihr nicht bucht, woran könnte es denn liegen?
Vielleicht müsste ich irgendwas anpassen. Oder wenn ihr bucht, geht es wahrscheinlich schon in die richtige Richtung.
Aber auch da könnte ich nochmal nachfragen, was genau hat denn zur Kaufentscheidung geführt?
Und ist vielleicht ein Kriterium, was ich bisher noch gar nicht auf dem Schirm hatte, hatte, was wir auszusehen mitgemacht haben. Ja, also zum Beispiel kriegen wir ganz häufig das Feedback, wir sind zu günstig. Ja. Was total toll, also wir liefern mehr Qualität für den Preis, den wir nehmen, was ja irgendwie auch cool, zumindest für euch ist. Gleichzeitig fühle, ich mich immer ein bisschen schlechter, bei Preise anzuheben, weil ja, weil ist so. Genau.
[4:08] Und ich habe schon häufiger gehört von anderen Trainerinnen, dass die Seminarpreis so lange erhöht wird, bis sich genauso viele Menschen anmelden, wie Seminarplätze da sind. Also dass so sich das halt dann einpendelt.
Ah, okay. Und auch das wäre über Feedback. Genau, also wirklich dieses ich melde mich an oder ich erscheine zu einem Termin oder sowas, was ja also da draußen einfach häufiger ein Anwendungsfall ist, dass es tatsächlich auch Feedback. Und Kosten sind halt für Meetings noch mal ein bisschen was anderes, aber es ist schon so, ich nehme mir Zeit dafür, ich plane das in meinem Kalender und so weiter und so fort.
Das sind ja auch Kosten im Sinne von Arbeitszeit. Also um deine erste Frage zu beantworten, was ist denn überhaupt Feedback? Es ist unglaublich vielfältig. Je nachdem, was ich haben möchte,
Was möchte ich haben?
[5:00] Darf ich da vielleicht auch ein bisschen eher drauf achten?
Also was möchte ich erreichen?
Beispielsweise, ich hatte das mit den Kreisen am Ende von einem Workshop erzählt, das ist so ein Feedback, was ich äußerst ungern einhole, weil ich das Gefühl habe, das gibt mir nicht ganz so viel, also sowohl für die Weiterentwicklung des Workshops, als auch für die Teilnehmenden, so, dass ich das besser mag, wie du es mal eingeführt hast, dass noch mal rekapituliert wird, was hat man denn überhaupt alles gelernt.
Also so eine Art Gallery Walk zu machen? Ja, genau. Ist für mich jetzt als Trainer nicht ganz so viel Feedback.
[5:35] Und gleichzeitig schon, weil ich mitkriege, welche Themen haben sie sich behalten.
Und ich mach beides, falls dir das nicht aufgefallen ist. Das ist mir schon aufgefallen.
Ich mach erst diesen Gallery-Walk, um noch mal ein bisschen rekapitulieren zu können.
3 Tage Workshops oder 2.
Psychologische Sicherheit geht über 6, 7 Wochen. Ich erinnere mich einfach gar nicht mehr genau, was vor einer Woche oder vor 3 oder 5 oder 10 Wochen war.
Und das nochmal alles so auf einem Bild zu sehen, nochmal wirklich darüber nachzudenken, was haben wir denn an Tag 1 gemacht und was war denn da mein größtes Learning.
Das ist für mich auch immer wieder cool, auch als Trainerin, weil auch unsere Workshops sind ja ein bisschen jedes Mal ein bisschen anders, kommt drauf an, wer in diesen Trainings auch drin ist.
Und so gefällt mir das auch total, nochmal zu schauen, ok, welche Themen haben wir denn wirklich gemacht, wo sind wir denn richtig in die Tiefe gegangen und was war für die Gruppe einfach nicht ganz so interessant und war deswegen nur so am Rande ein Thema.
[6:37] Ja, sehr gut, weil dadurch wird das Feedback auch so ein bisschen tiefer gelegt, als war gut, war schlecht. Ja, war gut, war schlecht bringt mir nichts. Genau und die große Kunst ist es jetzt
Kundenfeedback
[6:48] bei all diesen Sachen, also wir reden jetzt natürlich viel über Trainings und Seminare, weil wir das eben viel geben, auch bei der Produktentwicklung eben rauszukitzeln, wo ist denn dieses Feedback, wo ich ein bisschen mehr rauskriege.
Mhm.
Das ist so die große Kunst, das Geheimnis und das, wo es plötzlich wertvoll wird, wo es mächtig wird.
Also nochmal so zusammenfassend, oder wir machen jetzt auch keine Zusammenfassung, aber von dem, was wir jetzt so auseinander gedrüselt haben, ist, es kommt schon auch darauf an, welche Frage ich stelle, was für eine Art von Feedback ich bekomme.
Also stelle ich die Frage, was war gut, was war schlecht, dann bekomme ich relativ oberflächliche Informationen.
Wenn ich aber da wirklich so eine Session draus mache, wo es in die Tiefe geht, wo man sich bestimmte Aspekte noch mal anguckt, dann bekomm ich ganz andere Formen von Antworten, selbst wenn ich dieselbe Frage stelle.
Selbst wenn ich nach Gut und Schlecht frage, bekomm ich eine andere Antwort.
Tochter an Bord!
[7:43] Weiß nicht, der ein oder andere fragt, was das für ein Geräusch war.
Ich sitze hier mit meiner Tochter, weil die ganz gerne mit Körperkontakt schläft.
Daher, solange sie schläft, ist ja auch alles zu tief. diesen Podcast. Lernt also jetzt schon mal was dazu. Schlaft. Genau. Als weiteren wichtigen
Am Produkt
[8:02] Punkt vor allem für die Produktentwicklung finde ich, um gutes Feedback zu bekommen.
[8:06] Den Menschen, wo ich das Feedback haben möchte, schon das Produkt in die Hand zu drücken.
Dass sie eben damit Erfahrungen sammeln. Denn ein Problem, was ich schon als Projektmanager damals gesehen hatte, war, wenn wir jetzt Kundenkliniken in der Fußgängerzone oder sowas durchführen und fragen, was die Menschen haben wollen, dann orientieren die sich meist an den Dingen, die es jetzt schon gibt.
Wenn wir aber was Neues, Innovatives entwickeln, dann haben die das vielleicht noch nie gesehen und würden gar nicht auf die Idee kommen, da noch dies und jenes haben zu wollen.
Also wenn wir jetzt irgendwie Taxis zum Mond oder sowas bauen würden, das ist zu weit weg.
Da würden die meisten halt, ja, will ich mich halt reinsetzen und dann hin und her fliegen.
Ich würde die wirklich, also so ein Taxidummy bauen und die da reinsetzen.
Und dann würde ihnen vielleicht auffallen, ah, das mit diesem Raumeinzug, den ich tragen muss, das ist nicht so gut.
Aber dafür müsstest du die grundsätzliche Idee schon haben. Also es ist schon klar, es geht um Taxi-Zoom.
Und dann mache ich eine Produktentwicklung dazu.
[9:07] Ja, genau. Aber die grundsätzliche Idee mit, okay, es müssen Taxis zum Mond sein, die steht schon. Ja.
Weil es gibt ja auch viele, die einfach so explorativ unterwegs sind, dass überhaupt nicht klar ist, was das Produkt am Ende sein soll.
Was auch in Ordnung ist. Und auch da brauche ich viel Feedback.
Mitarbeitergespräche (MAG)
[9:23] Und das ist eine Situation, die man jetzt auch wunderbar übertragen kann in so Mitarbeiterfeedbackgespräche.
Also in meinem Kopf zumindest funktioniert das gerade so. Ja, das ist ja schön, dass du Fragen stellst und dir Gedanken darüber machst, welche Fragen du stellst, aber Feedback-Gespräche laufen meistens so, dass mein Chef mir Feedback geben will. Und auch da ist so ein bisschen der Ansatz, stell deinem Chef doch einfach Fragen. Also du kannst ja steuern, welche Form von Feedback du haben möchtest von deinem Chef. Jetzt ist natürlich die Frage, wie gestalte ich das in meinem Team,
Wie kriege ich Feedback?
[9:59] dass wir da regelmäßig Feedback zu unseren Projekten bekommen.
[10:03] Oder dem, was wir tun, bekommen. Du meinst jetzt von jemand anderem, von außen?
Ja, auch vielleicht sogar aus dem Team heraus. Im Kalender einplanen. Genau.
Und wenn wir Scrum eingeführt haben, gibt es zumindest schon mal ein Event, was sich so ein bisschen darum bemüht.
[10:20] Eigentlich gibt es mehrere Events, weil wir überall Feedback bekommen.
Doch eines, was sich primär darauf ausgerichtet hat, ist das Review.
Wo wirken zu, wie wir ja auch unsere Stakeholderinnen und alle Beteiligten gerne auch Kunden einladen sollen, um die neueste Version des fertigen Produkts zu präsentieren.
Und gleichzeitig uns auch Feedback einzuholen, was man vielleicht noch machen sollte.
[10:43] Genau da kann man auch eine Kundenklinik durchführen, die das wirklich erleben lassen.
Hoffentlich mit irgendeinem Szenario, das irgendwas zu lösen ist.
Also mit unserem Spacetaxi.
Vielleicht gibt es mehrere Stationen, die man auf dem Mond anpeilen könnte.
Dass man halt versucht, unterschiedlichste Stationen zu benennen und dann eben entsprechend automatisiert von diesem Taxi ansteuern zu lassen.
Und meine Vorstellung ist, dass so eine Kundenkliniken schon in Form von einem Refinement passieren.
Also für mich wäre das quasi vor der Entwicklung so eine Art User Experience Design, wo man in Form eines Refinements herausfindet, okay, was brauchst du denn?
Und es dann erst entwickelt und sich dann Feedback einholt im Sinne von, war es denn das, was du brauchtest. Genau, das ist meiner Meinung nach sogar die Königsdisziplin. Also ich mache einen vielleicht Design-Thinking-Prozess vorweg, um zu gucken, was ist denn das Richtige.
Und das ist einfach nur ein großes, großes Refinement. Also nicht, dass hier jetzt geframed wird im Sinne von, oh Gott, oh Gott, und jetzt sind hier noch unsere getrennte Teams und blablabla, sondern das sind wirklich, das sind, das dauert in der Regel nicht länger als gut geführte Refinements.
[11:58] Okay, gut, ja, ist angenommen. Dann realisiere ich, also das, was ich herausgefunden habe, das realisiere ich in einem Scrum-Prozess, zum Beispiel, kann man oder weniger sein.
Und dann mache ich trotzdem nochmal die Probe, ob das, was da rausgekommen ist, das Richtige ist, was…
Und es sind andere Feedback-Arten, ne? Bei dem einen ist es so eine exploratives, wo können wir gemeinsam hinwachsen, was brauchen wir eigentlich, was machen wir jetzt damit?
Und das andere geht wirklich viel mehr in dieses Lob und Anerkennungsding, in diesem give me something to hate oder give me something to love. So dieses hier ist es nur und nur sag mal was darin gut ist oder schlecht. Und bessere Fragen an der Stelle. Naja. Aber es sind aber ganz unterschiedliche Arten von Feedback. Absolut. Je nachdem was ich eben herausfinden möchte.
Wieder. Und daran darf ich eben meine Fragen orientieren. Also darf ich mir im Vorfeld Gedanken machen, was möchte ich denn überhaupt, wo möchte ich vielleicht sogar besser werden und kann mir so aktiv das Feedback einholen. Und an der
Raum geben
[13:05] Stelle finde ich es auch lohnenswert, wie du es vorhin von deinem Chef erwähnt hast, auch von Kolleginnen zum Beispiel sich das Feedback einzuholen. Denn ich, persönlich finde es immer ein bisschen komisch, wenn jemand so, während ich gerade dabei bin, mir einen Kaffee zu holen, mich kurz fragt, hey willst du mal kurz Feedback?
[13:25] Meistens so schon gesellschaftlich so ein bisschen geprägt. Die Antwort dann ja. Die, wenigsten sagen da nein, jetzt passt es gerade nicht. Dann kriege ich meist eben so Feedback mit, das war überhaupt nicht okay, wie du die Spielmaschine ausgeräumt hast oder eingeräumt hast oder so. Das ist an der Stelle nicht ganz so hilfreich, wie wenn ich, meine Meinung zumindest, Wenn ich einen Kollegen aktiv danach frage, hey bei dem und dem Workshop, könntest du da mal drauf achten, ob ich alle Teilnehmenden gut einbinde oder so.
Und es muss aber beides geben. Es muss die Möglichkeit geben, dass ich jemandem Feedback Kieber.
Nicht ungefragt, wenn ich so ein bisschen das Gefühl habe, ich möchte gerne loswerden, dass die Spülmaschine falsch eingeräumt wurde, dann muss es diesen Raum und diese Möglichkeit dafür schon auch geben.
Und wenn die Person sagt, nein, ich möchte jetzt kein Feedback haben, dann ist das total okay, dann wird das akzeptiert. Aber das ist schon so ein bisschen, ich gebe jemandem Feedback, weil mir was aufgefallen ist.
[14:25] Da kann man dann mit gewaltfreier Kommunikation arbeiten und gewaltfreie Kommunikation kann genauso wie positive psychology komplett misshandelt werden, aber das ist ein anderes Thema. Und es muss die Möglichkeit geben, dass ich aktiv nach Feedback frage und das passiert tatsächlich heute in unserem Arbeitskontext nur sehr selten, dass es tatsächlich Menschen gibt, die aktiv jemanden Termine einstellen oder einen Termin einstellen und sagen, du, ich hätte gern ein Feedback, ich würde gerne wissen, wo siehst du denn meine Wachstumspotenziale oder was hältst von diesem Arbeitsstück, das ich abliefern möchte oder oder oder und wenn ich Feedback einhole,
Welches Feedback möchte ich?
[15:03] dann darf ich auch spezifizieren, was möchte ich denn haben. Möchte ich, dass das jemand kritisiert, also weiterentwickelt mit mir gemeinsam und ich meine jetzt hier kritisieren wirklich im besten Sinne des Wortes, ein gemeinsames Weiterentwickeln oder möchte ich, dass mir jemand sagt, dass es gut so ist, wie es ist und allerhöchstens Rechtschreibfehler heraus ext oder möchte ich, dass mir jemand Feedback gibt zu der Art und Weise, wie ich es getan habe. Ganz, ganz unterschiedliche Dinge, ein riesen Range an Feedback und die meiste Frustration entsteht darin, dass die Leute vorher nicht spezifizieren, was sie denn meinen mit, was hältst du denn davon, weil da kommt dann Feedback zum Ding selber und dann wird das komplett auseinandergenommen und die Person, die nach Feedback gefragt hat, ist völlig frustriert, weil das wollte sie nun nicht. Wie stehst du zu Anonymität?
Anonymität
[15:50] Beim Feedback. Je größer die Gruppe, die Feedback gibt, desto eher sage ich, okay, anonym. Ist total in Ordnung. So ein Fragebogen oder Mitarbeiterbefragung oder sowas, sind meinetwegen alles anonym. Also je größer die Gruppe. Je weniger psychologische Sicherheit herrscht, desto mehr setze ich auf Anonymität. Also einfach, weil man dann diese Diskussion mit, warum sagt er dies oder jenes und warum sieht die nur positives bla bla bla. Auch wenn man sich dann vielleicht ein bisschen mehr traut auch ehrlicheres Feedback zu geben. Genau, finde ich auch in Ordnung und grundsätzlich wäre aber für mich immer das Ziel Feedback geben zu können mit Klarnamen. Also dass ich mich traue und das Umfeld auch so ist, dass ich mich trauen kann und für mich keine negativen Konsequenzen davon gibt, dass ich entweder nach Feedback frage und bekomme. Also ich bin nicht perfekt, wenn ich negatives Feedback bekomme. Das darf ja auch sein. Dann kann man ja vor allem auch noch mal vertiefend nachfragen.
Genau. Oder sich vielleicht sogar noch ein paar Tipps abholen. Na, aber es muss halt ein Umfeld sein, indem ich kritisiert werde.
Kann und das nicht für mich gleich bedeutet, oh Gott, oh Gott, was denken die Leute von mir?
Und jetzt werde ich demnächst sicher nicht mehr in solchen Projekten eingesetzt und so weiter und so fort.
Also da ist ja so ein bisschen sozialer Status oder Prestige dahinter.
[17:13] Und egal, wie egal mir das ist, wie mein sozialer Status ist, es gibt immer einen Chef, der dann entscheidet, ob man in der Gehaltsstufe höher rutscht oder Projekte bekommt oder in bestimmte Teams geht, das Ausland oder was auch immer für die Leute wichtig ist, für mich wichtig ist.
[17:30] Was hältst du denn von Anonymität? Hat man vielleicht grade schon rausgehört.
Ich seh’s auch so, das ist von Situation und psychologischer Sicherheit abhängig.
Wenn das Umfeld psychologisch sehr unsicher ist, werd ich wahrscheinlich wenig wertvolles Feedback rausbekommen.
Wenn ich frage, egal wie gut meine Frage ist, werd ich wahrscheinlich trotzdem nur ein Gut oder Schlecht rausbekommen ohne wirklichen Mehrwert. Und da kann es sein, dass Anonymität gerade dafür sorgt, dass ich sehr vielfältige Antworten bekomme.
Und hab dann allerdings häufiger auch mal den Nachteil, dass ich sehe, da ist Feedback, da ist Kritik.
Ich verstehe nur nicht genau, bezieht es sich auf den Aspekt oder den Aspekt.
[18:12] Und kann dann nicht nochmal nachfragen, war es jetzt das oder jenes.
Beziehungsweise kann das natürlich wieder in die große Gruppe reingeben, jetzt klar.
Daher, ich persönlich schätze 1 zu 1 Feedback sehr. Was dann logischerweise auch nicht mehr anonym ist.
Also, wenn ihr uns zum Beispiel E-Mails schreibt oder hinterher zu den Seminaren noch mal irgendwie kurz anruft oder wirklich auch eine E-Mail schreibt …
Oder einen Heldentreff.
Da find ich das richtig cool.
Dann ist es meistens noch mal ein bisschen durch den Kopf rotiert und noch mal ein bisschen gehaltvoller, weil dann noch mal das oder jenes reflektiert wurde.
Hierarchie im Feedback
[18:48] Ich würde gerne noch einen wichtigen Aspekt ansprechen, der so ein bisschen einhergeht mit Anonymität. Feedback-Situationen sind häufig hierarchisch, Also ganz ganz häufig ist derjenige, der Feedback gibt.
[19:01] Ein Stückchen über demjenigen, der Feedback bekommt. Also so eine Art, naja, ich kann ja jetzt nicht Nein sagen.
Wenn mich jemand fragt, darf ich dir mal schnell Feedback geben.
Oder wenn ich mir Feedback von meinen Kollegen einhole zu meiner Präsentation, PowerPoint-Präsentation.
In der Regel ist das ein, ich fühle mich kleiner als die anderen.
Das ist eine ganz interessante Dynamik für Feedback.
[19:24] Und die aufzulösen, das ist der Hebel für Kommunikation auf Augenhöhe.
Da entsteht dann psychologische Sicherheit.
Und daran merkt man auch so ein bisschen, wie psychologisch sicher ist denn mein Umfeld überhaupt.
Wenn ein Feedback-Gespräch eingestellt wird für mich, wie fühle ich mich dann?
Fühle ich mich dann überfahren oder freue ich mich drauf?
Echt guter Indikator. Also es sollte kein Personalentwicklungsgespräch sein, sondern ein gemeinsames Wachstumsdiskussion, wo auch Dinge abgelehnt werden können. Ich kann mein Feedback auch ablehnen.
Nach dem Motto, es ist toll, dass du jetzt demnächst so möchtest, dass ich die Spülmaschine anders ausräume.
Oder andere Schriftarten benutze und ich finde trotzdem, dass das so richtig ist.
Also und dass das wirklich so ein Gespräch auf Augenhöhe sein kann.
Und genau solche Dinge besprechen wir auch in Psychologische Sicherheit.
Da sind wir jetzt Anfang des Jahres auch mit der Gruppe tief reingegangen in Feedback, finde ich.
Da haben wir noch über ganz andere Aspekte gesprochen.
Möchtest du es zusammenfassen? Total gerne.
Zusammenfassung
[20:22] Erstmal vorweg, wurde die Frage, wozu ich das brauche, denn beantwortet?
Ich habe mich gefragt, wozu du Feedback brauchst.
Ich aber. Achso.
[20:31] Nee, wozu man das braucht, weiß ich nicht. Produktentwicklung?
Ja, damit ich wirklich ein Produkt entwickeln kann, was auch zu unseren Kunden passt.
Und damit man sich auch persönlich entwickeln kann, das Feedback, richtig?
Und ich würde sogar sagen, für jede Form von Interaktion braucht es Feedback.
Also, du sagst, Feedback ist alles. Das heißt, jede menschliche Interaktion basiert auf Feedback.
Ich geh es ekuliere, das sind ja alles Feedback füreinander. Also jede menschliche Interaktion, braucht Feedback. Wir haben darüber gesprochen, was Feedback überhaupt ist, also das nicht nur kommunikative Aspekte hat, also das Gespräch ist, ich gebe dir Feedback über eine Situation oder zu einem bestimmten Aspekt deiner Arbeit, sondern dass Feedback eben auch nonverbal stattfindet.
Wir haben über Produktentwicklung gesprochen, wir haben über Persönlichkeitsentwicklung gesprochen. Wir haben gesprochen über das Thema, es kommt darauf an, wie ich fragen, also welche Form von Fragen ich in dieses Feedback-Gespräch reingebe. Man muss nicht einfach nur Feedback, über sich ergehen lassen, sondern man kann eben auch aktiv Fragen stellen, zu denen man Feedback haben möchte und es vermeidet eine ganze Menge Frustration, wenn ich von vornherein sage, welche Form von Feedback ich möchte. Möchte ich gerne wirklich Kritik oder möchte ich einfach nur ein ist okay so oder möchte ich eine Weiterentwicklung der Zusammenarbeit, also des Vorgehens haben.
Wir haben darüber gesprochen, in welchen Scrum-Terminen Feedback kommt.
[22:00] Ein Teil ist, also zumindest mal haben wir über Review und Refinement gesprochen.
Retrospektive haben wir nicht so explizit genannt. Wahrscheinlich kriegt man auch im Planning Feedback und auch im Daily, also es ist halt überall.
So sieht’s aus. Es gibt ein explizites Event sogar dafür, ja.
Wir haben diskutiert über Augenhöhe, also über Hierarchie in Feedback-Situationen.
Und wir haben das große Thema oder die Frage, mache ich es anonym oder mache ich es mit Klarnamen besprochen?
Und so unserer beiden Meinung war, lieber mit Klarnamen.
Und ich hab gesagt, je größer die Gruppe und je unsicherer das Umfeld, desto eher akzeptiere ich auch anonyme Situationen, weil dann mehr gesagt werden kann.
Da fällt mir gerade ein, ich find es richtig gut, wenn beschrieben wird, wie denn ein Idealzustand sein könnte.
Mhm.
[22:48] Also nicht nur, ich finde blöd, dass der Button rot ist, sondern ich würde es gut finden, wenn der Button eine grüne Farbe hätte.
Deswegen hatte ich gewaltfreie Kommunikation genannt, weil das ist die Beobachtung, wie es ist, was macht das mit mir und was wünsche ich mir stattdessen. Perfekt. Genau. Smart. Ja. Dann bleibt mir nur noch zu erwähnen, dass es natürlich auch für die ganzen Podcast Plattformen und auf YouTube haufenweise Feedback-Formen gibt. Kommentare, Buttons, Liken, Disliken, Abonnieren.
Auch das sind alles Formen von Feedback. Ob wir das jetzt hier richtig machen, ob das in die richtige Richtung geht. Ich sehe uns im Likes-Regen. Aktuell sind unsere Podcasts jetzt auch zwei wöchentlich aus Zeitgründen und auch da kriege ich Feedback zumindest vom YouTube-Algorithmus und auch das kannst du uns ja als Hörerin mal feedbacken, ob das in Ordnung ist oder ob wir daher, irgendwo verschwinden in der Podcast Plattform. Damit wünsche ich dir eine schöne Woche, bis bald!
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29 Minuten
Produkt vs Projekt [0:00] Machen heute einen richtig fetten Knoten in deinem Kopf. Während wir versuchen Ungarn zu lösen. Wir schauen uns zwei Begriffe an, die in der agilen Welt parallel synonym, getrennt voneinander, strikt getrennt voneinander verwendet werden und endlich klären wir mal auf, was es mit diesen beiden Begriffen an sich ist. Es gibt Klugscheißerwissen, um auf der nächsten Konferenz. [0:25] Music. [0:34] Und herzlich willkommen zum Snipcast. Dein Podcast für Agili, Was für dich Teams und so weiter relevant ist, Heute ist endlich Janina wieder dabei. Und äh wir haben noch einen dritten Gast. Äh sie schläft grade hoffentlich äh hält sich das auch für ihren Podcast. Also falls da so ein paar Hintergrundgeräusche sind. Ich hoffe, wenn du uns im Auto hörst, dass das nicht ansteckend ist und du uns weiterhin toll folgen kannst und ich bin froh, zu Mert zu sein, so mal wieder einen dynamischen Podcast zu haben. Genau und was ich erzählen wollte, ist mir ist im Wochenbett was aufgefallen, was Parallelen hat zu dem, was wir üblicherweise hier im Podcast erzählen. Ach. Mhm. Wochenbettzeit [1:20] Und zwar ist mir aufgefallen im Wochenbett ne, die Zeit, in der man sein Baby kennenlernt und versucht herauszufinden, wie es tickt, versucht und was ganz Ähnliches machen wir in Menschen lesen. Menschen lesen haben wir ja jetzt neu aufgesetzt, also Menschen lesen, dass es ein Training das wir geben, indem wir unsere, dass es weitergeben, wie Menschen ticken. Ja. Weil uns aufgefallen ist, wie wichtig das ist, wenn man andere Menschen führt, egal ob direkt oder lateral, also wie so ein. [1:53] Coach, ein Master, ein Team Facilitator oder auch nur eine Moderatorin das macht dafür ist es gut, relativ schnell herauszufinden, wie Menschen ticken, was sie jetzt brauchen, um etwas mitzugehen, um entspannt zu sein in stressigen Situationen und nichts anderes habe ich die letzten Wochen im Wochenbett gemacht. Ich habe versucht herauszufinden, wie sie, Dementsprechend ist ja auch meine These zu ihr, dass sie die, gleiche Struktur immer beim Windeln wechseln zum Beispiel braucht, also immer genau die gleiche weil eben Prozederal und, wenn du jetzt nicht viel von dem verstanden hast, was Henri gesagt hat, dann ist Menschen lesen vielleicht was für dich. Wir machen’s dieses Jahr das erste Mal in einem richtig großen Bundle, also weil wir festgestellt haben, es ist so es genau, es ist so intensiv, man kann da so viel drin lernen und man hat also unsere Teilnehmenden haben so viele Aha-Erlebnisse gehabt, dass wir’s jetzt aufgeteilt haben, damit wir eben für jedes Thema intensiv Zeit haben und ja also wärmste Empfehlung, für dich, wenn auch du gerne herausfinden möchtest, wie deine Teammitglieder oder deine Führungskräfte oder deine Coachies ticken und das relativ schnell, dann ist Menschenlesen Gold wert. Wochenbett, genau das. Wir wollen ja heute nicht übers Wochenbett sprechen. Nee. Wir wollen heute sprechen über. Das Thema [3:21] Produkte und Projekte. Produkte die ja so ein bisschen Wert drauf legen manchmal diese voneinander zu unterscheiden, ganz ehrlich, ich habe damals als Softwareentwickler habe ich mich auch gefragt, hä wieso ist das gleich warum äh ich mache da hier ich mache hier Projektarbeit eigentlich den ganzen Tag. Mhm. Mir ist erst später aufgefallen, Nee, eigentlich mache ich Produktarbeit. Genau. Genau genommen sind nur zwei Wörter anders. Äh zwei Buchstaben. Ja, genau. [3:53] Das war’s oder nicht? Nein, du hast wo ist denn wo ist denn genau, wo ist denn für dich so dieser Unterschied zwischen Produkten, Wo ist der Unterschied zwischen Produkt und Projekt? [4:05] Also fängt schon da an, wie ich es eigentlich als Projektleiter damals gelernt habe. Ein Projekt hat einen definierten Anfangs- und einen Endzeitpunkt und der ist eigentlich vorher schon bekannt mit wollen jetzt hier eine neue Brücke bauen, dann und dann zack, fertig. Nächstes Projekt. Mhm. Was ich häufig sehe als Projekt, ist so wir haben ein Produkt, was weiß ich, Microsoft Office zum Beispiel, Den gibt’s dann immer wieder neuere Versionen davon und die Mitarbeitenden, die die arbeiten eigentlich die ganze Zeit an diesem Produkt in dem Fall in dem Projekt wenn wir das Projekt nennen. Die meisten Unternehmen, die machen aufgrund ihrer Budgetierung auch die Projekte immer in Jahresscheiben und dann gibt’s das gleiche Projekt immer wieder nächstes Jahr mit ähnlichen Budget wahrscheinlich. Und das ist eher Produktentwicklung. Also so in meine Worte zusammengefasst. Ein Produkt kann aus mehreren Projekten bestehen. Ja. Äh entweder parallel zueinander laufenden Projekten oder aneinander zeitlich aneinander gereitet. [5:03] Und ein Projekt könnte auch ein Update von einem Produkt sein, durchaus mit ich möchte unsere Fertigungshalle möchte ich mal auf, neuere Fertigungssysteme sehe ich ein bisschen Automatisierung rein, dann ist dieses hier automatisieren neues Projekt danach ist das Produkt eben anders. Okay, also ein Projekt kann auch Teil einer Produktentwicklung sein. Ja. [5:29] Übereinander. Über ein Projekt. Eine Produktentwicklung realisieren über ein Projekt, Ja? Ja, ja, genau und es hat beides Vor- und Nachteile und deshalb wollte ich die Folge einfach mal mit dir machen. Aha. Mhm. Vor- & Nachteile [5:41] Gut, ich sehe ich sehe schon, dich interessiert das direkt, was ich häufig erlebt habe und das jetzt schon in diversesten Unternehmen und das muss ich mal ein Konzern sein, das ist vor allem auch kleine Unternehmen, sind davon, häufig betroffen mit wir haben hier einen Praktikanten der kann ein bisschen Software entwickeln der kann mal eben als Projekt so ein bisschen Software für uns schreiben, weil der Praktikant ist ja nach sechs Monaten oder so was, ist der wieder weg und schreibt halt ein bisschen Software, die was automatisiert in diesem Unternehmen. Mhm. Projekt ist danach abgeschlossen, fertig, ist cool für ein Praktikum. Das Problem ist jetzt, dass dieses. [6:17] Was da rauskommt, meist in den Unternehmensalltag einfließt, weil das war ja gut und wir haben’s ja aus gutem Grund beauftragt und die Jahre essentiell wird. Der Praktikant ist irgendwann weg. Die Praktikantin. Dann fällt dieses System aus oder kommt mit dem neuesten Betriebssystem Update oder sowas, plötzlich nicht mehr klar oder es zu klein geworden, ne? Wechselt die Datenmenge oder die Komplexität einfach. Mhm. Und dann haben wir auch ein Problem, weil es nur als Projekt umgesetzt wurde und nicht als Produkt und daher nicht nachhaltig begleitet wird Support und dass man sich umguckt, wie ist denn das Umfeld und so weiter, müssen wir da unser Produkt vielleicht ein bisschen anpassen und Ähnliches eben als einmaliges Ereignis nur gemacht. Jetzt kenne ich ja mal Projekte, in denen wird auch Wert darauf gelegt, bestimmte Qualitätsmaßstäbe, nachhaltig, zukunftsorientiert und so weiter und so fort umzusetzen. Ja. Ist das dann einfach, falsche Benutzung des Wortes oder gibt es das quasi in kleinerer Variante ab? Genau, das ist dann im Projekt schon vorausschauend geplant. Mhm. Und jetzt kommen wir zu dem Zeitpunkt, dass wir eben feststellen, oh mit dem neuen, Würde das vielleicht nicht funktionieren und jetzt haben wir mehrere Kostenstellen im Unternehmen. Mhm. Wer bezahlt das nächste Update? Mhm. Und das ist dann häufig so ein Problem. [7:39] Wir das als Produkt entwickelt haben, dann haben die eben ein gewisses Betriebsbudget über die Zeit, Da fließt das halt mit ein und die gucken sich das an, weil ich ich bin Herr dieses Produktes und ich möchte, dass das weiterhin zu meinen Kunden eben passt, Deshalb kümmere ich mich dadrum, dass es natürlich immer wieder unseren Kundenbedürfnissen entspricht, eben jetzt ein neues Betriebssystem, Als Projekt gemacht, dann ist es so ein bisschen, ich habe vielleicht schon nachhaltig gedacht am Anfang, doch über die Jahrzehnte dann häufig ist es Feiern forget Multi-Projektmanagement [8:11] Ich habe glaube ich Projektmanagement ein bisschen anders gelernt. Mhm. Als du bin ich aber also habe ich’s auch nicht so tief gelernt wie du. Ich hab’s mehr oder weniger. Ich habe da nur mitgearbeitet. Ich habe keine Zertifizierung oder so was da drin. Und es ist nicht ein Software gewesen, sondern in Hardware, also ging es um das Realisieren von Kraftwerken. Bauen von Kraftwerken Hardware. Ja. Da wäre jetzt von dem, was du erzählt hast, quasi, dass wir bauen ein Kraftwerk, wäre das Produkt, Ja. Und das, was in so einer structure stehen würde, äh wäre, wären dann lauter Einzelprojekte. Das Produkt realisieren. Ja. Es heißt aber, Zumindest in dem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, heißt es Projektmanagement. Ja. Das heißt dann gerne Multiprojektmanagement, ne, weil ich habe mehrere Projekte, die dieses Vorhaben bedienen, aber da hat niemand von Produktmanagement. [9:05] Deshalb finde ich diese Folge so wichtig und ich kann mich auch irren in unserer Welt, also auch also, Wenn ich mich irre bitte in die Kommentare schreiben. Deshalb ist mir das eben so ein bisschen Anliegen, aufzudröseln, dass wir eben häufig Projektmanagement sagen, obwohl wir Produktentwicklung meinen. Vielleicht gibt es aber ja auch einen Unterschied zwischen Software und Hardwareentwicklung oder zwischen einfach nur im Wortgebrauch, Unternehmen. [9:34] Vor 25 Jahren, also so lang ist es gefühlt her, es sind keine 25 Jahre, aber es sind bestimmt schon 20 Jahre und dem, was heute, also dass man das quasi nachträglich erst eingezogen hat, dass es noch ein Produktmanagement gibt zusätzlich zu einem Projekt Management. Also das ist eine eine neue ähm Spezifizierung ist, weißt du? Ich glaube sogar, dass es umgekehrt, Haben mit dem Produktmanagement oder Produktentwicklung, angefangen und irgendwann kam das Projektmanagement auf und das war neu und hip, so wie es jetzt grade Aktilität ist und dann hat man einfach alles Projektmanagement genannt Um Projektmanagement ist auch super sinnvoll, weil es die Ressourcen wieder freistellt für ein neues Projekt....
22 Minuten
Takt [0:01] Heute geht es um eine der gefährlichsten Metriken, die ich im agilen Umfeld kenne. Diese FOlge auf YouTube: https://youtu.be/QjpnmUagJ88 [0:16] Und herzlich willkommen zum Snipcast, deinem Podcast für Agilität, Persönlichkeitsentwicklung, Psychologie, allem, was für dich Teams und deine Organisation, relevant ist. Schön, dass du dabei bist und los geht’s. Ich bin Henry Schneider und das heutige Thema ist Takt. Was ist Takt in Agilität? [0:35] Hast du bestimmt schon im agilen Umfeld oder in der Produktion gehört und wir haben dem Ganzen noch gar keine Folge gewidmet, daher ist das heute endlich mal, der Fall Wort Takt ist interessant, das ist ein deutsches Wort ist, was international übernommen wurde und auf Englisch eher Kadenz heißt, doch im lean und kann mein Umfeld wird dir trotzdem eher das Wort Takt begegnen Toyota damals von der deutschen Produktion so übernommen hatte und über Cannban dann in der Toyota Produktion so etabliert hat. Takt ist dazu da um so ein bisschen den Herzschlag von unserer Produktion zu haben und da dran dann zu optimieren. Wurde zusätzlich im Umfeld eingeführt, weil wir ja von Push of Pul umgestellt haben. Dazu haben wir eine eigene Folge gemacht, die die Tür dann entsprechend noch mal an hören kannst, wenn dich das Thema näher interessiert und um mit diesem Pool-Prinzip besser umgehen zu können und anhand dieser Fertigungslinie, die wir haben, auch in der Softwareentwicklung entsprechend optimieren zu können, ist es wichtig, eben zum Beispiel die Taktzeit. [1:44] Einzuführen, um zu wissen, okay wie gut sind wir denn genau bei dem Erfüllen der Kundenbedürfnisse und dafür gibt’s eine ganz einfache und das spielt so ein bisschen in das Thema von der Durchlaufzeit oder der rein und ist gleichzeitig trotzdem eine andere Metrik Bei der Durchlaufszeit ging’s dadrum, wie lange dauert es von der Bestellung bis es ist erledigt Jetzt beim Takt geht es dadrum, wie viele Bestellungen bekomme ich rein und kann ich genauso viel eben auch produzieren? Also. [2:17] Das mal auf Scrum wiederum zu münzen, kriege ich mein Backlog genauso schnell abgearbeitet wie dort neue Items drin landen geht es bei der Taktzeit und die lässt sich relativ einfach auch ermitteln, nämlich ist dass die verfügbare Produktionszeit, die wir haben oder die Softwareentwicklungszeit was es auch immer bei dir ist, durch die Anzahl der Kundenbestellung Sprich, wenn ich jetzt ich als Arbeiter, Produktion oder in einer Softwareentwicklung nur drei Stunden pro Woche zur Verfügung habe für reine Arbeit, weil der ganze restliche Kalender gefüllt ist mit Terminen. Eben 180 Minuten wirkliche Arbeitszeit zur Verfügung pro Woche, wenn ich jetzt zwei Produktionsstücke pro Woche dadurch dann herstellen kann, was weiß ich, von mir aus zwei Anforderungen pro Woche abarbeiten kann. Dann eben die hundert1achtzig Minuten durch die zwei zu rechnen und könnte eben nur einen Kundentakt von 90 Minuten pro, befriedigen. Das heißt. [3:22] Nur wenn alle 90 Minuten von meiner Arbeitszeit, also reine wirkliche Arbeitszeit, neue Anforderungen reinbekommen, dann könnte ich das Ganze entsprechend, befriedigen. Kommen jetzt mehr Anforderungen pro Minute ein oder pro Stunde oder pro Zeiteinheit, dann wird der Takt entsprechend eine geringere Zeit ausweisen. Also würde ich jetzt die 180 Minuten durch drei Anforderungen pro Woche teilen müssen, dann hätte ich pro Anforderungen nur noch sechzig Minuten. [3:51] Reine Arbeitszeit zur Verfügung. Und genau dafür ist eben diese Metrik gut, um festzustellen, reicht denn die verfügbare Arbeitszeit überhaupt aus? Die Kundenanforderungen eben zu bedienen. Und jetzt wieder auf eine Automobilproduktion geguckt, für mich dann schon wichtig, okay, habe ich zum Beispiel einen Takt von zehn Minuten. [4:11] Alle zehn Minuten kommt eine neue Kundenabforderung raus und alle zehn Minuten kommt aber auch gleichzeitig ein Auto raus aus der Produktion, dann alles gleich. Brauche ich da nichts weiter optimieren? Gerät das jetzt irgendwie auseinander, also dass ich feststelle, ich kriege weniger Kundenanforderungen rein und mein Takt bleibt weiterhin bei zehn Minuten, also alle zehn Minuten, kommt aus meiner Fabrik ein neues Auto raus. Habe ich wahrscheinlich eine Überproduktion, sprich Verschwendung und die wollen wir ja im und kann mal ein Umfeld vermeiden und möglichst auch in allen anderen agilen Frameworks. Dann habe ich Verschwendung? Kriege ich mehr Anforderungen von Kunden, also mehr Bestellungen von Autos rein? Als ich schaffe durch meine Durchlaufszeit und deshalb haben wir uns die als erstes angeguckt eben entsprechend auch rauszubringen, haben wir auf der anderen Seite Problem, dass wir die Kundenanforderungen, also die Bestellung, nicht schnell genug abarbeiten können. Und ich habe ja eingangs gesagt, Gefährliche Metrik [5:07] Das ist jetzt eine richtig gefährliche Metrik, denn viele Firmen, die genau diese Metrik benutzen, die gucken nicht, wie können sie anhand dieses Durchflusses entsprechend optimieren die optimieren nur anhand des Taktes und messen auch ihre Menschen da dran. Und das kann dazu führen. [5:24] Einfach nur sinnlos durchproduziert wird, um den möglichst guten Takt zu halten, statt dadrauf zu gucken, was es eben wirklich, und das kann sein, dass dadurch haufenweise kaputte Autos einfach produziert werden, um diesen Takt zu halten, statt dadrauf zu gucken, was da für in dieser ganzen Kette optimiert werden, um. [5:42] Die Produkte auszubringen. Das passiert vor allem, wenn wir in unseren Unternehmen eine Nachbereitung haben oder nachgelagertes Testmanagement oder irgendwas von in der Softwareentwicklung von der Entwicklung in den Betrieb übergehen dann der Betrieb sich um zum Beispiel die ganzen Support-Anfragen oder Ähnliches, Deshalb ist das eine ganz gefährliche Metrik, wenn ich einfach nur den Takt einführe, ohne jetzt wirklich darauf zu gucken, warum interessiert mich das überhaupt. [6:13] Zeit. Warum interessiert mich das überhaupt und ich den Menschen jetzt vielleicht auch noch irgendwie Incentives drauf gebe oder sogar die noch mit anderen Teams und deren Takt vergleiche und es vielleicht sogar Repressalien gibt, wenn der Takt nicht mindestens so gut ist wie der andere, oder jedes Jahr eben der Takt noch mal ein Stückchen mehr verbessert werden muss, dann kann es dazu führen, dass alle nur drauf gucken, diesen Takt möglichst gut zu halten, statt eine gute Qualität zu liefern. Daher, möchte ich dir auch anraten, diese Metrik, Taktzeit wirklich nur mit Augenmaß einzuführen und wirklich nur, wenn du weißt, was du tust ihr auch alle wisst, wofür ihr das tut. Ansonsten hat der Takt natürlich auch viele Vorteile, Vorteile vom Takt [6:57] nämlich können wir unsere Produktion anhand der wirklichen Kundenbedürfnisse auch optimieren, also so, dass wir nicht zu viel Lagerhaltung haben, weil wir einfach zu viel produziert, sondern dass wir entsprechend unseren Takt jederzeit dadran anpassen können, wie viele Bestellungen kommen denn überhaupt rein oder wie viele Anforderungen gibt’s denn von unseren Stakeholdern an unser Team? Wir können die Effizienz optimieren und wir werden vor allem eben auch vorher sagbarer. Da ging’s ja schon genau bei der Durchlaufszeit auch dadrum. [7:25] Vorhersagbarer zu werden, weil der Taktzeit ist es eben genauso. Kenne ich meine Taktzeit und kann anhand der eben auch optimieren. Dann bin ich eben auch aussagekräftig gegenüber anderen Gewerken und weiß eben auch, wie viel können wir denn in Zukunft zum Beispiel leisten weiß, so ein Auto ist halt so die Kette ist länger, das ist mir völlig klar. So ein Auto ist nicht unter zehn Minuten zu produzieren und ich kriege allerdings mehr Nachfragen rein, dann kann ich da entsprechend frühzeitig schon die Hand heben sagen, das ist zu viel. Wir dürfen da irgendwie anpassen. Und eine Anpassung könnte auch der Preis sein, dass zum Beispiel der Preis hochgeht eine höhere Marge in unserem Verkauf haben weniger Bestellungen reinkommen und dann in die Richtung optimiert wird, dass genauso viele Bestellungen reinkommen, wie unsere Produktion eben auch leistbar ist Das können wir auch bei Softwareteams machen, wenn wir da eben unsere Taktzeit kennen, können wir entsprechend optimieren, auch von mir aus am Preis oder dass wir sagen, okay, wir brauchen jetzt mehr Softwareentwicklerinnen in unserem Team, um eben die Anzahl der Anforderungen, die reinkommt, eben auch in gleicher Anzahl auch hinten raus dann, also nach dem Review, eben auch, abfrühstücken zu können. Das ist so deshalb durchaus Zeit und Taktzeit. [8:42] Kommt aus, sind ganz gute Methoden und auch gleichzeitig supergefährliche Metriken, wenn wir nicht genau wissen, was wir tun, warum wir es tun Herzschlag [8:52] Habe ich ja auch gesagt, dass der Takt so ein bisschen der Herzschlag des Ganzen ist. In der Produktion können wir uns das gut vorstellen. Das ist halt alle zehn Minuten kommt ein Auto raus aus der Produktion, also zack, das ist unser Herzschlag. Alle zehn Minuten schlägt das Herz, weil zack neues Auto raus. Und so ist es auch in anderen Gewerken, auch in kreativen Gewerken genau diese Taktzeit oder jetzt nur Takt genannt, eben unser Herzschlag sein. Ihm kann man ist es dazu gedacht, um da regelmäßige Zeitpunkte zu haben, wo wir einmal durchatmen können. [9:25] Auf unseren Prozess gucken können und an unseren Prozessen optimieren können. Also einmal wirklich Ruhe reinbringen in das ganze System. Dann gucken, okay, wo können wir vielleicht noch optimieren, wo können wir noch Verschwendung vermeiden, wo können wir vielleicht auch effizienter werden? Und jetzt hast du dich vielleicht sogar schon gefragt, na ja, äh gut, jetzt begegnen mir das, aber häufiger mal im Scrum oder auch gar nicht. Vielleicht stellst du dir sogar die Frage, der Henry hat gesagt, hier der Takt gehört zu den agilen Metriken oder ist es ein agiles Wort? Im Scrum Guide finde ich das vielleicht sogar gar nicht. Das ist an der Stelle wieder implizit eingebaut,...
8 Minuten
Menschen lesen Bundle https://znip.academy/mk Kapitel 00:00 Worum geht es? 00:10 Für Studenten & Alumnis kostenlos 01:18 Warum 3 Module? 02:18 Worum geht es beim Menschen lesen? 03:04 3 Module 05:00 Workbook 05:58 What is in for me? 07:23 Bundle
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18 Minuten
Cargo-Kult [0:00] Beim Schneiden der letzten Folgen aufgefallen, dass ich häufiger das Wort Cargo Kult verwende und wie das im Podcast noch nie erklärt. [0:08] Music. [0:18] Herzlich willkommen zum mein Name ist Henry Schneider und wir unterhalten uns über Themen wie Agilität, Mindset, entwickeln und allem was für dich und deine Teams relevant ist. Schön, dass du dabei bist und los geht’s. [0:34] Schon im Intro erwähnt habe, ist das heutige Thema Cargo Kult, denn es ist ein Begriff, den ich ab und an mal verwende, um bestimmte Dinge zu beschreiben. Diesen Begriff Allerdings im Podcast noch nie beschrieben habe, das holen wir heute nach. Beim geht es um ein Phänomen, was man häufig beobachtet, wenn ich sage mal Invasoren, Was ist Cargo-Kult? [0:55] auf indigene Bevölkerung, meist auf irgendwelchen Inseln oder Ähnliches treffen und der Technologieunterschied sehr groß ist. Kommt es eben dazu, dass die indigene Bevölkerung eben Menschen ähnliche Wesen sieht, die häufig auch eine andere Hautfarbe haben und daher mit Göttern oder Uranen assoziiert werden, weil die Technologie eben so ein Riesenunterschied macht, denn die können offensichtlich Dinge tun, die die indigene Bevölkerung nicht kann, Das ist so im Groben schon der Einstieg in Cargo Kult, denn da ist schon dieses okay, wenn die Dinge besser können, Müssen das quasi Götter oder Ahnen sein. Das Nächste ist das Kaugut, also das englische Wort für Frachtwaren, Ähnliches schon im Namen mit eingebaut ist. Also da drum geht es. Diese, ich sage mal Invasoren oder diese. [1:50] Menschen bringen eben Waren mit auf die meist Inseln, die die in die Genenbevölkerung noch nie gesehen haben und das kann so was wie ein Radio sein, wo plötzlich, Geräusche, Musik stimmen aus einem technischen Gerät kommen, obwohl das gar keine Menschen sind. Kann man sich wahrscheinlich gut vorstellen, wenn man so was vorher noch nie gesehen hat. Das ist Wahnsinn, was die plötzlich drauf haben, für diese gibt es jetzt verschiedenste Entwicklungen, also es gibt einige, die sich vor allem auch sehr stark halten, haben so christlichen Hintergrund und Andeutungen von christlichen Glauben und es gibt Cargo Kulte, auf die ich mich eher beziehe, die sich primär im Zweiten Weltkrieg gezeigt haben, beziehungsweise, danach vorwiegend eben erst mal untersucht wurden und aufgedeckt wurden, beispielsweise auf Hollandier, heute JAYY purer heißt, wo es so war, dass die amerikanischen Militärs auf dieser Insel relativ viele. [2:54] Stationiert hatten, also bis zu 400.000 Menschen, um die zu versorgen einfach mit Frachtflugzeugen da drüber per Fallschirm eben dieses ganze Cargo abgeworfen haben beziehungsweise auch auf also es ist klar so viele Truppen und so viel Material was sie da brauchen Landebahn und ähmnliches gebaut haben, um dort eben dieses ganze Cargo hinzubringen und quasi die Truppen dort mit überschwemmt haben dadurch eben auch diese indigene Bevölkerung indigene Bevölkerung hat das jetzt nur beobachtet und hat sich gedacht, ah entweder das sind unsere Ahnen und Götter, Die bringen uns jetzt all diese tollen Waren oder das hat sich dann über die Zeit erst ergeben, dass ich festgestellt habe, nee, das sind auch nur Menschen, die haben eine andere Hautfarbe und die haben’s irgendwie herausbekommen, unsere Ahnen zu bestehen und genau diese Fracht, und gehen dann davon aus, mit dir Ahnen kommen irgendwann wieder, ne, Tag des jüngsten Gerichts und so was, neben diesen Dieben, das ganze Cargo wieder weg geben uns das wieder zurück, weil das soll eigentlich uns als die indigene Bevölkerung eben dienen uns eben diesen Fortschritt. Was Du siehst ist nicht immer das, was es ist [4:06] Was sie gesehen haben, ist die Kommunikation mit den Ahnen, dass eben entsprechend das Kago kommt. Daher haben sie gesehen, Es wurde viel Wald gerodet und platt gemacht, um eine entsprechend leinende Bahn aufzubauen. Dann wurden da hohe Türme aufgebaut, wo Menschen drinnen sitzen, die die ganze Zeit nach rechts und links schauen und riesen. [4:27] Hörer aufhaben. Und zusätzlich wurde an diesen Landebahnen im Leuchtfeuer errichtet, was eben so in Wellen, angezeigt wird. Nach dem Zweiten Weltkrieg sind die US-Militärs einfach von diesen Inseln verschwunden. Also es ist nicht nur auf dieser einen Insel passiert, es ist auf mehrere Insel passiert. Und plötzlich piept das Cargo aus. Now the problem [4:46] Was haben die indigenen Bevölkerung daraus abgeleitet? A die müssen ähnliche Dinge tun. Das heißt, die haben ihre Wälder gerodet. [4:54] Haben mit Feuer entsprechend mit Fackeln dann sich neben diese Landebahn gesetzt und dann in Wellen diese Leuchtfeuer emittiert, die haben sogar ihre Häuser durchaus abgebaut, um größere Türme aufzubauen, wo dann Menschen eben drin sitzen, die mit aus Holz geschnitzten oder aus Kokosnüssen gebauten Ohrhörern innen drin sitzen und nach rechts und links schauen beziehungsweise den Himmel beobachten in der Hoffnung, dass das Cargo wiederkommt Hoffnung, dass diese Ahnen wiederkommen, denn sie haben begonnen auch ihre Vorratshaltung, abzubauen, also dass sie ähm quasi keine Nahrungslager mehr besaßen, weil es kam ja jetzt über Jahre ständig Cargo vom Himmel und das war viel besser, es war in Dosen verpackt genauso Kleidung und Ähnliches. Es kam plötzlich alles von Himmel und das brauchen sie alles nicht mehr selbst herstellen, sondern einfach nur noch dadrauf warten, Das haben sie jetzt übernommen in quasi die heutige Zeit, dass sie neben den Landebahnen einfach nur dadrauf warten, hat quasi deren eigene Kultur, die sie hatten, zerstört. Ohne genau das zu erreichen, was die Menschen erreichen, die sie imitieren, nicht genau verstanden haben, was dahinter liegt. Sie konnten sich nicht vorstellen, dass es noch andere größere Landmassen gibt, wo diese Sachen zum Beispiel hergestellt werden sie da nur hingeschickt wird, weil das haben sie nicht beobachtet, also genau diese Hintergründe dahinter. Agile Organisationsentwicklung [6:20] Und diese Metapher verwende ich ganz gerne im Agil, weil auch da sehe ich sehr häufig. [6:26] Man sich andere Firmen anguckt, die agil arbeiten, beispielsweise in Google und, Nur das, was man an der Oberfläche beobachtet, in die eigene Firma mitnimmt, dort versucht zu imitieren, um gleiche Ergebnisse zu erreichen Mein Hauptbeispiel ist, plötzlich tragen alle Turnschuhe und haben T-Shirts an und stehen viel rum und das muss auch dazu führen, dass Unternehmen plötzlich viel flexibler ist, dass es besser am Markt agieren kann, dass wir eben agil sind. Da merken wir eben, dass es nur dieses Gesehene an der Oberfläche imitieren, ohne, Zu wissen, was steckt denn alles genau dahinter, was hat denn dazu geführt, dass wir genau. [7:08] Diese Events haben, dass wir diese Rituale haben, dass wir diese Praktiken leben und genau da liegt eben auch dieser Unterschied. Häufig kennen wir wahrscheinlich auch diesen Begriff Zombie-Scrum dazu. Also, Siehe aus wie Scrum nur Herz und Hirn, die sind einfach tot. Und deshalb ist es einfach nur so ein Mit ihr. Ja, es sieht auf der Oberfläche so aus, nur wirkliche Scrum ist es nicht, weil eben genau das Herz und der Verstand dazu fehlen. Dadurch kein wirkliches Crumb gelebt wird und eben, nicht die Ergebnisse erzielt werden, die man eigentlich damit haben möchte. Wenn man sich nicht genau genug damit beschäftigt hat, was steckt denn dahinter, was sind denn überhaupt die Werte, die wir leben, wie kommen wir zu diesen Praktiken? Was ist es denn? Weil man sich manchmal davor scheut oder nicht genug Zeit hat, sich dafür einen Experten ranzuholen, der eben genug Zeit in dieser Sphäre schon verbracht hat und genau das jetzt eben, einem selbst auch. Was machen die anderen? [8:08] Weiteres Wesentliches, was ich in vielen Unternehmen eben auch beobachte, ist, dass sich angeguckt wird, so in der näheren Konkurrenz oder allgemein in der Wirtschaft, was sind denn die Frameworks, die da primär eingesetzt werden? Ist es gerade bei Großkonzernen häufig, safe einfach geguckt wird ah die Telekom die macht safe hm Volkswagen macht safe, die Eon und Airbus die machen auch safe also muss das das richtige Framework sein. Wir machen auch safe. [8:38] Vorher zu gucken, ist denn das das Framework, was zu uns passt, auch ohne zu gucken, Welche Ergebnisse erzielen denn genau diese anderen Firmen jetzt mit diesem, in meinem Beispiel jetzt dem Safeframework? Es gibt noch viel, viel, viel mehr Frameworks, Nexos und Spotify und und Flight Levels, ohne zu gucken, was erzielen die mit diesen Frameworks und passt denn dieses Framework auch zu der Firma, in der ich bin, Jede Firma hat ihre eigene Kultur und da passt nicht unbedingt zwangsläufig jedes Framework dazu. Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter. Ich glaube sogar, dass über die Zeit jede Firma mit genug Erfahrung ihr eigenes Framework wird, dass eben gut zu der Firma passt, doch als Einstieg würde ich auch erstmal schon ein gut beschriebenes Framework nehmen nur nicht vielleicht aus dem Eindruck mit Da drüben hat’s funktioniert und deshalb machen wir das jetzt 1:1 genauso, beziehungsweise nicht 1 zu 1 genauso, sondern wir machen nur das, was wir auf der Oberfläche sehen und das könnten auch bei anderen Unternehmen vielleicht irgendwie Steuerkreise sein, die wir jetzt einfach nur imitieren Wir haben gesehen, oh ja, die sind erfolgreich, die haben Steuerkreise, also machen wir jetzt auch Steuerkreise. Das ist es häufig nicht, also da da steckt viel, viel mehr dahinter, was. [9:52] Unter der Oberfläche ist, also typisches Eisbergmodell, da ist super viel unter der Oberfläche los und wir sehen eben nur dieses Stückchen oben und das Stückchen zu imitieren reicht nicht aus. Deshalb nehme ich als Metapher eben ganz gerne diese Cargo-Kulte auch die indigenen Bevölkerung, die haben die Flugzeuge mit Stroh in eins zu eins Maßstab nachgebaut und auf diese Landebahnen gestellt. [10:15] Alleine, also nur, dass man da ein Flugzeug hat in der Größe und diese Landebahn und so weiter nicht automatisch dazu, dass ich dieses Cargo,...
23 Minuten
Warum sollte ich Agilität einführen? Durch die Einführung von Agilität steigern wir die Flexibilität unserer Organisation und können daher besser auf Änderungen unserer Umgebung reagieren. Zudem bekommen wir eine bessere (niedrige) Fluktuation, motivierte Mitarbeitende und niedrige Krankheitsstände. Allein das schafft schoin mehr produktive Arbeitstage und ist damit wirtschaftlich sinnvoll. Unsere Agile Master Ausbildung: https://znip.academy/agile Diese...
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