Znipcast - für gute Zusammenarbeit | Agile, Scrum, KanBan, Psychologie, Teamentwicklung und NLP | Podcast der Znip Academy Archiv

Durchlaufzeit Agile Master Training: https://znip.academy/agile Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/6_XytwfFBPw [0:00] Diese Folge wird dich als Product Ownerin, Führungskraft oder Projektmanagerin sehr interessieren, denn heute geht es ums Messen und welche Größe wir da sinnvoll in der Agilität einführen können, nämlich die Zykluszeiten, Los. [0:18] Music. [0:27] Und herzlich willkommen zum Snipecast. Mein Name ist Henry Schneider und das heutige Thema sind Durchlaufszeiten, Leads Time oder Zykluszeiten. Warum Durchlaufzeiten messen? [0:39] Warum überhaupt durchaus Zeiten messen und wofür brauche ich denn das überhaupt? Da mein Hinweis, Ich setze das zum Beispiel ein, um auch das Management von Agilität zu überzeugen, denn wozu führen wir denn überhaupt Agilität ein? Was soll denn uns das bringen? Die Mitarbeitenden vielleicht glücklicher sind, weniger Fluktuation, weniger Krankheitsstände und ähnliches besseres Arbeiten und so weiter. Lässt sich nicht ganz so leicht greifen und grade uns im Management, ich war ja auch lange Zeit Projektmanager, interessiert doch dann eher, okay Was bringt’s mir denn am Ende in Zahlen und die Durchlaufzeit ist für mich so kleiner Quickwin, das ich wirklich einsetze, um die Manager in meinem Umfeld auch entsprechend zu überzeugen. Von daher, falls du ein Manager bist, der mit mir schon zu tun hatte oder mit meinen Teams, wirst du dich vielleicht sogar jetzt durch diese Folge bisschen dran erinnern, mit Eier stimmt, Ist so eine Größe, die hat der Henry eingeführt. [1:45] Das hat mich dann wirklich davon überzeugt, dass wir jetzt hier anders oder agil arbeiten, weil das hat mir am Ende des Tages was gebracht. Also Heute decke ich ein bisschen auf, wie ich normalerweise, mit Management so ein bisschen fertigt arbeite und das ist die Durchlaufszeit. Und da geht’s vor allem um die Verlässlichkeit unseres Teams oder der Organisationseinheit, die wir vor uns haben also wie verlässlich ist die und was sind das für Zahlen, die am Ende rauskommen, mit denen wir dann in die nächsten Instanzen gehen können, Planen könnt, vielleicht sogar unserem Vorstand entsprechend, Zusagen geben können und diese dann eben auch einhalten. Also sprich wirklich Verlässlichkeit, denn häufig haben wir es, wir haben mehrere Hierarchieebenen vor allem in großen Unternehmen, die miteinander sprechen, die irgendwelche Ziele vorgeben, die sagen, hier, jetzt muss dies gemacht werden, jetzt muss jenes gemacht werden in zwei Wochen großes Presseevent. Da müssen wir plötzlich dies und jenes tun. Und grade dieses mittlere Management. [2:44] Weil die gar nicht wissen wie ihre Teams, Ganz unten auf der operativen Ebene, also auf der Arbeitsebene arbeiten, als auch wie lange brauchen die denn für all diese Sachen? Und da kann eine richtig gute Sache eben die Durchauszeit sein ich einsetze, um allen auf allen Hierarchieebenen plötzlich eine Größe zu geben, mit der sie arbeiten und planen können, als auch Zuverlässigkeit in die Teams reinzubekommen und eben auch Optimierungsmöglichkeiten zu schaffen, also die Durchlaufzeit ist etwas, an der ich ganz gerne optimiere. Und auch hier möchte ich. Achtung Messung [3:23] Anmerken. Es ist eine Messung, wir kriegen beim Messen wirklich, was wir bekommen. Also pass bitte auf mit all den Metriken, die wir einführen, vor allem im agilen Umfeld bekommen, was wir messen. Beispielsweise Janina und ich, also allgemein an der Snippe Academy, sind wir ja Riesenfan von The Losity, die einzuführen. Diese arbeitet mit Storypoints und dementsprechend, wenn ich anfangen würde die Belosity zu messen, oder die Storypoints, also wie viel Komplexität schafft denn mein Team so je Durchlauf je Zyklus je Iteration und die vielleicht danach auch noch bezahle, also sprich ich suche mir irgendeinen Lieferanten, mit dem ich mich drauf einige, je storypoint, der in dem Zyklus erledigt wird kriegst du tausend Euro. Was werden wir dann bekommen? Also wenn wir das messen und auch noch Benefits oder vielleicht sogar irgendwelche Bonusse dadrauf packen, dann bekommen wir mehr davon. [4:19] Also sprich, wenn ich das jetzt auf die Storypoints mache, bekomme ich einfach mehr Storypoints. Wird auch meine steigen, also schön diese ganzen Charts wie wir die eben kennen, ne, über die Zeit, dass die steigt im agilen, weil wir ja immer besser werden. [4:33] An der Stelle, wenn ich da Geld drauf gepackt habe, ist das eine Fehlinterpretation. Wahrscheinlich bekomme ich einfach nur mehr Story-Points und nicht mehr geleistete Arbeit, mehr bewältigte Komplexität oder ähnliches, weil einfach die Storypoint Schätzungen hochgehen weil ich genau das messe, da drauf gucke und das auch noch honoriere durch Geld, also bekomme ich mehr, Dadurch haben wir wirklich nicht viel erreicht. Genauso, wenn wir diese Messgrößen plötzlich einführen würden und damit Teams miteinander vergleichen würden. Dafür sind die nie gedacht. Die sind immer nur zur Optimierung, Steuerung. [5:07] Von einem einzelnen Team um Anhaltspunkte zu bekommen, Dafür sind die da. Nicht um Teams jetzt miteinander zu vergleichen. Denn wenn wir das jetzt tun würden und jetzt sagen würden, oh das eine Team ist vielleicht ein bisschen doof weil die nicht so viele Storypoints schaffen wie ein anderes Team, was. [5:24] Ähnliche Teamgröße hat, dann wären einfach nur mehr Story-Points in diesem Team, was ich gerade als doof betitelt hatte, aufgeschrieben, weil die festgestellt haben, okay, wenn sie weniger Storypoints schaffen, dann kriegen sie halt quasi Ärger. Das sieht nicht so gut aus Also es sollten sie einfach mehr Storys. Kein bisschen Fortschritt an unserem Produkt mehr erzeugt. Dementsprechend achte wirklich drauf, was du misst Nicht zu viel, lass es vor allem super simpel. Sein. Wir haben in der Messenfolge auch schon drauf hingewiesen und in der Überprüfungfolge super simpel. Es muss jeder im Team auch durchführen können diese Messung. Nicht zu viele und jeder darf auch verstehen, wofür das gemacht deshalb fange ich ganz gerne Kamera auch in meinen Scrum-Teams mit der Durchlaufzeit an, beziehungsweise um ganz genau zu sein mit der Zykluszeit und was da die Unterschiede sind. Da komme ich in dieser Folge auch noch drauf. Ich nehme ganz gerne das Wort Durchlaufzeit, weil die meisten damit was anfangen können Zykluszeit eher ein bisschen abstrakter ist. Eine weitere Messgröße, die wir hier in dem Podcast auch schon genannt haben, ist das Birnbaum. Oder das Release-Burn-Down. Auch das sind Messgrößen, mit denen wir arbeiten, wo wir nur ganz andere Sachen machen und auch da wie üblich, versuchen durch die Messung Anhaltspunkte zu bekommen worin wir besser werden können, womit wir vielleicht sogar in Zukunft besser planen können. Diese Zahlen, die wir ermittelt haben, sogar. [6:51] Extra polieren können, um eine Vorhersage treffen zu können, was dieses Team in Zukunft in der Lage ist, zu leisten. Doch jetzt. Durchlaufzeit [7:00] Ganz normal erstmal die Einführung der Durchlaufzeit. Wie mache ich das? Ich möchte dir ganz gerne mein Wissen so nahe bringen, wie wir das nachhaltig in Teams installieren können. Schritt für Schritt auf die Themen eingehen, die häufig nicht im Scrum Guide stehen, was es noch sonst noch so zu den Teams dazu gibt und wie wir das eben Schritt für Schritt einführen, sodass es sich für alle gut anfühlt und vor allem das Unternehmen und die Organisation, auch besser werden. Also Agilität betrachte ich eher als ein Tool und dieses Tool setzen wir ein, um eben Dinge besser zu können, ähnlich wie ein Hammer, mit dem wir halt Nägel vielleicht besser in die Wand drücken können als jetzt mit einer Gurke. Wir nehmen eben den Hammer für wir wollen Nägel in der Wand haben, Klar verändert sich der Blick dadurch auch, wenn ich dieses Tool plötzlich in der Hand habe, sehe ich sehr viele Sachen, die ich plötzlich in die Wand hauen könnte, außer vielleicht nur Nägel oder alles wirkt plötzlich wie Nägel auf uns Daher immer vorsichtig mit diesem Tool und ich gebe dir das jetzt so weiter, wie ich es eben entsprechend einführen würde. Die Durchlaufzeit würde ich in einem Canvan-Team, Starte da, wo du stehst. Ist ja das erste Prinzip so einführen mit okay, wir machen erstmal nichts anderes, außer zusätzlich die Messung der Durchlaufszeit einzuführen. Und das tun wir, um auf lange Sicht eine Durchlaufszeit beziehungsweise in meinem Fall eine Zykluszeit oder eine. [8:27] Zwei Wochen Schrägstrich 14 Tage. Ich nehme ganz gerne das Wort 14 Tage zu erreichen. Warum wollen wir das erreichen? Um eine Vorhersage für die Zukunft zu treffen, damit unsere Manager oder unsere Productownerin, wenn die in anderen Gremien auftreten, oder mit Stakeholdern verhandeln oder vielleicht sogar dem Vorstand des Unternehmens verhandeln, damit die aussagefähig dazu werden, wann denn genau diese Sache, die sie bestellt haben, also der Vorstand, bestellt hat bei diesem Team, wahrscheinlich erledigt sein könnte. Wenn wir eine Zykluszeit von 14 Tagen erreichen, also von hier kommt die Aufgabe rein in unser Backlog zu, Hier ist die Aufgabe erledigt. 14 Tage, dann können wir, wenn wir neue Aufgaben, zum Beispiel vom Vorstand bekommen. [9:17] Sehr wahrscheinlich sagen, mit ja in drei Wochen hast du das passende Ergebnis dazu, in drei Wochen gibt es die erste Version des Ergebnisses dazu. Wir haben das bis dahin gelöst oder oh du brauchst das nächste Woche sehr unwahrscheinlich, dass wir das schaffen. Wir brauchen im Schnitt 14 Tage, Also vielleicht kannst du dir irgendwie ein anderes Team suchen. Bei uns würde das sehr viel Chaos verursachen, Willst du das wirklich, dass wir alles stehen und liegen lassen, dieses Chaos dann einmal in diesem Team haben, dadurch alle anderen Sachen verzögern deine Sache im Taskforce Modus von mir aus eben jetzt schnell lösen oder sollen wir hier wirklich einen nachhaltigen Zyklus auf Unsere Aufgabe vor allem als Team Faszinitatoren oder als Agile Master ist es ja nachhaltig diese Veränderungsprozesse zu installieren, also dass wir auf Dauer,...

Agile Master Seminar: https://znip.academy/agile Meta-Studie: https://znipcast.de/149/Q1 Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/EbwAxOqoHiw   [0:00] Habe heute ein Thema mitgebracht, was du garantiert richtig, krass findest und zwar die Metastudie zum Thema Kreativität und was das mit Agilität zu tun hat, warum das für dich wichtig ist, warum das für dich arbeitsplatzsichernd ist, das Und vor allen Dingen was Kreativität eigentlich steigert, das erzähle ich dir heute. Los geht’s. [0:23] Music. [0:42] Organisationen und ganz, ganz viel Teamentwicklung. Mein Name ist Janina Kappelhof, schön, dass du heute da bist, und äh ja, los geht’s. Ich habe euch heute ein Thema mitgebracht, das wahrscheinlich bei dir in LinkedIn oder in verschiedenen Newsfeed Das Thema [1:00] sowieso schon reingespült wurde. Und ich finde das Thema gerade jetzt so interessant, weil es so eine Frage ist, die einfach wahnsinnig viele Unternehmen grade, umtreibt Wir uns solche Entwicklungen und kleine Ausflüge Richtung künstliche Intelligenz angucken, so was wie Chat-GPT, was maßgeblich beeinflussen wird, wie wir lernen und studieren, aber auch wie wir arbeiten. [1:26] So ein bisschen die Frage über, was sind denn die Kompetenzen und die Fähigkeiten, die wir in Zukunft überhaupt noch brauchen werden? Wo lohnt es sich denn Dass ich als Führungskraft meine Mitarbeitende weiterentwickle oder wo lohnt es sich denn, wenn ich Mitarbeiter bin Welche Fähigkeiten sollte ich denn in den Mittelpunkt stellen und besonders fördern? Und eine dieser Eigenschaften, die es da. [1:50] Besonders hervorzuheben gibt, ist das große Feld der Kreativität. Es gibt im Moment wahnsinnig viel solche Buzzwells wie Kreation, also wie arbeiten wir eigentlich? Wie arbeiten wir zusammen? Wie sind wir zusammen in Teams und in Gruppen kreativ, aber eben auch die Frage, was macht eigentlich persönliche Kreativität aus? Ja, wozu denn eigentlich Kreativität? Viele Unternehmen, die wir so. [2:17] Begleiten oder denen wir begegnen, die müssen, die sind in der Zwangslage grade zuschonen, innovativer und Weiterentwicklung von ihren Produkten permanent auf den Markt zu bringen. Also die Samen ja, fast schon Innovationszwang, einfach weil durch die Digitalisierung die Märkte schnelllebiger geworden sind weil durch die Globalisierung die Märkte kleiner und größer zugleich geworden sind. Ich habe halt nicht mehr nur Konkurrenz ausm Nachbardorf oder noch aus Europa, sondern ich habe weltweite Konkurrenz, die sich um den gleichen Markt und die gleichen Kunden bemüht und deswegen eben so eine Art Kreativitäts-Wettrennen entstanden ist und das spielt ja auch Agilität mit rein, Agilität, die schnelllebige Märkte, anpassungsfähigkeit, Kreativität, auf Selbstorganisationslevel und auf enge Feedbackschleifen mit Kunden im Mittelpunkt stellt, dass Agilität also ein Riesenthema. Meta-Studie [3:17] Jetzt gibt es diese neue Studie und das ist eine Metastudie, Metastudie heißt übrigens, dass sie sich verschiedene andere Studien anguckt. [3:26] Im Moment heißt es in der Presse überall Metastudie, aber es geht nicht um um Meter oder um Also um die Firma Meta oder das ist jetzt irgendeine Abkürzung wer im Kreativitätskontext sondern, Es ist einfach eine Studie, die sich 84 andere Studien anguckt die Studienlage aus den Jahren 2000 bis 2021 aus verschiedenen Fachgebieten, also sowohl Psychologie als auch Wirtschaftsinformatik beziehungsweise Informatik und da mal so ein bisschen vergleicht, was ist in diesen Studien so ein bisschen widersprüchlich und was sind dieselben Aussagen? Wenn wir das noch statistisch irgendwie belegen können, was ist dann das Ergebnis, was eigentlich Kreativität steigern kann. Also wir befassen noch mal zusammen, Agilität möchte gerne mehr Kreativität, in den Teams, in den Einzelpersonen. Ich glaube, dass so was wie Selbstorganisation sich vor allen Dingen auf das Thema Kreativität, Lösungsfindung, Problemlösung bezieht und dafür brauche ich Kreativität. Als Unternehmen oder als Produktentwickler oder Dienstleister einfach auch einen gewissen Grundsatz an Innovationsfähigkeit, um am Markt erhalten zu bleiben und deswegen glaube ich, Kreativität wahnsinnig eng verknüpft ist mit Agilität. Gleichzeitig haben wir solche Technologien wie. Technologischer Fortschritt [4:49] Einfach einen wahnsinnigen Fortschritt bedeuten. Wir haben heute Handys, wer vor 20 Jahren schon erwachsen war, so halbwegs erwachsen, so wie ich der kann sich dran erinnern, dass wir ohne Internet und ohne Google Maps unterwegs waren und dieser technologische Fortschritt, der macht einfach auch möglich, dass wir diesen Fortschritt in der Hosentasche haben und macht es eben auch nötig, dass wir mit diesen Fortschritten, mit dieser Schnelllebigkeit umgehen lernen. Also ist ganz existenziell für unser menschliches Wohlbefinden, dass wir einen gewissen Grad an Kreativität und vielleicht auch solche Eigenschaften wie Mut kultivieren können als Einzelperson, aber eben auch als Gesellschaft. Die Studie [5:29] Jetzt will ich euch nicht weiter auf die Folter spannen, bevor ihr jetzt anfangt, einfach die Metastudie zu googeln, das Effektivste. Was Kreativität fördern kann und Kreativität liest sich übrigens bei 70 Prozent aller Teilnehmenden tatsächlich steigern, also Kreativität ist etwas, das sich steigern lässt, und das effektivste Mittel dafür waren zeitaufwendige und ausgiebige Trainings, die gezielt auf Kreativitätstechniken abzielen. Ich finde das so interessant, weil wir in der Agilitäts-Bubble beobachten können, dass die Unternehmen und Führungskräfte möglichst kurze und möglichst zeitknappe Trainings ihren Mitarbeitenden geben. Also da wird wirklich um jeden Tag gefeilscht. Wir wollen aber unseren Mitarbeiter nicht drei Tage abgeben. Wir wollen nur zwei Tage abgeben. Könnt ihr das untertreffen? Können wir da was rauskürzen? Also wirklich dieses dieses zeitintensive und ausgiebige macht Trainings erst überhaupt effektiv und ich glaube, dass man das übertragen kann dieser Metastudie über Kreativität hin zu Agilität, weil beides eben nicht wirklich Fähigkeiten. [6:39] Sondern so eine Art Kombination, ein Zusammentreffen von Einstellungen, individuellen und internen und externen Erwartungshaltung und eben auch so eine Art Übungsfaktor darin ist und Agilität ist da finde ich Kreativität sehr ähnlich. Also das effektivste Werkzeug, um Kreativität oder eben auch Agilität zu fördern, sind meiner Meinung nach und der Studie nach. [7:06] Kreativität, zeitintensive und ausgiebige Trainings, die wirklich über Wochen gehen, die vernünftiges Trainingsmaterial haben sind die vor allen Dingen Assoziations und Kreativitätsübungen beibringen und die nicht nur beibringen im Sinne von hier könnt ihr sie nachlesen, sondern sogenannte Figurale Methoden benutzen, also wirklich das, erlebbar machen und betrachten ein und derselben Assoziationsübungen aus verschiedenen Perspektiven. Also ich muss diese Übung einmal erlebt haben, um sie effizient in einer anderen Situation. [7:40] Anwenden zu können. Und ich muss dir auch reflektiert haben diese Assoziationsübung, mein Verhalten oder das Verhalten von anderen oder das Ergebnis dieser Übung bevor ich daraus einen Effekt ziehen kann für mein Berufsleben und meine Situation, die dann ja wieder ganz anders sein kann, also, Wichtig ist, zeitaufwendig, ausgiebig und eben mit figuralen Methoden, also mit Methoden, in denen man wirklich Dinge von unterschiedlichen Perspektiv betrachtet, ausprobiert und erlebbar fühlbar macht. Es reicht nicht einfach nur ein Buch auszuteilen über Kreativitätstechniken Wer sich Liberating Structure mal angeguckt hat Liberating structures [8:21] Liborating Structure sind unfassbar wertvoll für unseren Workshop-Alltag für unseren Arbeitsalltag als Agilisten. [8:29] Gleichzeitig trauen sich die wenigsten ran, einfach weil es beim Durchlesen ganz einfach klingt oder auch sehr komplex klingt, aber wenn man diese liberalen Storcha einmal angewendet hat Dann landet ihr in meinem Methodenkoffer und dann kann ich die Art hock einfach mal so eben anwenden. Neu kombinieren oder abwandeln und da fängt eben diese Kreativität an. Also es reicht nicht, ein Buch darüber zu lesen oder ein Training zu besuchen, das wirklich nur die Fachlichkeit vermittelt, sondern ich brauche ein Training dazu, das figurale Methoden anwendet und das macht gute Trainings aus und deswegen gibt es auch die Snap Academy. Wir geben uns ganz, ganz viel Mühe, diese figuralen Methoden, das erlebbar machen in unsere Trainings einzubauen und ich glaube, den Höhepunkt erreicht es dieses Jahr mit der Academy Master Ausbildung, also falls du da interessiert bist wirklich als Adriane Master nicht nur Agilität als Fachlichkeit zu lernen, sondern eben mit Hilfe dieser figuralen Methoden effektiv ausgiebiges, zeitintensives Training zu besuchen und hinterher wirklich, Methodenkoffer zu haben, denen du auch anwenden kannst. [9:37] Schau mal auf unserer Webseite vorbei. Da gibt’s noch ganz viele mehr Informationen. Jetzt zurück zu dieser Studie. Ich finde noch zusätzlich zu diesen das Trainings am effektivsten sind, den Asp Kreativität durch Agile Master [9:49] dass im Prinzip eine regelmäßige Retrospektive durchgeführt von einem erfahrenen spielerischen Scrum Master oder Azure Master eben auch diesen Effekt haben kann einen zeitintensives, langfristiges, ausgiebiges Training zu sein für Menschen mit verschiedenen Assoziationsübungen. AKA-Petro-Methoden oder Facilitationsmethoden zu lernen, kreativer zu sein. Also ich glaube, dass so was wie Retrospe wenn ich da regelmäßig die Methoden verändere, wenn ich einen mutigen Sprummaster habe, der genau weiß, wann lohnt es sich die Methode, die Retro-Methode zu ändern. [10:29] Und man behalte ich sie lieber bei, weil sie noch nicht so richtig sitzt, der kann ein ganzes Team kreativer machen. Und Kreativität ist so ein bisschen wie Mut. Da gibt es eben Statistiken zu. Was glauben wir denn, wer das beeinflussen kann, ob das durch Organisationen oder durch na ja Einzelc

Problem Swarming Unsere Agile Master Ausbildung: https://znip.academy/agile Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/l4e6PsnyCNc [0:01] Heute geht es ums Problems Roaming und was das vielleicht sogar mit Bienen zu tun hat und warum man in Agilität, ach egal. [0:10] Music. [0:19] Und herzlich willkommen zum Home of Edgial Master. Mit dabei ist heute die bezaubernde Janina Kappelhof. Und ich Henri Schneider. Heutiges Thema Bienenkunde. Ja schon. Schon? Schon? Ja, ist es. Das Thema [0:37] Also gerade in den Kanmanen-Folgen erwähnst du häufiger, ja da gibt’s halt so ein Problem-Screming und dann wird das halt erledigt. Ja. Und dann ist natürlich die Frage ja problem, hm? Ich verstehe die Worte. Und was ist dahinter? Mhm. Okay, also ich finde dieses Thema programms warming ist eins der ersten Dinge, die ein, Problem Swarming [1:01] Master und wir haben übrigens dieses Jahr unsere Ausbildung in Präsenz also alle Infos auf unserer Webseite, wie auch immer. Was man als Addualmaster unbedingt, jemandem beibringen können sollte, ist, wie kommen Teams in diese Handlungen des Problems Warmings? Mhm. [1:21] Ist, wenn ich feststelle, ich habe ein Problem, Zu arbeiten? Das passiert recht häufig, dass ich feststelle, okay, hier ist ein Problem. Mhm. Und kümmern sich darum, dieses Problem zu lösen, Das hat verschiedene Gründe, warum man das unbedingt machen möchte. Also warum ich finde, dass das jeder unbedingt machen möchte. Ich ich stelle mir’s so vor, ich sitze im Büro und auf meinem Rechner irgendwie so ein Pop-up so fatal und dann rote Reißleine direkt an meinem Schreibtisch einfach nur zack und dann, rotes Licht überall und alle Kollegen rennen zu mir an den Arbeitsplatz. Wenn wir von Präsenzteam sprechen, dann funktioniert das genauso. Das sieht wirklich so aus. Das ist häufig dann keine rote Leine, sondern diesen Button. Für manche sind das wirklich dieses gibt ja so bei China guides gibt es diese Buttons ja. Auf die man hauen kann, wo dann Alarm, Alarm oder. [2:17] Man kann es auch selbst besprechen, nicht genau oder es gibt diese ganz häufig sehe ich diese Schweinis Ja, stimmt, die sehe ich auch häufig. Mhm. Das benutzen auch häufig liberating structure Facilitatoren, ne, um die Aufmerksamkeit von der Gruppe auf erlangen, Bei manchen Teams ist es auch so eine Art Reiz, also dass eine bestimmte Lampe angeht, so eine Alarmlampe, dass man quasi die Zeile code oder das Thema den Satz, den man gerade schreibt, noch beenden kann. Nicht ganz so, Heavy Metal rausgerissen wird aus seiner finde ich auch ganz gut. Für manche ist aber dieser visuelle Reiz auch viel krasser als der auditive Reis. [3:00] Gibt es wieder Teams, die markieren das mit so einem Team. Er hat das mit so einem großen, pinken Flamingo, der aufgestellt wurde und wenn der Stand, dann war klar, wir müssen jetzt problem-Storming machen und war ein extreme Programming-Team, jedes extreme Programming-Pair hat dann, aufgehört zu arbeiten und er hat sich diesen Flamingo zugewandt und wenn dann alle Teams beisammen waren oder häufig, wenn schon zwei, drei Pärchen zusammen waren, wurde über dieses Problem gesprochen, weshalb dann das vierte, fünfte Pärchen noch dazugekommen ist. Also problemsforming ist, ich habe ein Problem festgestellt, fataler Aero und ich ziehe die Reißlinie im wahrsten Sinne des Wortes und alle Beteiligten, des Teams kümmern sich darum, dieses Problem jetzt zu lösen. Aber jetzt halte ich die doch alle von der Arbeit ab Halte ich damit alle von der Arbeit ab? [3:47] Sind das sinnvoll? Na ja, in der Regel ist dieser fatale Aero, etwas, das ich nicht für mich schon lösen könnte. Also ich begebe dieses Problem ja grade nur dann raus, wenn es ad hoc keine Lösung gibt in meinem Arbeitsbereich. Mhm. Dieses Reißleine ziehen. Das haben wir in den Kammernfolgen, glaube ich, auch erzählt. Kommt eben aus der lieben Production-Richtung. [4:08] Eben aus dem Bereich Kammbarn, dass die Produktionslinie, wenn sie weiterlaufen würde, Fehler produzieren würde ab dem Zeit, wo ich dieses Problem entdeckt habe. Nehmen wir an, ich würde Autos halt produzieren und ich habe irgendwas im Cockpit, was fehlt oder ich stelle fest, dass irgendein Teig kaputt, wäre es ja unsinnig, würde ich die Montagelinie weiterfahren lassen und dann immer wieder dieses. [4:31] Cockpit einsetzen und dann haufenweise defekte Fahrzeuge herstellen, die ich hinterher alle quasi wieder reparieren muss. Von Hand? Ja. Teuer? Wäre es ja sinnvoll, einfach mal anzuhalten. Alle tun sich zusammen und gucken halt, vielleicht ist in dem Schritt vorher schon irgendwas schiefgegangen und das kann man irgendwie kurz beheben und dann geht’s wieder weiter. Und natürlich kostet das auch Geld, also diejenigen von euch da draußen, die in Produktionsbetrieben arbeiten, die wissen ganz genau, wie toll das sein kann, so eine anzuhalten. Da redet man wirklich über viele Nullen im Minutentakt Das bedeutet also nicht diese Produktionslinie anzuhalten und dann erstmal eine Stunde zu quatschen, Das bedeutet wirklich, wir haben hier ein Problem. Ihr wisst alle Bescheid, wie gehen wir damit um und dann gemeinsam zu entscheiden, wir riskieren Fehlproduktionen und manuelle Nacharbeit, oder Team XY kann sich um dieses Problem kümmern oder wir müssen Experten von außen anfragen, der kommt, aber wir machen’s halt jetzt und nicht erst, wenn wir gleich Pause haben oder Daily in fünf Stunden. Für euch Führungskräfte, wenn ihr zu so einem dazukommt, ist nicht die Frage, wer ist schuld, sondern was braucht ihr, Die Frage ist auch nicht, wer es war übrigens. [5:48] Ist ja nicht immer dasselbe, ne? Und wer war’s? Warum möchte ich das machen? Also zum einen, ich erzeuge halt Warum möchte ich das? [5:55] und du hast jetzt darüber gesprochen, dass Fahrzeuge dann manuell nachbearbeitet werden müssen, wenn ich in der Fahrzeugproduktion bin. Ich habe auch häufig solche Probleme im Code und wenn ich wirklich Continuse integration, Deployment, Teams habe, also wirklich Teams, die Softwareentwicklung richtig gut verstehen auf modernsten Stand, dann habe ich dieses Stück Software ganz ganz schnell verteilt in alle möglichen Windesrichtungen und bis zum Kunden hin und ich will diesen fatalen Airrohr nicht bis zum Kunden hin verteilen. Den so schnell wie möglich aus diesen ganzen Code Dupliketten, die ich in so einem Codeverwaltungstool haben kann, bereinigt und erledigt haben, damit alle Tests grün laufen und dich verlässliche Aussagen darüber machen funktioniert die Software, die ich daraus liefere. Und dasselbe, wenn ich in einem Dienstleistungsverhältnis bin, mein Produkt ist also eine Dienstleistung Ich stelle fest, es haben sich Rahmenbedingungen geändert wie Gesetzestexte. Ich möchte das gerne sofort wissen, und nicht erst in fünf Stunden. Mhm. Wenn ich wirklich über Schnelltaktige, effektive, effiziente Team spreche, wenn ich meine Release sowieso erst in einem Jahr habe, Mich da ein bisschen rein entspannen, aber wir sprechen ja hier von Agilität auf höchstem Niveau und nicht von. [7:15] Pseudo Agilität, wo halt einmal im Jahr geliefert wird. Also von daher, wenn dein Anspruch ist, dass du wirklich agile schnelltaktige Continues, also agile Prinzipien richtig ernst gemeint, dann ist Problem Swaming etwas, das man unbedingt machen möchte Das findet dann häufig eben je nachdem, was denn jetzt hier diese Reißlinie. Reißleine auslöst, findet dann eben in der Regel sofort eine Art ad hoc Besprechung statt. Meiner Erfahrung nach ist die nicht länger als fünf Minuten. Wie durchführen? [7:46] Und es gibt in der Regel innerhalb von einer Stunde eine Lösung. Das sind so meine Größen. Wenn jetzt ein Imperiment auftritt, würdest du eine Triage machen, mit mache ich daraus jetzt ein Problem-Storming? Bringe ich’s zum Daily oder, Einfach nur im Backlog Ich glaube, dass jeder einzelne im Team relativ gut abschätzen kann, ist das etwas, das uns hier richtig im Arsch beißt, wenn wir’s auch nur eine Sekunde länger ignorieren oder ist es etwas, das auch in fünf Stunden, ne, also beim Daily Problem ist und Zeit hat. Also es gibt ja unterschiedliche Klassifikationen von das beißt uns in den Arsch. Wenn ich jetzt festgestellt habe, mein Bürostuhl ist kaputt aber ich kann darauf grundsätzlich noch sitzen, dann ist das was anderes als irgendein Server ist grade nicht mehr am Netz oder irgendwer hat zu Hause kein Internet mehr oder was weiß ich, also was so wirklich ad hoc Probleme machen kann....

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147 Mein Team nervt und nörgelt?! Wir reden heute übers Jammern, nörgeln, meckern, motzen, über ganz viel schlechte Laune in Teams und wie du als Agie Coach damit umgehen. Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/sMWvw8mWjto [0:13] Music. [0:23] Du hörst den Snipcast, das ist der Podcast in dem wir Themen ein bisschen tiefer legen, die du als Azure Coach oder als Führungskra eines eigenen Teams unbedingt wissen solltest, die dir aber sonst nirgendswo beigebracht werden. Wir teilen hier ganz, ganz viel Praxiserfahrung mit dir. Ich bin Wirtschaftspsychologin und psychologische Beraterin und deswegen gibt es heute wieder ein psychologisches Thema. Das Thema [0:50] Wir kommen in unseren Trainings, insbesondere psychologische Sicherheit oder auch unsere Ausbildung, Coachings zu Edgie Coaches ganz ganz häufig in die Situation, dass wir gefragt werden, was mache ich denn, Denn mein Team sich in so einer endlos Spirale hinein nörgelt. Also einer fängt an, schlechte Laune zu haben und sich über irgendetwas zu beschweren und zu jammern. Und alle anderen steigen ein und schwups ist die Retrospektive irgendwie komplett gelaufen. Das Daily besteht nur noch aus Jammern und auch Kaffeegespräche oder andere Meetings sind, totale Nörgelrunden. Und dafür gibt es Lösungen in Betrachtungsweisen, die zum einen demjenigen, der dann da nörgelt, auch ein bisschen Raum gibt, denn die Frage ist ja, braucht Ansteckungsgefahr! [1:39] die Person vielleicht jetzt auch gerade einfach Raum und gleichzeitig allen anderen und vor allen Dingen dir als Agile Coaches auch ermöglicht dich abzugrenzen und Grenzen zu setzen, also bis hierhin ist nörgeln und jammern und motzen okay und ab hier eben nicht mehr. Der Hintergedanke dabei ist, nörgeln, jammern, motzen eigentlich, na ja, mehr die Emotionen, die dahinter liegen, also. [2:03] Wut, Enttäuschung, Trauer, fehlendes Selbstbewusstsein, all das sind Funktionen im Team, die ansteckend sind. Man weiß nämlich heute, dass Emotionen, unter Teammitglieder ansteckend sind. Wenn also jemand besonders viel gute Laune hat, dann steckt sich das an aber eben andersrum auch wenn jemand besonders schlechte Laune hat, dann steckt sich das auch an und häufig ist eben schon der Start in den Tag ein Riesenunterschied wie man sich den Rest des Tages fühlt und da kannst du als Führungskraft oder als Adlercoach natürlich wahnsinnig viel tun, setzen. [2:39] Bevor so ein Meeting überhaupt losgeht. Vorweg gesagt, alle Emotionen sind gut Alle Emotionen sind gut! [2:45] alle Emotionen haben eine Funktion, die einen haben eine offensichtlichere Funktion, eine, die dir grad in die Karten spielt. Andere haben eine eher, persönliche Funktion und trotzdem sind aber alle Emotionen, die in Teams auftreten, gut. Wichtig ist eben trotzdem, dass Emotionen diese Gruppendynamik beeinflussen. Meetings, Retrospektiven oder auch deine ganzen Teamentwicklungsprozesse, also auf einen längeren Zeitraum betrachtet, absolut Auswirkungen haben, deswegen ist es wichtig, sich mit Emotionen im Team zu beschäftigen. Es gibt immer Menschen, die in Teams mehr jammern als andere. Das hat nichts damit zu tun, dass die einen resilienter sind als die anderen oder dass diejenigen, die weniger. Nörgler = bessere Teammitglieder? [3:29] Motzen, nörgeln, bessere Mitarbeiter sind, im Gegenteil, Menschen, die ihre Emotionen nicht teilen, können eben auch ganz gefährlich werden für deine Gruppendynamik, weil man relativ spät erst mitbekommt, wenn diese Menschen unzufrieden sind. Oder vielleicht ja auch sogar wirklich einen Punkt haben, von daher höre ganz genau hin, wenn gejammert, genügelt, gemotzt wird, wenn Emotionen gezeigt wird und das darf eben so ein bisschen die, gefunden werden zwischen Emotionen zeigen und zu viel oder zu wenig zu zeigen, Was ist das? [4:03] Nörgeln, motzen, meckern. Das sind alles Wörter, die mehr oder weniger aus der gleichen Gruppe kommen, aber sie bedeuten alle ein bisschen was anderes und das schauen wir uns jetzt einfach mal genauer an. Ist so ein bisschen eine weinerliche Art und Weise, manchmal auch ein bisschen theatralisch, ne? So diese jammerige Diva. [4:24] Häufig sehr wortreich, also da bekomme ich häufig sehr, sehr viele Worte zu, wenn jemand jammert, bekomme ganz, ganz viele Erklärung. Gleichzeitig ist dadrunter so eine Art trauriger Unterton und diese jammerige Kommunikation ist leider eine relativ, häufige Kommunikationsform, wie genau das zusammenhängt mit Inter und Intra, also, Prozessen in uns, das schauen wir uns gleich nochmal ein bisschen näher an. Also das Jammern ist eher so eine weinländische Art und Weise, sehr wortreich. Nörgeln, nörgeln hat so einen, aggressiven Unterton, einen sehr anklagenden Unterton, einen ärgerlichen Unterton und manchmal ist es auch so ein bisschen griesgrämig, ne, so nörgelige Teammitglieder sind häufig so, auch wenn sie im Äußeren ganz anders sind, klingen sie so ein bisschen wie alte Rentner, die nörgeln, dass schon wieder ein Kind einen Ball in den Garten geschossen hat oder der Postbote die Briefe geknickt hat. Das ist so eine nagelige. [5:26] Grundstimmung. Und dann gibt es noch das Klagen, soll es häufig sehr schmerzreich, auch so ein bisschen verwandt mit dem Jammern, ne, so ein Jammerndes, Schmerz ausdrücken. Es hat häufig was mit Unzufriedenheit zu tun und auch das ist eher Anklagend, also wenn ich klage über jemanden oder über etwas, dann ist in der Regel jemand anders schuld und in der Regel habe ich wenig Spielraum damit umzugehen. Also jammern, nörgeln, klagen, wirken sehr ähnlich, haben aber ganz unterschiedliche Konnotationen und entsprechend ganz unterschiedliche Funktionen, wenn sie in einem Team auftreten und insbesondere auch wenn sie in einer Gruppendynamik sich multiplizieren. Warum machen sie das? [6:07] Jammern oder nörgeln oder klagen. Warum genau machen Menschen das? Da gibt es eben intrapsychische und interpsychische Funktionen, intrapsychisch ist. [6:19] Brauche das für mich und meine Klärung im Kopf oder meine geistige Gesundheit und interpsychisch ist, ich habe irgendeine Absicht damit, in meiner Beziehung mit anderen. Also in der Gruppe zum Beispiel, in der ich gerade unterwegs bin. Das ist super interessant, drauf zu achten, ist die Funktion von diesen Jammern nörgeln, Klagen dieser einen Person oder der Gruppe etwas intrapsychisches, also die das grade, um in einer Einzelperson gesund zu sein oder in ihrer Gruppe sich zu festigen, wenn der Systemtheorie wissen wir ja, dass Gruppen selbst erhalten sind, also es kann auch ein intrachischer Gruppenprozess sein, jetzt gerade genörgelt wird um sich abzugrenzen von außen oder einen interpsychischer Prozess, also in Beziehung stehend zu anderen, die allererste Funktion, die so ein Jammern haben kann, ist, einfach mal Druck abzulassen. Also da muss er einfach mal was raus. Da ist irgendwie das Fass voll. Man will so ein bisschen durchlüften. Im englischen heißt es dann auch Venting, also ich öffne einfach mal alle Fenster, lass meinem ganzen Frust einfach laufen. [7:28] Erzeuge dadurch Besserung in mir selber oder eben als Gruppe, dass man einfach einen frustrierten Moment erwischt hat....

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Scrum vs KanBan Unsere Agile Master Ausbildung: https://znip.academy/agile Dise Folge auf YouTube: https://youtu.be/6YzAK9E0Bys [0:00] Es gibt einen guten Grund, warum wir jetzt die Master Ausbildung anbieten und nicht nur die Scrum Master Ausbildung, denn es gibt noch mehr agile Frameworks als nur Scrum, Es ist ganz cool, die auseinanderhalten zu können und zu wissen, wo fange ich denn jetzt je nach individuellem Team damit an. [0:18] Music. [0:27] Hallo und herzlich willkommen zum Snipe Cast deinem Podcast für was, wie anders sagen? Ja nicht, immer wieder ein bisschen was anderes drin. Ist der einzige Podcast, den du brauchst, wenn du mit Teams zu tun hast und die ordentlich entwickeln möchtest? Und welches Thema wir heute haben, erzählt uns heute Janina. Das haben wir ja im letzten Podcast so festgelegt. Wir sagen so selten unseren Namen, wenn wir eine gute Idee. [0:58] Ich probiere einfach mal. Ja, neues du hast den Snapcast, wir sind Henry Schneider und Janina Kappelhof Neues Intro [1:07] Wir bringen dir jede Woche die goldenesten, größten Perlen der Teamarbeit und Agilität, aus unserer und aus unserer Coaching-Erfahrung, also wirklich aus der Praxis und heute geht es um ein ganz besonderes Thema, das ich mitbringe ich bin huckt Ich bin so was von aus. Wir reden über etwas, das tatsächlich im Redaktionsplan steht, tatsächlich als nächstes Thema und ich finde, das passt so gut, weil ich habe letzte Woche einen Coaching-Call von dir mit angehört. Ja. Das Thema [1:42] Und mir ist aufgefallen, dass du das immer wieder sagst, aber selten in die Tiefe erklärst Und das machen wir heute. Oh krass, ey, das das große Thema. Und zwar glaube die Frage gestellt. [1:56] Was würdest du denn präferieren, wenn du Agilität einführst und deine Antwort ist in der Regel, Was würdest Du präferieren? [2:02] Kann man. Ist korrekt. Jetzt in der Regel meine Antwort Und eine ganz ähnliche Antwort würde ich auch geben. Das ist so die erste Empfehlung, die wir beide aussprechen und in der Regel ist die Begründung dafür, es ist leichtgewichtiger und man nimmt die Leute halt da mit, wo sie gerade stehen ohne einen Riesenchange einzu, Aber lass uns doch mal ein bisschen auseinanderzupfen, was eigentlich die großen Unterschiede zwischen Scrum, Was ist an KanBan leichtgewichtiger? [2:31] dieses klassische wir starten mit Scrum. Also das ist auch kann man auch genau das was mir dann häufig so entgegnet mit hä? Ich denke du machst Scrum. Du bist doch hier Agilität und so. [2:42] Ja. Und ich nenne mich ja auch selber Scrummaster. Das stimmt. Dass das nicht immer unbedingt mit Scrum starten muss oder dass das nicht unbedingt bedeutet, dass am Ende Scrum dabei rauskommt. Ich finde, das ist etwas, was wir hier mal, heute bisschen näher. Finde ich gut. Also das Thema heute ist, was ist der Unterschied zwischen Scrum und Cadman? Ja. Ach so, ich hätte gedacht, das Thema ist, warum würde ich dann eher mit Kanvan anfangen, aber ja die Antwort habe ich ja schon gegeben. Ach so, ja, genau. Weil’s leichtgewichtiger ist. Ja, das stimmt. Punkt. Aber warum? Was daran ist denn leichtgewichtiger? Wir haben schon ein oder zwei Konkrete kann man folgen ja auch spendiert haben da eben die Prinzipien erläutert, die eigentlich nur dahinter stehen. Mhm und die Werte und die Werte, genau, Das ist es schon fast. Also damit ist es eigentlich erklärt, wie es funktioniert und da drin ist sowohl die Schönheit als auch die Kompliziertheit. Ich finde, wir dürfen hier auch noch mal explizit erwähnen, das Kannen nicht einfach nur ein Bord ist. Ja. Sondern kann man es ein bisschen mehr als ich habe Borden spalten. Das wissen ja auch viele nicht. Viele sagen ach so, Jahn kann man dort haben wir schon seit Jahren. [3:57] Da gehören Prinzipien und Werte dazu, die gelebt werden müssen und wenn man diese Prinzipien oder geliebt werden sollten, wenn man diese Prinzipien weglässt, dann hat man vielleicht ein nettes Board irgendwo an der Wand kleben, aber die Funktionsweise dahinter Ist ein bisschen eine Art Lebenseinstellung, finde ich. Ne, ja, so groß hätte ich’s jetzt nicht gleich äh schon. Aber okay. [4:22] Was ist denn für dich die Lebenseinstellung hinter Kammer? Wirklich so dieser dieser Blick da drauf, also vielleicht auch nicht ganz so viel planen. Also ich finde planen immer gut, also einen Plan zu haben, Finde ich gut dadran, strikt festzuhalten. Eben nicht so sehr und kann man, plant gar nicht so viel, sondern reagiert mehr. Ich persönlich habe das Gefühl, das passt besser zum Arbeitsalltag von vielen Unternehmen, denen ich die ich so sehe. Die wollen häufig Scrum haben, weil sie das eher kennen, brechen sich dann tierisch ein damit ab, diese Prinzipien, die hinter Scrum liegen, zu leben, obwohl sie die vielleicht gar nicht brauchen. Mhm. Das finde ich ist es auf jeden Fall wert, Und ich finde, das ist auch ein bedeutender Unterschied zu Scrum, ne, also kommt ohne Plan aus oder sehr wenig planen. Scrum. Der große Plan [5:15] Und übrigens auch safe und uns Spotify und Nexus, die, bauen ja alles drum herum um dieses Planenevent. Und das ist ein Dreh- und Angelpunkt in DrameWorks. Bei Kanban gibt es eine Spalte, wo sich freigezogen werden kann. Mhm. Was auch immer jetzt grade das nächste Dringendes. Ich schaffe bei Scrum so ein bisschen mehr planerische Verlässlichkeit. Mhm. Währenddessen ich bei Kannbarn mir, jederzeit immer nur angucke, was ist das nächste, wichtigste Thema für mich? Genau. Deshalb habe ich nicht so viel Plan. Der Alltag, den ich erlebe in vielen Unternehmen. [5:55] Ist eher so, wir haben gerade unser Planning gemacht im Scrum und manchmal nur eine halbe Stunde später, irgendein Ereignis im Unternehmen passiert, ja. Was diesen Plan schon wieder über einen Haufen schmeißt. Genau und dann kann ich den Plan eben auch gleich sein lassen. Mhm. [6:11] Arbeitet deswegen mit so einem kontinuierlichen Durchfluss, also ja, bei Scrum oder Safe gibt es oder Nexus gibt es das schon auch, dass man versucht, einen kontinuierlichen Fluss aufzubauen, aber der bewegt sich in einer und da haben wir den nächsten Unterschied. Wir haben bei Scrum und den ganzen Kram haben wir Sprints, also Zeiträume, in denen wir Planen. Das ist eine Folge dieses Planungsanspruchs. Wir haben Iterationen, die sind immer gleich lang, damit wir eben auch Planungsintervalle vergleichen können und bei Kanban haben wir eben keine Sprints, keine fest Zeiträume, in denen wir Planbarkeit herstellen wollen, sondern das ist wirklich ein kontinuierlicher Durchlauf, der von heute auf morgen sich komplett ändern Produkt vs...

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Teams in skalierten Umfeldern Heute haben wir ein Thema und wechseln mittendrin noch Richtung uneinig. Wir sind uns heute richtig uneinig. Eigentlich haben wir drei Podcasts in einem aufgenommen. Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/QSzXdukiFVs Agile Master Training: https://znip.academy/agile Das Thema Schon über Skalierung unterhalten und daraus ist irgendwie die Frage entstanden, wie geht’s denn eigentlich den Teams in skalierten Umfeldern? Und schlecht. Schlecht, warum geht’s denen schlecht, es geht den Team immer schlecht. Was? Nein, mein mein Team ist immer wunderbar, also ich weiß nicht, was du mit deinen Teams machst. In Transformation geht’s den Teams immer schlecht. Nein, was genau meinst du? Ich habe mir dann ich weiß nicht mehr ganz, wie diese Frage entstanden ist und ich habe mir dabei eben so gedacht mit na ja Es ist schon eine Sache. Ich habe dieses Scrum oder kann man auf Teamlevel, ich habe meine Rituale eingeschwungen und so weiter und das geht alles. Und jetzt sind da plötzlich noch andere Teams, weil ich einen skalierten Umfeld bin, Dadurch kommt ein bisschen mehr Komplexität dazu und mit der darf ich ja auch irgendwie umgehen. Mhm. Okay, also für mich wäre, Abhängigkeiten so der allererste Punkt oder der allererste Unterschied, der mir auffallen würde, wäre ich bin abhängiger oder weniger also ich bin als Team nicht so frei mir meinen Rhythmus zu wählen. Mhm. Ich bin als Team nicht so frei meinen Backlog zu verhandeln. Mhm. Ich bin als Team nicht so mein Produkt zu gestalten. Also es ist eine ganze Menge weniger Selbstorganisation. Da hast du, glaube ich, schon einen interessanten Punkt genannt, der so eine Rahmenbedingung ist für das, was wir heute betrachten. Wahrscheinlich, dass die Teams am gleichen Produkt arbeiten. [2:21] Im skalierten Umfeld genau. Ich war gerade so was sagen wie auch sonst kenne ich sehr wenig Teams, die tatsächlich so selbst organisierte Reife haben, dass sie sich ihr Produkt auch selbst überlegen können. Ja. Aber zumindest ein paar Eigenschaften davon in skalierten Umfeldern ist das glaube ich alles sehr viel vorgegebener. Welche Eigenschaft ist haben soll, einfach weil das auf einem anderen Level mhm, vorstrukturiert und koordiniert wird. Mhm. Also ne, wenn wir über Flight Level reden, die Strategie und die Koordinative, die ist schon gelaufen. Ja. Bin nur noch die umsetzende Gewalt. Das ist direkt auch schon ein guter Punkt, der mir in allen skalierten Frameworks auffällt. Eine Art koordinative Ebene gibt. Also die scheint wichtig zu sein auch zum Einrichten, damit das alles zusammenspielt. Mhm. Auf dieser Ebene sollten wir uns natürlich auf eine Art wie auch immer gearteten, gleichen Takt einigen, dann vielleicht auch unsere Ziele miteinander abstimmen. Und. Könnte zum Beispiel über einen User Story Mapping passieren oder vielleicht sogar, wenn ich Sprints habe, dass ich als Product-Onerin habe ich dann ein bisschen mehr Aufgabe, mich da zu koordinieren, dass ich dann vielleicht schon die nächsten Sprints grob mit ihren Zielen vielleicht sogar vorplane. Product Ownerin Aber jetzt war ja deine Frage für diesen Podca wie fühlen sich die Teams? Ja, die Product Onnerin gehört zum Team. Und wie fühlt die sich jetzt? Die. Überfahren glaube ich von der Abstimmung, die plötzlich herrscht. Ich meine, das ist ein Overhead für die Product, Weiß ich gar nicht, denn als von einem nicht skalierten Team habe ich auch Abstimmungsbedarf. Mhm. Nur nicht mit anderen Teams oder anderen Productornern oder irgendeiner strategischen Initiative, sondern ich muss mich abstimmen mit, Kunden mhm. Marktrecherchen, User-Experience, Tests, was auch immer alles dazugehört. Und ich glaube, ich, mich so abstimmen und zusätzlich noch mit den anderen Teams, die am gleichen Produkt arbeiten. Ja, viele richten dann so eine Art Chief Product Ownerinnen ein, die das mehr in Richtung, und Stakeholder sich macht und gleichzeitig habe ich das für meinen wahrscheinlich Modul, auch noch. Nee. Nicht? Nee, das ist mehr oder weniger alles schon geklärt. Ach so, ich kriege nur noch so einen Backlog und das muss ich abarbeiten. Mehr oder weniger? Ja dann, dann fühlen sich Teams in skalierten Umfeldern ja noch wohler, weil sie ja weniger Nachdenken brauchen. Teams nee, das glaube ich eben nicht. Also ich kann mir vorstellen, dass dieser höhere Grad an Abhängigkeit, manche Teams auch einfach sehr entlastend ist. Weil es ein reines Abarbeiten, also und das ist gar nicht negativ gemeint, also das es ist einfach auch schön, wenn ich nicht selber. Koordinieren und so weiter und so fort machen muss, sondern wenn das schon erledigt wurde auf ja in einem anderen Fluglevel. Wenn es schon User-Interface-Designs gibt, an die ich mich nur noch halten muss. Ich muss mich nicht entscheiden, wie das Menü aussieht. Das ist schon lange entschieden worden. Trotzdem, dass beides passiert. Also dass ich zum einen die Strategie für das Produkt zu erfüllen habe, auf dem ich mich auf koordinativer Ebene mit den anderen Teams einige und dass ich für die Funktionen, die ich integriere, also mein Team integriert, dass ich mich da auch mit Kundinnen entsprechend unterhalten und einigen darf, wie das aussieht. Auch weil vielleicht auf koordinativer Ebene und, dann höher auf Portfolio oder strategischer Ebene auch nicht alles gesehen wird, denn viele Sachen werden auch, Expertenebene. Beobachte ich anders? Mag sein, dass wir das anders beobachte ich es auch an. Wenn das auf Teamebene erst diskutiert wird. Ja. Dann ist der Rückweg in die anderen Teams zu spät, braucht ja nicht in die anderen Teams nehmen wir mal an ich hätte einen Scrum Framework mit Sprints dann habe ich, Sprints entsprechend auszuplanen, von mir aus mit einem Release-Burndown für die koordinative Ebene, um die Strategieziele zu erfüllen und gleichzeitig werde ich auch, was weiß ich, technische Schulden von dem Modul, was ich, bearbeite eben auch beseitigen dürfen. Genau und diese technischen Schulden haben Auswirkungen auf die anderen Teams. Das muss wieder zurückgespielt werden, Testframework umstelle, weiß ich nicht, Test modular mache oder umstelle von Red Head, eins auf Red Head zwei, dann hat das Auswirkungen auf die anderen Teams. Ich kann diese nicht mehr alleine treffen, Das mag sein und es gibt genug, die kann ich alleine treffen. Also ich würde mich mal aus dem Fenster lehnen und sagen, in einem großen Konzern, mit mittelständischen Unternehmen, kann ich nicht mal als Team das nicht in einem skalierten Umfeld ist, diese Entscheidung treffen, ohne dass andere Teams davon betroffen sind. Von daher würde ich jetzt sagen, das funktioniert vielleicht in einer Startup-Buble. Nicht in Unternehmen, die bisschen größer sind und glaube ich nicht und vielleicht habt ihr da draußen ja eine ganz andere Beobachtung und könnt uns eure Meinung dazu sagen. Team Henry, Systemgrenze Was hast denn du sonst noch so für Beobachtungen und Teams installierten Umfeldern? Ich finde noch so diese Dimension Systemgrenze ganz interessant, also kommen Teams in so eine Art Wettbewerb oder Konkurrenz miteinander. Ich beobachte das manchmal schon innerhalb eines Team, dass Menschen so was wie Userstories reservieren Mhm. Da möchte ich als nächstes dran arbeiten, so Handtuch einmal ausrollen und fertig. Und ich kann mir vorstellen, dass das in skalierten Umfeldern. Auch ein Thema ist, dass sich diese Teams zwar abgrenzen voneinander und als einzelne Einheit sich verstehen im Organisationssystemkontext oben Teambuilding zu betreiben und gleichzeitig aber nicht zu weit diese Grenze fest sein darf, als dass so was wie Kompetenz und Wissen und Austausch von Experten vielleicht, also dass auch ähm einer meines Team wechselt, dass das trotzdem noch passiert mehr als Schwierigkeit vorstellen. Und das würde ich auf die koordinative Ebene auch bringen, also genau dieses Thema. Du willst eine koordinative entscheiden lassen darüber. Wo die Teams sich abgrenzen von anderen Teams. Ich würde das auf jeden Fall beobachten und da drauf gucken, ja? Entsprechend handeln, ja, das funktioniert System theoretisch nicht, weil du kannst nicht beeinflussen, wo das System selbst seine eigene Grenze setzt, Ich kann die Grenze setzen. Nee. Kannst du nicht? Das sind das sind ja keine offiziellen Entscheidungen, sondern das sind inoffizielle, das sind Bauchgefühlgrößen. Du kannst schon häufig in einem Team, Subgruppen nicht wieder auflösen. Also ich bekomme das manchmal nicht hin, dass wenn wirklich ganz starre Subgruppen entstehen und gar keine aufeinanderzugehen und Teambuilding passieren will, aus welchen Gründen auch immer, dann habe ich manchmal schon in einem einem Team so Gruppen. Mhm. Die bestehen dann aus drei, vier Leuten und auf Organisationsebene kann ich vielleicht sagen, dass das Team Tiger und das ist Team Erdmännchen. Aber ob die sich dann auch so voneinander abgrenzen, oder ob die ganz anders zusammenarbeiten, das ist ein Kulturthema, das kann man nicht bestimmen, Ich kann ja aber, wenn ich in meinem Team beim durchaus feststelle, dass ich noch ein Knut brauche. Dann kann ich das ja auf die koordinative Ebene bringen mit hey wir haben im Team Erdmännchen festgestellt. Wir bräuchten noch ein, Genau und wenn Gnus aber Erdmännchen hassen, weil das Unternehmenskultur technisch eine Systemgrenze ist. Ja. Dann bekommt man das nicht so schnell aufgelöst. Das ist das ist dann Thema der Operativen. Okay, da bin ich wieder bei dir. Man kann das nicht bestimmen, wer sich wo zuständig äh oder zugehörig führt. Das müssen die Leute schon selber entwickeln. Man kann den Dialog initiieren. Braucht auch nicht darüber reden, ob Leute sich zu oder nicht entweder das passiert, das ist eine Erfahrung, Gefühl von Zugehörigkeit ist eine Erfahrung. Würdest du also einfach laufen lassen? Na ich würde das schon beeinflussen wollen, dass ich genug bei Erdmännchen eingliedern kann, aber ich kann das nicht bestimmen. Ich dafür ich brauche dafür eine Begleitung auf der operativen. Dieses Anregen, das würde dann einfach,...

Neurodiversität Janina Kappelhoff findet das Thema Neurodiversität unglaublich spannendend. Erst dadurch können wir wirkliche Diversität in unseren Teams und Organisationen herstellen. Es geht um gehinfreundliches führen. Beziehungsweise welche Aspekte von verschiedenen Forschungen dürfen wir eigentlich beachten, wenn wir über Teamarbeit oder Zusammenarbeit sprechen? Da hat sie euch heute ein paar Modelle mitgebracht. Los geht’s. Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/E3UtXxiuKtA Links Friederike Fabritius: https://friederikefabritius.com Menschen lesen: https://znip.academy/mk Team Resilienz: https://znip.academy/tr Teamphasen: https://znip.academy/teamuhr Das Thema Was Janina total interessant findet und du sicher auch wahnsinnig interessant, für dich und dein Team, findest...

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Impediment Heute geht es um Impediments oder Impediment. Also Hindernisse. Wir verwenden den englischen Begriff, da dieser in der Agilen Bubble geläufiger ist. Das Thema kommt aus der „Wie anfangen?“ Folge. Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/kms-_8hZKpU Impediments sind Rudelschweine! Impediments sind Hindernisse, die im Arbeitsalltag, vor allem für unser Team auftreten. Im Scrum Guide steht...

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Vulnerable Leadership Vulnerable Leadership ist ein Thema, welches in unserer Social Media Bubble (LinkedIn und Manager Magazine), gerade gehyped wird. So ist es uns auch in unserer aktuellen Psychologische Sicherheit Masterclass begegnent. Wovon Janina Kappelhoff gern berichtet. Es geht darum sich in einer Führungsposition oder mit Führungsaufgabe verletzlich zu zeigen. Psychologische Sicherheit Masterclass: https://znip.academy/ps Unsere...

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Team Estimation Game Das Team Estimation Game ist Henrys Lieblings Schätzmethode. Du möchtest Agile Master werden? Schau Dir unser diesjährige Präsenzausbildung an: https://znip.academy/agile Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/sYCI25gl6N0 Schätzmethode Wir schätzen in der Agilität relativ zueinander. Warum hat Janina Kappelhoff auch gut in der Wahrnehmungspsychologie Folge beschrieben. Für diese relativen, statt absoluten, Schätzungen benötigen wir...

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Wahrnehmungspsychologie Heute hat Janina Kappelhoff eine Solo-Folge und natürlich geht es um Psychologie, genauer: Wahrnehmungspsychologie! Stell Dir vor, Du könntest einen Projektplan aufstellen und der wäre perfekt und auf den Tag genau. Wie das geht und welche Aspekte zu berücksichtigen sind, darum geht es heute.   Ein Thema, was noch aus den Folgen 066 Haltung...

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Die eine Frage Es geht um die eine Frage, die Henry Schneider häufiger gestellt wird: Was ist das wichtigste Kriterium für die erfolgreiche Einführung von Agilität? Eine sehr gute Frage! Diese Folge auf YouTube: https://youtu.be/2YcE9orUG04 Die Antwort Henrys Antwort ist: SlackTime Diese erfüllt gleich mehrere Kriterien und bildet die Basis für vieles andere. Beispielsweise kann...

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Ein Produkt Oft werde ich gefragt „Warum nur ein Produkt pro Person in der Agilität?“. Meist mit einem Unterton, als würde ich unmögliches von den Organisationen oder den sich darin befindlichen Menschen verlangen. Und schon sind wir an dem Punkt, wo Janina Kappelhoff ihre Jugendsünden beichtet… Unser aktuelles Scrum Master Training: https://znip.academy/scrum   Diese Folge...

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Skalierung Skalierung ist die Königsdisziplin in der Agilität, an der die meisten Firmen scheitern. Nachdem wir uns nun ein bisschen mit Agilität auf dem Teamlevel vertraut gemacht haben, geht es nun auch darum mal zu schauen, wie dies denn mit Skalierung aussieht. Also vielleicht auf organisatorischer Ebene. Denn wie gut ist Dein Scrum, wenn zwei...

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